De quelle manière le rééquilibrage de la main‑d’œuvre exerce‑t‑il de la pression sur les bassins de talents?

L’émergence de la « nouvelle normalité » du travail découle des pressions conjoncturelles et structurelles qui s’exercent et de la manière dont ces pressions influencent les décisions prises par les employés et les employeurs. Pour les employeurs, cela a signifié de prendre des décisions dans un contexte marqué par la hausse de l’inflation, le ralentissement économique et l’affaiblissement de la demande, l’instabilité géopolitique et le besoin de sécuriser leur bassin de talents.

Les décisions des employés sont elles aussi influencées par la conjoncture économique, alors que les salaires réels ont continué d’être mis sous pressions dans de nombreux marchés pendant tout le premier semestre de 2023. Mais ces décisions sont également influencées par la réalité d’une population active vieillissante et dont le nombre diminue. Selon les projections, la pénurie de main‑d’œuvre qualifiée pourrait atteindre 85 millions d’emplois d’ici 2030, alors que de nouveaux rôles et de nouvelles technologies telles que l’IA générative feront augmenter la demande de nouvelles compétences et diminuer celle d’autres types de compétences.

L’interprétation des conditions actuelles du marché sous différents angles peut influencer la manière dont employeurs et employés perçoivent leurs enjeux respectifs ainsi que les lignes de conduite les plus probables. Par exemple, les employeurs sont plus sensibles à la perception selon laquelle les entreprises sont aux prises avec des défis financiers. Seulement 47 % des employés sont en accord avec le fait que leur entreprise soit soumise à des pressions sur le plan de la croissance ou des profits, comparativement à 61 % des employeurs. Cet écart de perception varie considérablement selon la région, le secteur et la génération, reflétant probablement le sentiment d’instabilité ou de vitalité économique au sein de la population

Employés et employeurs estiment que les employeurs ont repris du terrain dans la perception de l’équilibre du pouvoir, le pouvoir perçu des employés s’étant accru de 8 % au cours des trois dernières années. Les employés affichent aussi une légère baisse de confiance quant à leur influence dans le marché du travail, 31 % d’entre eux estimant que les conditions du marché du travail leur sont actuellement favorables, comparativement à 37 % l’an dernier.

Malgré la perception d’avoir gagné de l’influence, les employeurs continuent d’être préoccupés par l’accès aux talents et aux compétences recherchées, et se demandent comment demeurer productifs avec des équipes qui sont de plus en plus réparties. Sur la liste des risques liés à la main‑d’œuvre recensés par les employeurs, attirer de nouveaux talents et retenir les talents actuels figurent respectivement au premier et au deuxième rang, alors que la rémunération des employés se place au troisième rang. La principale préoccupation des employés concerne la rémunération et les augmentations, suivies de la rétention des talents et des questions liées à l’épuisement professionnel et au bien‑être. Pour répondre à ces risques, les entreprises doivent être en mesure d’intégrer leurs approches en matière de travail hybride et de télétravail, d’utilisation de l’immobilier, et de nouvelles technologies et compétences dans une stratégie globale.

Selon les données sur la « nouvelle normalité », le mode de travail hybride est là pour de bon, car les employés montrent peu d’attirance pour la reprise du travail à temps plein dans un bureau physique et aucune politique ou pratique ne peut changer cette tendance.

La définition de travail « hybride » ne fait toutefois pas consensus.

Chez les travailleurs du savoir, c’est‑à‑dire ceux dont le travail consiste essentiellement à utiliser leurs capacités d’analyse ou leur expertise technique dans un environnement de bureau, employeurs (47 %) comme employés (37 %) expriment une préférence pour une formule à deux ou trois jours de télétravail par semaine. Toutefois, s’ils avaient le choix, la moitié des employés préféreraient n’avoir qu’une seule journée de travail au bureau par semaine et 34 % souhaiteraient le télétravail à temps plein. D’autre part, seul un employeur sur cinq préfère le télétravail à temps plein pour les travailleurs du savoir.

Le sentiment des employés varie considérablement selon le secteur, la région, l’âge et le genre. Les femmes ont plus tendance à préférer le télétravail à temps plein (49 %), le travail hybride étant leur deuxième choix (41 %).Les hommes expriment une préférence à peu près égale pour le travail hybride (42 %) et le télétravail à temps plein (43 %). Les employés du secteur des services financiers et de celui des sciences de la santé et des sciences de la vie sont plus susceptibles de préférer le télétravail à temps plein (52 %) que les employés du secteur de l’énergie (37 %), par exemple.

Les réalités du travail hybride et du télétravail ont refaçonné la façon d’interagir et de renforcer la culture au sein des équipes, allant même jusqu’à changer la façon dont les gens se présentent. Par exemple, à peine 49 % des employés disent se présenter régulièrement à la caméra lors des réunions virtuelles, comparativement à 72 % des employeurs. La flexibilité des horaires et de l’apparence ainsi que les outils de télétravail ont également modifié la relation que les employés entretiennent avec le bureau physique. Au lieu d’être un simple lieu de travail où l’on se rend régulièrement, le bureau est devenu une sorte de destination, un carrefour où l’on noue des relations sociales, renforce l’esprit d’équipe, crée une expérience culturelle. Plus que toute autre caractéristique physique du bureau, comme les salles collaboratives ou les billards électriques, les employés citent, comme principale raison d’aller au bureau, la capacité de continuer de socialiser avec leurs collègues.

Même avec les changements touchant le travail hybride et le télétravail, les employeurs ne semblent pas avoir entièrement établi de cadre de politiques appropriées à l’infrastructure physique.

Une main‑d’œuvre plus décentralisée peut exposer les employeurs à des risques imprévus liés à la fiscalité ou à l’observation fiscale, selon la durée et le lieu de télétravail des employés. Seulement 14 % des employeurs ont indiqué que la prise en compte des risques fiscaux liés au télétravail faisait partie de leurs principales préoccupations, malgré les progrès des gouvernements en matière de législation sur le télétravail et d’exigences en matière d’observation fiscale.Fait encore plus révélateur, seulement 7 % des employés ont mentionné ces mêmes risques fiscaux.

Les outils numériques et les environnements de travail virtuels de plus en plus sophistiqués ont également une incidence sur la façon dont les employés et les employeurs considèrent les voyages d’affaires à court terme. Parmi les employeurs, 56 % envisagent une réduction modérée à importante des dépenses consacrées aux voyages d’affaires et à la mobilité dans l’avenir, compte tenu de l’amélioration des approches virtuelles du travail. Un peu plus de la moitié (52 %) des employés s’attendent à un nombre modéré ou élevé de voyages d’affaires en 2023, par comparaison à 60 % d’entre eux qui le souhaitent.

Alors que les attentes à l’égard du travail flexible, du télétravail et du travail transfrontalier évoluent à mesure que l’acceptation des nouvelles technologies se généralise, il est important d’accorder la priorité à l’expérience humaine du travail dans le cadre d’une stratégie de gestion des talents qui tient compte des risques tout en réalisant pleinement le potentiel de la main‑d’œuvre.

L’IA générative, qui ne s’est que récemment ajoutée aux sujets de discussion technologique courants, est une technologie disruptive qui fait partie du processus de réinvention du travail numérique en général. L’IA générative peut interpréter et intégrer des flux de données disparates et créer des résultats selon un style particulier. Une des forces de cette technologie est qu’elle offre la possibilité de créer une « ébauche » de travail, qui peut ensuite être évaluée et améliorée par des personnes.

Même si on ne commence qu’à exploiter les possibilités de l’IA générative, on s’attend à ce qu’elle ait un impact énorme sur le marché du travail, sur les cheminements de carrière et d’apprentissage ainsi que sur les réalités du travail. Alors que les catégories d’emplois spécialisés liés à l’IA et à l’apprentissage machine devraient exploser au cours des cinq prochaines années, employés et employeurs nourrissent déjà des attentes et effectuent des investissements en lien avec cette technologie.

Employeurs et employés exprimant une opinion favorable nette quant à la capacité de l’IA générative de stimuler la productivité et de créer de nouvelles méthodes de travail représentent une proportion de 33 %, et une proportion d’opinion favorable nette encore plus grande de 44 % de ceux qui s’attendent à ce que la technologie permette plus de flexibilité au travail. Ce sentiment très favorable à l’égard de l’IA générative peut s’expliquer davantage par les promesses liées à cette technologie que par une expérience directe, étant donné qu’un petit nombre d’employés (49 %) utilisent ou s’attendent à utiliser l’IA générative au cours des 12 prochains mois, comparativement à 84 % des employeurs.

Il n’est peut-être pas étonnant que les employés (73 %) et les employeurs (91 %) du secteur de la technologie, des médias et des télécommunications paraissent plus susceptibles d’utiliser cette technologie au cours de la prochaine année.

Cette nouvelle réalité du travail met en lumière l’importance de l’agilité et de l’intention dans les décisions en matière de main‑d’œuvre. Elle exige des entreprises qu’elles évaluent leurs compétences – tant les compétences techniques, comme l’IA générative, que générales, comme la pensée critique et la résilience – et qu’elles déterminent en quoi leur stratégie de gestion des talents globale appuie les objectifs d’affaires, les engagements en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) et une culture d’entreprise fondée sur la confiance. 

La « nouvelle normalité » du travail est marquée par des pressions internes et externes complexes, avec lesquelles employeurs comme employés doivent composer, et qui font toutes appel à des solutions fortement axées sur les besoins et les expériences des gens. 

C’est dans les périodes de disruption et de transformation que les dirigeants ont le plus besoin d’investir dans une approche axée sur l’équipe plutôt que l’individu, en encourageant la collaboration, en favorisant le consensus et, en fin de compte, en bâtissant une culture reposant sur la confiance.

Les entreprises qui accordent la priorité aux gens lorsqu’elles prennent des décisions en matière de main-d’œuvre affirment obtenir de bien meilleurs résultats. Un sous-groupe d’entreprises (environ 20 %) répond aux critères de succès dans des domaines clés liés au leadership, à la DEI, au renforcement des compétences et aux méthodes de travail.

Les critères de succès comprennent notamment les éléments suivants :

• Des employés qui font confiance aux dirigeants et sentent que ceux‑ci leur font confiance et les habilitent
• Des dirigeants qui se soucient de leurs employés en tant que personnes
• Des employés qui se sentent connectés et inspirés au travail
• Des employés qui se sentent bien informés
• Une main‑d’œuvre diversifiée
• Des efforts consacrés à renforcer les compétences pour l’avenir
• Une équipe de dirigeants alignés sur de nouvelles méthodes de travail

Ces entreprises ont obtenu des résultats bien meilleurs que celles qui ont éprouvé des difficultés quant à ces mêmes indicateurs de succès. Cela comprend une probabilité 2,5 fois plus élevée d’avoir des employés qui se sentent connectés à leurs équipes et qui sont quatre fois plus susceptibles d’affirmer avoir une charge de travail équilibrée. Pour montrer comment ces entreprises sont en mesure de renforcer leur résilience, leurs employés sont cinq fois plus susceptibles de convenir que leur entreprise peut s’adapter et renforcer les compétences pour l’avenir, et deux fois plus susceptibles d’être optimistes quant à la capacité de l’entreprise d’attirer les talents dont elle a besoin. Leurs indicateurs en matière de productivité et de culture d’entreprise sont aussi sensiblement plus élevés.

De meilleurs résultats pour les entreprises « prospères »

Alors que les outils et les technologies transforment le marché du travail, les entreprises doivent prendre conscience que l’obtention de meilleurs résultats découle clairement de mesures plus centrées sur l’humain et inclusives. Les solutions partielles qui n’ont pas été pensées en fonction des gens ne créeront pas la main d’œuvre agile et résiliente nécessaire pour répondre de manière dynamique aux défis conjoncturels et structurels.

Alors que la « nouvelle normalité » présente une vision de la façon dont le travail a été réinventé, les entreprises devraient envisager de faire évoluer leurs stratégies sous cinq angles :

Se réinventer de façon stratégique en fonction du grand rééquilibrage :

Les entreprises doivent se positionner pour faire face aux défis cycliques du marché, tout en comprenant que les changements structurels dans les priorités des employés en matière de rémunération globale, de travail hybride et de culture générale nécessitent une capacité d’adaptation et de résilience. Les anciens modèles de gestion des talents et structures organisationnelles ne sont pas conçus pour le contexte dynamique actuel.

Mettre les marchés du travail interne et externe sur un pied d’égalité au moyen de la PVE et des parcours d’apprentissage :

La sécurisation des compétences recherchées repose sur la capacité de votre entreprise à recruter et à développer les talents au sein de vos effectifs actuels ou chez les futurs employés.  Les entreprises doivent veiller à ce que la rémunération globale et les possibilités de carrière soient équitables, tant en interne qu’en externe. Cela inclut des ajustements internes à la rémunération totale pour tenir compte de l’inflation et des programmes de rémunération globale qui favorisent le bien-être d’une main d’œuvre diversifiée. Le raffinement des méthodes en matière de recrutement, de perfectionnement ou de requalification peut favoriser la stabilité et la croissance de la main‑d’œuvre.

Définir et cultiver une culture axée sur les gens (l’humain au centre) en misant sur la confiance :

Les dirigeants ne devraient pas sous-estimer l’importance de la confiance et de l’empathie pour obtenir de meilleurs résultats. Passer d’une mentalité axée sur le « moi » à une mentalité adoptée par toutes les parties axée sur le « nous » contribuera à accroître la productivité et à renforcer les liens grâce au travail d’équipe. Il est possible de renforcer la confiance en faisant preuve de transparence et en mesurant les comportements, les attitudes et les résultats au moyen de différentes sources de données. La compréhension des paramètres peut ensuite mener à la mise en œuvre d’une mission, d’une raison d’être et d’une culture durables axées sur le « nous » et sur l’« entreprise ».

Optimiser et rehausser le bureau comme destination ainsi que l’expérience qui y est offerte :

Pour les travailleurs du savoir en particulier, la flexibilité fait partie des attentes de base, plus d’un tiers d’entre eux voulant télétravailler à temps plein. Les entreprises doivent déterminer quels rôles peuvent être remplis avec le plus d’efficacité en mode télétravail et établir des points de contact, des technologies et des processus permettant de personnaliser le travail hybride, l’apprentissage et la culture en fonction de cette nouvelle normalité. Une entreprise ne favorisera pas sa réussite en faisant preuve d’aveuglement en matière de mobilité de la main‑d’œuvre et en ignorant les règles fiscales et juridiques. Le recrutement de main‑d’œuvre à l’étranger requiert des mesures de protection afin de limiter l’exposition aux risques, tout en maximisant les avantages du travail flexible pour l’entreprise et l’expérience des employés mobiles. Si l’immeuble n’est pas un facteur déterminant du sentiment des employés, il favorise la culture, la productivité et l’intention de rester; par conséquent, le fait d’avoir la bonne quantité d’espace de bureaux bien aménagés qui encourage la socialisation et la collaboration générera un bon rendement du capital investi.

Accorder la priorité aux gens dans le contexte de la technologie générative :

L’optimisme entourant le potentiel de l’IA générative et l’importance d’offrir une expérience utilisateur harmonieuse avec la technologie représente une occasion pour les employeurs et les employés de collaborer à la création de nouvelles attentes en matière d’avantages, de capacité et de sécurité. Les nouvelles technologies posent des défis sur les plans de la cybersécurité, de la conformité et de l’équité des travailleurs. La technologie ne déjouera pas complètement les problèmes structurels de main-d’œuvre avec lesquels les employeurs sont aux prises, mais pour tirer pleinement parti des nouveaux outils, il est nécessaire de former la main‑d’œuvre et de lui permettre de réinventer le travail en adoptant les nouvelles capacités offertes, tout en gardant l’humain au centre.