세계경제는 회복세···불확실성 증대에 대비해야

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  • 이창용 IMF 아태국장 “세계경제 회복을 구조조정 기회로”
  • 변준영 EY산업연구원장 “기존 산업도 초디지털화 대응 못하면 도태 우려”

EY -  <표1. 초디지털(수퍼플루이드) 시대의 도래>
<표1. 초디지털(수퍼플루이드) 시대의 도래>

2018년 1월 16일, EY한영이 16일 서울 중구 롯데호텔에서 ‘4차 산업혁명의 새 패러다임 – 수퍼플루이드 시대의 기업대응 전략’을 주제로 ‘EY한영 신년 경제전망 세미나’를 개최했다. 이창용 국제통화기금(IMF) 아시아태평양국 국장은 ‘2018년 글로벌 경제전망과 핵심 이슈’를 주제로 한 기조연설에서 “한국을 포함한 주요 국가들이 2018년 경제적으로는 뚜렷한 회복세를 보일 것으로 전망되지만 다른 한편으로는 보호무역주의 강화로 인한 무역분쟁, 지정학적 위험 격화 등 정치적 불확실성은 오히려 커지고 있다”고 진단했다. 또 EY한영 산하 EY산업연구원장 변준영 원장과 김영석 EY한영 디지털 파트너도 ‘수퍼플루이드 시대의 기업대응 전략’ 발표에서 4차산업혁명에 대비하기 위해 기업들이 보다 적극적으로 디지털 전환에 나서야 한다고 강조했다.

◇전세계적인 경기회복 모멘텀을 구조조정의 기회로=이창용 IMF 아시아태평양국장은 “2018년 세계 경제는 견조한 성장을 지속하겠지만 여전히 많은 불확실성이 남아있다”고 말했다.

이 국장이 꼽은 세계 경제의 불확실성으로는 ▲ 미국 세제 개혁의 국내외 파급효과 ▲ 중국경제의 디레버리징·빠른 디지탈화 ▲ 선진국 통화정책 기조 변화 ▲ 세계 무역 회복세의 지속여부 ▲ 지정학적 위험 등이 있다.

이 국장은 “한국 경제는 IT 분야를 중심으로 투자와 수출이 호조를 보이며 회복세를 보이고 있다”면서도 “중장기적으로 지속성장을 위해서는 노동시장 개혁을 통한 고용창출과 노년 빈곤 문제 해결을 위하 사회안전망 구축에 노력해야 한다”고 말했다. 이어 그는 “하드웨어 중심의 IT산업만으로는 국가 경쟁력을 유지하기 어렵기 때문에 소프트웨어 산업 경쟁력을 제고하기 위한 규제완화, 교육제도 개선, 자본시장 육성 등이 시급하다”며 “세계적으로 경기회복세가 확연할 때 우리 경제도 과감한 구조조정을 통해 지소성장을 할 수 있는 기반을 마련해야 한다”고 말했다.

◇초디지털화가 기존 산업 뒤흔든다=변준영 EY산업연구원장은 전세계를 흔드는 4차 산업혁명을 ‘수퍼플루이드’ (superfluid, 초디지털) 상태라고 진단했다. 수퍼플루이드는 물체의 마찰력이 사라지는 초유체 상태를 뜻하는 물리학 용어다.

EY - <표2. 수퍼플루이드(초디지털) 시대 4대 임팩트>
<표2. 수퍼플루이드(초디지털) 시대 4대 임팩트>

변 원장은 “수퍼플루이드는 경제적으로 디지털 시대를 뛰어넘는 초디지털 시대를 의미한다며, 앞으로 혁신이 가속화되면서 수퍼플루이드 시대가 도래할 것이라”고 말했다.

산업적인 의미로는 초디지털 시대에는 ▲이종 사업자와의 경쟁 심화 ▲플랫폼 기업의 독식 ▲패스트 팔로어(Fast Follower) 모델 한계 ▲신(新) 코닥 현상 등의 4가지의 주요한 영향이 산업에 미칠 것 이라고 진단했다.

한국의 경우 IT/소프트웨어 산업은 이미 초디지털 성숙기에 접어들었고, 통신·금융·유통·자동차 등 주요 산업도 초디지털 확산기에 있다.

변준영 원장은 “불확실성이 높고, 한치 앞을 내다볼 수 없는 수퍼플루이드 시대에 효과적으로 대응하려면 기존의 선택과 집중 전략이 아닌, 현재 사업의 수익성을 높이는 작업을 실행하면서도 미래 고부가가치 사업을 발굴하는 ‘듀얼 스트레티지’(Dual Strategy)가 필요하다”고 말했다.

EY - <표3. 국내 기업 4대 생존 전략>
<표3. 국내 기업 4대 생존 전략>

초디지털 시대, 4가지 전략으로 무장하라=EY한영 디지털 리더 김영석 파트너는 수퍼플루이드 시대의 국내기업 생존 전략으로 ▲기존 사업의 신속한 재편(BPR, Business Portfolio Reorganization) ▲디지털 기반 신사업 진출 ▲디지털 플랫폼 생태계 구축 ▲디지털 운영 혁신 등 4가지 방안을 제시했다.

기존의 사업재편이 한계·부실기업 매각에 중점을 뒀다면, 앞으로의 사업재편은 디지털화에 부합하지 않을 경우 수익 사업 또한 과감하게 정리해야 하며 이를 통해 확보한 자원으로 디지털 신사업에 대한 과감 투자를 진행하는 방식으로 이루어져야 한다

또 애플이나 구글과 같은 대형 온라인 플랫폼에 대한 의존도를 낮추고 전산업의 제품과 서비스가 스스로 플랫폼이 될 수 있도록 ‘제품의 서비스화’에 적극 나설 필요가 있다.

김영석 파트너는 “초디지털 시대에 살아남기 위한 4가지 방안을 한마디로 정의하면’ 디지털 전환을 위해 기업의 체질을 바꿔야 한다”라며 “EY한영은 국내 기업의 성공적인 디지털 전환을 위해 적극적인 지원을 하겠다”고 말했다.

 

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EY
EY는 회계감사, 세무, 재무자문, 경영자문 서비스의 글로벌 리더입니다. EY한영(대표이사 서진석)은 EY의 국내 회원법인으로서 약 2,000명의 전문가들이 강력한 글로벌 네트워크를 통해 축적된 풍부한 지식과 경험을 공유하며, 공동의 가치관과 품질에 대한 확고한 의지를 바탕으로 뛰어난 역량을 발휘하고 있습니다. 법인에 대한 보다 자세한 내용은 공식 홈페이지(www.ey.com)를 통해 확인할 수 있습니다.

EY산업연구원은
EY산업연구원(원장 변준영)은 새로운 인사이트 제공을 위해 민/관/학의 아이디어를 기반으로 연구하며, 고객들이 이를 인지하게 함으로써 미래의 변화를 일으키는데 도움을 주는 것을 목표로 하고 있습니다. EY한영의 산업전문 파트너와 자문교수단 등으로 구성된 EY산업연구원은 파괴적 혁신에 대한 주제를 중심으로 글로벌 이슈를 도출하고, 더 나은 질문을 통해 창의적 대답을 찾기위한 노력을 기울이고 있습니다. EY가 트렌드를 앞서서 인지하고 비즈니스 세계에 적용하게 하는 것이 우리의 목표입니다.
EY와 함께 일하는 각 산업의 고객과 전문가들에게 유익한 정보를 제공하기 위해, EY산업연구원은 넘치는 정보의 바다에서 가치있는 시사점을 찾아내 연구하고 대화합니다.

<참고자료>

수퍼플루이드 시대의 도래

수퍼플루이드는 원래 물리학 용어로 움직이는 동안 마찰이 전혀 없어 운동에너지를 잃지 않는 액체인 '초유체'를 말한다. 물리학에서는 초유체는 이렇게 마찰력과 점성이 없는 물질이기 때문에 이동이나 회전 운동을 하면 멈추지 않고 영구적으로 운동이 가능하다.  
이러한 초유체의 개념은 산업적인 관점에서는 수요와 공급, 생산자와 판매자 사이의 가치사슬(value chain)이 사라져 직접 연결이 가능한 상황에 적용할 수 있다. 중개나 유통 수수료가 사라져 거래 비용이 사라지는 반면 정보는 더욱 투명해진다. 이러한 초유동성 시장이 일반화되면 전통적인 시장에서 명확하게 드러나던 산업들의 경계가 모호해지고 결국은 모두 사라지게 된다. 실제로 기존 산업 시장에서 '마찰'은 거래의 흐름을 비효율적으로 만드는 중개 비용이나 유통 수수료라고 할 수 있다. 따라서 새로운 기술과 혁신을 통해 이런 마찰이나 비효율성을 없애면 최소한의 시간에 최적의 가격으로 물건과 서비스를 제공할 수 있다는 것. 생산에서 구매까지의 수요 공급 과정이 마찰이 전혀 없는 초유체처럼 움직이려면 공급자와 수요자가 중간 단계를 거치지 않고 바로 이어지면 되는데, 이런 맥락에서 초유체라는 개념이 현대 산업에 들어오게 된 것이다. 이런 새로운 형태의 시장을 만드는 것은 블록체인 기술과 이를 기반으로 한 빅데이터, 사물인터넷, 인공 지능 등 디지털 기술 덕분이다.

수퍼플루이드 시대 4대 임팩트

1. 이종 사업자와 경쟁
자동차 산업 내 경쟁 구도를 살펴보면, 완성차의 전장화에 따라 부품, 제조, 유통, AS 등 자동차 생태계 밸류 체인에 디지털 기술로 무장한 새로운 경쟁자들이 등장하고 있다. 또한 우버(Uber), 리프트(Lyft), 스포티파이(Spotify)와 같은 플랫폼을 기반으로 한 자동차 산업에 새로운 사업 모델을 가지고 신규 영역을 창출하는 플레이어들이 속속 등장하고 있다.

2. 플랫폼 기업의 독식
현재 공유 경제의 총아로 떠오른 ‘우버’는 2009년 차량공유 서비스로 시작해 프리미엄 택시 서비스 ‘우버 X’, 음식배달 서비스 ‘우버 이츠(EATS)’, 당일 배송 배달 서비스 ‘우버 러시(RUSH)’, 화주와 화물차주를 연결하는 ‘우버 프라이트(FREIGHT)’ 등을 잇따라 출시했다. 운송 플랫폼을 기반으로 물류 플랫폼으로 사업의 영역을 확장해가고 있는 것이다.

3. Fast Follower 모델 한계
먼저 움직이는자(First Mover)와 서둘러 추적하는자(Fast Follower). 지금까지 산업은 이둘의 경쟁 속에서 발전해왔다. 디지털 시대에는 Fast Follower도 발빠른 벤치마킹으로 First Mover를 따라잡을 수 있었다. 하지만 초디지털 시대로 접어들면서 먼저 움직인 기업을 뒤따르는 기업이 쫓아가는 것은 불가능에 가까워지고 있다.

4. 新 코닥 Moment 도래
코닥은 디지털 카메라 등장과 모바일 기기가 보급되는 외부 환경의 변화에 적절하게 대응하지 못한 사례로 꼽힌다. 新 코닥 현상은 파괴적 혁신에 의한 전통 산업의 2차 붕괴되는 현상을 뜻한다.
수퍼플루이드 시대에 파괴적 혁신을 일으키는 새로운 기업의 등장으로 코닥과 같이 기존 사업방식을 고집하다 도태되는 전통기업이 속출할 것으로 전망된다.

EY - <표2. 수퍼플루이드(초디지털) 시대 4대 임팩트>
<표. 수퍼플루이드(초디지털) 시대 4대 임팩트>

수퍼플루이드 시대에 국내 기업 4대 생존전략

1. 기존 사업의 신속한 재편 (BPR, Business Portfolio Reorganization)
과거 사업재편이 재무성과를 개선하기 위해 한계사업과 부실사업을 정리하고 시장점유율과 성장률을 높이는데 초점이 맞춰졌다면, 수퍼플루이드 시대에는 디지털 전환을 목표로 방향성을 다시 세워야 한다. 이를 위해서는 현재 수익성이 충분하더라도 디지털 전환이라는 방향과 어울리지 않는 것이라면 과감하게 정리하고 M&A도 디지털 핵심기술과 인재를 확보하기 위해 추진돼야 한다.
필립스의 경우 2003년부터 헬스케어 기업으로 변신을 추진하기 위해 대형가전 등 성장이 한계에 다다른 사업은 물론 흑자를 보이고 있던 조명부분까지 정리했다. 이렇게 확보한 비용으로 필립스는 영상의료 기기 기업, 원격의료 솔루션 기업, 영상진단장비 기업 등을 잇따라 인수했단. 2003년 필립스 매출비중의 21%를 차지했던 헬스케어 사업은 지난해에는 84%까지 비중이 확대됐고 1.8%에 그치던 영업이익률도 6.4%로 개선됐다.

2. 디지털 기반 신사업 진출
지금까지 신사업 진출은 현재 영위하고 있는 사업의 인접영역으로 확장, 수직계열화를 의미했다. 이를 통해 시장점유율을 높이고 영향력을 키우는 것이 목적이었다. 반면 디지털 기반의 신사업 진출은 기존 업의 본질을 새로 정의하고 전략적으로 접근하는 방식을 뜻한다. 대표적 사례로, 플랫폼 기업 카카오는 은행업에 뛰어들며 오프라인 지점을 통한 면대면 서비스라는 기존 은행업의 공식을 깨고 무점포 비대면 금융서비스를 통해 출범 100일만에 420만명이 넘는 고객을 만들었다.

3. 플랫폼 기반 제품의 서비스화
플랫폼에 올라타는 것으로 성공을 보장하는 시대는 끝났다. 플랫폼 기반 제품의 서비스화란 기존 플랫폼이 만들어놓은 생태계를 이용하는 방식이 아닌 스스로 플랫폼이 돼 생태계를 만들어 가는 것을 의미한다.
재규어의 ‘인컨트롤’(InControl)은 랜드로버나 재규어 차량에 탑재된 스마트카 플랫폼이다. 재규어가 구글의 ‘안드로이드 오토’나 애플의 ‘카플레이’가 아닌 독자 플랫폼 전략을 취한 이유는 안드로이드 이용자나 아이폰 이용자 모두를 공략할 수 있는데다, 독자적인 플랫폼 확장 전략 실행이 가능하기 때문이다. 현재 재규어는 페이팔과 손잡고 인컨트롤에 ‘커넥티드 카 커머스’를 시작했고, 정유기업 로열더치셸과의 제휴를 통해 해당 주유소에 차량이 진입하면 별도의 결제과정 없이 자동으로 결제가 이뤄지는 서비스 또한 도입해 운영 중이다.

EY - <표3. 국내 기업 4대 생존 전략>
<표. 국내 기업 4대 생존 전략>

4. 디지털 운영 혁신
스마트팩토리(제조)와 로봇프로세스자동화(RPA)로 대표되는 디지털 운영도 수퍼플루이드 시대에 맞춰 변화가 일어나고 있다. 지금까지 개별 공장의 혁신을 추구했던 스마트팩토리에 다양한 기술이 연결되는 스마트 컨버전스가 나타났고, 지역적으로 산개해있던 공장을 연결하는 스마트 글로벌 플랫폼이 구축되고 있다. 단순반복적인 업무를 로봇 프로그램이 대신하는 RPA도 인공지능(AI)의 도입과 함께 전사적인 효율성 개선을 위한 수단으로 자리잡고 있다. RPA를 비교적 일찍 도입한 국내 A금융사의 경우 IT시스템과 업무프로세스를 개선하는 등 전사적인 RPA 도입으로 60%가 넘는 업무 부담을 줄일 수 있게 됐다.