Capítulo 1
Ventos contrários prejudicam grandes esperanças
Pressões externas vêm diminuindo o ritmo dos avanços em matéria de sustentabilidade de muitas empresas, mas as que continuam atuando nesse sentido estão captando mais valor.
A COP26 em 2021 registrou progressos incrementais, mas representou um divisor de águas para o setor privado, uma vez que o aumento no grau de do envolvimento resultou em uma reorientação tardia, mas enorme, do capital para a ação climática. Como explica Kristina Kloberdanz, CSO da Macquarie Asset Management, “depois da COP26, não poderia imaginar um lugar melhor para estar do que na gestão de ativos, vinculando o capital aos compromissos assumidos”.
Passados dois anos, o sentimento entre muitos líderes empresariais está mudando, à medida que enfrentam orçamentos limitados. O estudo EY DNA do CFO mostrou que os programas de sustentabilidade são classificados como a mais importante prioridade de investimento a longo prazo para os CFOs, mas são também a iniciativa mais provável de ser cortada ou interrompida para que as metas de lucros a curto prazo sejam atingidas.
A atual turbulência geopolítica, juntamente com a inflação persistente e a considerável pressão sobre as cadeias de valor, são fatores potenciais que levam à conclusão de que uma em cada cinco empresas reviu os seus compromissos climáticos nos últimos 12 meses.
Estaria em andamento uma reavaliação dos avanços em matéria de sustentabilidade no âmbito da organização como um todo?
Aumento da lacuna entre as referências e as observadoras
Para encontrar respostas a esse questionamento, examinamos como as empresas progrediram desde o Estudo de Valor Sustentável EY 2022. Em comparação com o ano passado, há uma polarização crescente das organizações, com uma lacuna gradual, de forma significativa, entre as empresas “pioneiras” (aquelas que tomam mais medidas em relação às alterações climáticas) e as “observadoras” (aquelas que atuam menos). Por exemplo, 95% das organizações de referência continuam mantendo compromissos públicos sobre o clima, mas entre as observadoras este número caiu de 94% para 67%.
As metas de redução também são 25% mais elevadas entre as de referência do que entre as observadoras, e o impacto pode ser duradouro: apenas 7% das observadoras estão aumentando os gastos este ano, em comparação com 50% no ano passado, enquanto 76% das de referência planejam investir mais capital para fazer face aos seus compromissos relacionados a alterações climáticas.
Embora as empresas observadoras claramente não estejam fazendo o suficiente para atender às ambições definidas pelo Acordo de Paris, mesmo as empresas de referência mostram sinais de que seus avanços estão se estagnando, com um número significativamente menor de organizações que se enquadram na definição de referências em comparação com 2022 (7% vs. 32%).
Manter compromissos e capturar valor
A maioria das organizações enfrenta um desafio importante: assumiram compromissos no tocante às alterações climáticas (80%) e agora devem empreender um trabalho árduo para os cumprir.
Kloberdanz explica como ela chegou à Macquarie como CSO, com muitos esperando que ela cumprisse a próxima grande promessa. “Eu disse às pessoas que provavelmente iria decepcioná-las, porque o próximo grande compromisso não seria outro nenhum outro – seria cumprir o que dissemos que iríamos fazer.”
As organizações de referência continuam comprometidas com as suas metas de sustentabilidade e estão exemplificando o valor que pode ser obtido com os avanços obtidos em seus compromissos. Oito em cada dez estão capturando valor financeiro superior ao esperado (diante de 45% das observadoras). Estas preveem que mais das suas iniciativas causarão impacto financeiro positivo, o que traz apoio tanto internamente (por parte da Diretoria) como externamente (por parte dos investidores).
Capítulo 2
Atribuição de poder ao pessoal de alto escalão
Assim como os CFOs garantem que as decisões corporativas considerem as implicações financeiras, os CSOs podem garantir que as decisões considerem as implicações de sustentabilidade.
Os CSO (nas suas diversas denominações) têm desempenhado um papel importante na elevação da sustentabilidade nas agendas corporativas. A análise da EY dos dados corporativos da Forbes Global 5002 indica que as organizações com um CSO estão mais comprometidas com a sustentabilidade, têm metas de redução de emissões mais ambiciosas (54% vs. 44% das organizações sem CSO) e reduziram as suas emissões em 3,6% ao longo de três anos (contra um aumento de 5% nas empresas sem CSO).
São necessárias reduções muito maiores e exigem mudanças transformadoras nas organizações e nos seus modelos de negócio: uma visão claramente definida, identificação de riscos, e oportunidades e estruturas de governança robustas. Os modelos operacionais devem ser adaptados, os portfólios ajustados e as cadeias de valor devem ser mais ativamente envolvidas.
Os CSOs não podem fazer isso sozinhos – precisam capacitar toda a Diretoria para realizar mudanças nos negócios, gerar valor e produzir resultados.
Procurando CSOs satisfeitos
O papel do CSO pode ter sido alçado ao que Robert Eccles e Alison Taylor, em artigo recente da Harvard Business Review ,3 referem-se como “executivos de relações públicas, disfarçados”. Não mais. “O papel do CSO finalmente está se tornando estratégico”, pontuaram os autores, à medida que o foco passa da “responsabilidade social corporativa do bem-estar para a criação de valor sustentável e obstinada”.
Os CSO estão sendo incumbidos de identificar as questões de sustentabilidade que têm um impacto substancial no desempenho financeiro e no perfil de risco de uma organização, mas mesmo as mais empenhadas enfrentam dificuldades, com uma colaboração multifuncional inadequada e um ritmo lento de progresso. Estes fatores estão contribuindo para gerar níveis preocupantes de insatisfação por parte dos CSO – apenas 17% dos CSO e profissionais de função equiparada na nossa pesquisa estão “altamente satisfeitos” nas suas funções e 42% não estão empenhados em permanecer no seu atual empregador. Isto compromete novos avanços e representa riscos consideráveis para a futura continuidade e planejamento estratégico dos programas de sustentabilidade.
O dilema dos CSO
Além do atual cenário econômico e geopolítico que impede o progresso, as CSOs encontram-se muitas vezes operando em organizações onde alguns dos seus homólogos de alto escalão (ainda) pressionam por ações e resultados de curto prazo. Apenas 54% dos entrevistados têm autoridade para responsabilizar os pares de alto nível pelo seu desempenho em iniciativas de sustentabilidade. Isto coloca os CSOs numa posição difícil: são responsabilizados pelo cumprimento dos compromissos climáticos empresariais, mas os líderes das unidades de negócio das suas empresas não lhes são responsáveis pela obtenção dos resultados necessários em matéria de ação climática.
Como observou um dos executivos que entrevistamos, para muitos CSO é fundamental “desenvolver uma capacidade de influenciar sem uma forte autoridade organizacional. Você não pode presumir que simplesmente definirá a direção que todos seguirão. Você precisa estar disposto a negociar, intermediar, ouvir.”
CSOs transformadores
O conjunto de habilidades necessárias para a função de CSO está começando a mudar. “Você precisa de alguém que tenha um conhecimento profundo dos negócios”, afirma o Dr. Lutz Hegemann, presidente de Saúde Global e Sustentabilidade da Novartis, porque “você não quer uma estratégia de sustentabilidade e uma estratégia de negócios – o que você quer é uma estratégia de negócios sustentável”.
Você não quer uma estratégia de sustentabilidade e uma estratégia de negócios – o que você quer é uma estratégia de negócios sustentável.
Utilizando modelos estatísticos, identificamos um conjunto de “CSOs transformadores”, aqueles capacitados pelo CEO a serem líderes de transformação, a partir da nossa amostra. Em comparação com outros CSO, estes líderes dispõem de mais recursos à sua disposição (como um orçamento e uma equipe dedicados) e exercem maior influência internamente. Além disso, os CSO transformadores estão mais satisfeitos e menos propensos a considerar deixar as suas funções nos próximos 12 meses. No entanto, constituem a exceção e não a regra, com apenas uma em cada cinco organizações nessa condição.
Na nossa análise, os CSO transformadores estão promovendo avanços ao:
- Transformar os seus compromissos climáticos em ações, tendo iniciado ou concluído 1,4x mais ações, em média, do que organizações sem CSOs transformacionais (27 ações vs. 19 ações, de 32 avaliadas)
- Comprometer-se com a redução do impacto climático, com metade deles gastando mais no próximo ano e 71% concordando que a sua organização iria prosseguir com uma iniciativa climática mesmo que isso reduza o desempenho a curto prazo (vs. 50% sem CSO transformadores)
- Promover maiores reduções de emissões, com uma redução média de GEE de 21,2% em relação à sua linha de base, em comparação com 18,8% para as organizações sem CSO transformadores)
- Entregar valor superior ao esperado em finanças, meio ambiente, sociedade, clientes e colaboradores
Os CSOs transformacionais têm experiência em liderar mudanças em grande escala, à medida que as empresas procuram líderes de sustentabilidade que tenham experiência operacional e influência para impulsionar a estratégia e implementação de negócios. Como argumenta Pilar Cruz, Vice-Presidente Sênior Corporativa e Diretora de Sustentabilidade da Cargill, “o papel do CSO sempre foi focado no engajamento, mas está passando por uma rápida transformação. Hoje, os CSOs desempenham um papel significativo na definição da estratégia da empresa e envolvem-se ativamente com acionistas, investidores e clientes. Esta mudança fundamental exige uma experiência mais profunda em transformação comercial, operacional, financeira e de negócios.”
Ações a serem realizadas para facilitar os CSO como agentes de mudança
O papel do CSO continua evoluindo. Quem é escolhido para liderar a agenda de sustentabilidade de uma organização e como eles são trazidos para a função influencia a sua capacidade de causar um impacto significativo.
- Selecione (ou desenvolva) um CSO com um conhecimento profundo do modelo de negócios. Capacite-os para que seus imperativos sejam entendidos como essenciais para o valor do negócio.
- Dê aos CSO um lugar estratégico na mesa (ou seja, reportando-se ao CEO e com acesso ao conselho) e a capacidade de promover a responsabilização por iniciativas de sustentabilidade à empresa como um todo.
- Fortaleça a colaboração interna criando estruturas de governança que estimulem a colaboração de equipes multifuncionais, como conselhos de sustentabilidade em nível empresarial presididos pelo CSO.
- Atribua poderes ao CSO para ajudar a definir estratégias e metas de sustentabilidade; desenvolva a capacidade da área de sustentabilidade para colaborar com o negócio na execução da estratégia.
- Certifique-se de que o CSO faça questão de garantir que a organização entende e está preparada para atender às mudanças políticas emergentes e às novas obrigações de relatórios nos domínios em que a organização atua.
Capítulo 3
A potencialização da política para promover os avanços
As empresas líderes utilizam requisitos regulamentares em constante mudança para acelerar programas de sustentabilidade, melhorar a transparência e promover o desempenho.
Embora as políticas e regulamentações governamentais sejam por vezes consideradas inibidoras dos programas de sustentabilidade, estas também podem causar impactos positivos significativos. Políticas como a Lei de Redução da Inflação dos EUA, que inclui fortes incentivos, podem estimular a ação. No nosso estudo, 52% das organizações veem a disponibilidade de subsídios e incentivos governamentais como um acelerador para os seus programas de sustentabilidade.
As organizações globais operam num ambiente regulatório de múltiplas velocidades, altamente complexo e em evolução. Embora possa ser tentador para elas se concentrarem nos domínios geográficos com as mudanças regulatórias mais lentas, ou abordarem os relatórios como um exercício de verificação de caixa, as empresas que adotam o espírito de relatórios estruturados para promover mudanças comerciais subjacentes estão obtendo um valor significativo a partir desses esforços.
Alcance regulatório
A pesquisa EY Corporate Reporting and Institutional Investor mostra que 99% dos investidores utilizam divulgações ESG como parte da sua tomada de decisões, mas 76% sentem que as empresas são altamente seletivas quanto ao tipo de informação que fornecem.
Empresas de todos os setores têm sido alvo de acusações de "lavagem ecológica". Alguns reportaram detalhadamente os seus planos de emissões de GEE e de zero emissões líquidas e, como resultado, foram sujeitos a um intenso escrutínio.4 Essa fiscalização levou a preocupações sobre um aumento da restrição de acesso a informações por motivos vinculados à sustentabilidade (greenhushing), à medida que as empresas evitam fazer declarações e reportar metas por receio de represálias.
Sistemas de proteção e segurança ajudariam. Espera-se que as novas regras de prestação de informações aumentem a transparência, a coerência e a comparabilidade, ajudando a restaurar a confiança entre investidores e consumidores.
- No Reino Unido, há exigências iminentes para desenvolver um plano de transição climática e divulgá-lo no âmbito do quadro do Grupo de Trabalho do Plano de Transição.
- Nos EUA, a Comissão de Valores Mobiliários (SEC) propôs novas regras federais sobre divulgações relacionadas com o clima, enquanto o estado da Califórnia promulgou três regras que exigem que as grandes empresas públicas e privadas que operam no país façam divulgações climáticas de grande amplitude.
- Na Índia, as maiores empresas cotadas são obrigadas a fornecer “garantia razoável” sobre as métricas ESG.
- O Comitê de Normas Internacionais de Sustentabilidade, instituído pelo Comitê de Normas Internacionais de Contabilidade (IASB) em 2021, lançou as suas duas primeiras normas que poderão formar uma base global de divulgações de sustentabilidade para satisfazer as necessidades dos investidores e das políticas públicas.
As regras não estão isentas de críticas. Segundo alguns investidores, a proposta da SEC irá prejudicar muito a inovação e restringir as ambições na matéria. Os defensores de tais regulamentos, no entanto, falam de “condições de concorrência equitativas” e de relatórios harmonizados.
Como destaca Jonathan Gill, Diretor Global de Defesa e Estratégia de Sustentabilidade da Unilever, “a transição para negócios sustentáveis está abordando riscos e criando novas oportunidades; divulgações obrigatórias e padronizadas aumentarão a comparabilidade dos dados da empresa, melhorando a compreensão do desempenho e, potencialmente, da avaliação do negócio.”
A regulamentação a ritmos distintos favorece empresas com mais ousadia
O atual ambiente regulatório complicado e de ritmos distintos cria muita pressão sobre as empresas. No entanto, apenas 22% dos entrevistados pensam nas regulamentações como barreiras às suas iniciativas de sustentabilidade. Menos de três em cada 10 consideram que os requisitos regulamentares são prejudiciais à sua capacidade de trabalhar em uma estratégia com foco no futuro. Tal como refletido pelas empresas que se adaptam à Diretiva de Relatórios de Sustentabilidade Corporativa (CSRD) da UE, as exigências referentes a relatórios – voluntários ou obrigatórios – não se limitam a expor a conformidade, mas também a levar as empresas a planejar e a agir.
A regulamentação não representa empecilho à ação
22%Apenas um em cada cinco CSO enxerga as regulamentações como barreiras às suas iniciativas de sustentabilidade
Na verdade, as nossas entrevistas com CSO indicam que algumas organizações líderes estão utilizando regulamentações para obter vantagem competitiva. Os relatórios integram questões relacionadas a plano de negócios, orçamento, dados, mensuração e relacionamento com o conselho. À medida que as exigências de relatórios aumentam, também promovem sofisticação no entendimento dos dados de que uma organização dispõe e como utilizá-los para melhorar o desempenho e acelerar a ação em áreas-chave.
As empresas que atuam em vários domínios podem se beneficiar se movimentarem os seus negócios ao ritmo das áreas geográficas mais regulamentadas em que realizam suas operações.
Competição e colaboração
Sustentabilidade é assunto de todos. A nossa pesquisa revela que a colaboração dos CSO com os CEO e os CFO é amplamente eficaz (menos de um quarto afirma que seria preciso melhoria em ambos), porém, faz-se necessária uma coordenação mais estreita com outros membros de Diretoria. A maior necessidade de melhor colaboração é com os Diretores de Recursos Humanos (45% acham que são necessárias melhorias moderadas ou significativas), Diretores de Risco (38%) e Diretores de Tecnologia ou Informação (36%).
As lacunas de colaboração são muito menores entre os CSO transformadores, que abandonaram algumas áreas de conformidade, dedicando muito menos tempo a isso do que outros CSO, uma vez que procuram conhecimentos especializados tanto interna como externamente.
Internamente, como Eccles e Taylor observaram no seu artigo da HBR, as organizações requerem a colaboração de indivíduos de várias unidades de negócio e funções em que a sustentabilidade é fator crítico para o sucesso. Por exemplo, a equipe financeira tem se revelado cada vez mais importante nos relatórios não financeiros, tornando cruciais as ligações estreitas com o CFO e o Controller do Grupo. Os conhecimentos especializados sobre os aspectos ambientais, sociais e econômicos são cada vez mais necessários em tudo, desde a biodiversidade, a geopolítica e os direitos humanos até à contabilização do carbono. Os CSO terão de recorrer a esse conhecimento especializado, tanto das suas funções como de outras partes dos seus negócios, para gerir agendas de sustentabilidade cada vez mais complexas.
Além de compreenderem a necessidade de colaborar internamente, as empresas também perceberam com rapidez os benefícios de trabalhar em conjunto, em uma tentativa de evitar duplicações e de inovar mais rapidamente, por exemplo, na coleta e comunicação de dados de nível 3, inovações em embalagens sustentáveis e agricultura regenerativa.5
Até mesmo os concorrentes deveriam colaborar. Um estudo realizado pelo escritório de advocacia Linklaters mostra que 93% das empresas no Reino Unido, EUA, França, Alemanha e Países Baixos querem trabalhar em estreita colaboração com os seus pares na consecução de objetivos de sustentabilidade, contudo, temem infringir as leis da concorrência.6 Os reguladores começaram a emitir orientações para ajudar as empresas a colaborar em iniciativas genuínas de sustentabilidade – especialmente as alterações climáticas.
Ações a serem realizadas para dominar o mundo dos novos regulamentos, que atua em diferentes ritmos
Novos requisitos e padrões de relatórios podem constituir um desafio para todas as organizações, mas isso não deve causar atrasos nas ações a realizar. Aqueles que aproveitarem a oportunidade (especialmente em setores em que os gases do efeito estufa (GEE) são difíceis de reduzir) serão os que promoverão o progresso, proporcionando um impacto ambiental e social tangível e protegendo o futuro do negócio.
- Delegue e colabore internamente. A responsabilidade pelos relatórios de sustentabilidade não devem caber apenas aos CSO. Os CSO devem trabalhar em estreita colaboração com outras funções, como a Controladoria, que pode fornecer conhecimentos especializados e fornecer dados que cumpram os requisitos regulamentares de forma adequada.
- Estabeleça parcerias externamente. Examinar oportunidades de envolvimento com responsáveis pela tomada de decisões políticas, órgãos reguladores, segmentos econômicos e grupos de stakeholders intersetoriais para ajudar a moldar desenvolvimentos futuros e acelerar investimentos.
- Considere a terceirização ou serviços gerenciados para executar a compilação e elaboração de relatórios, permitindo que a equipe de sustentabilidade se concentre nas dimensões substantivas da preparação do relatório (por exemplo, dados, estratégia, risco, alinhamento organizacional).
- Mova-se com a mesma rapidez das partes mais rápidas da sua organização. Não assuma uma posição de “esperar para ver” em domínios em que as mudanças regulamentares são mais lentas ou estagnadas.
- Potencialize o investimento necessário para reunir e capturar dados para relatórios de sustentabilidade. Torne esses dados acessíveis internamente e fáceis de usar para contribuir com a tomada de decisões da liderança e para dar respaldo ao planejamento de cenários e ao desenvolvimento de estratégias.
Capítulo 4
O foco nas emissões de GEE do nível 3
Para manter a elevação da temperatura na faixa de 1,5°C até 2099, as emissões globais de CO₂ devem atingir zero até 2034,⁷ o que aumenta a urgência de abordar o nível 3.
As empresas estão começando a aceitar os seus perfis de emissões de toda a cadeia de valor. Algumas publicaram análises detalhadas das suas emissões de nível 3, que podem representar, em média, 75% das emissões totais de uma empresa, de acordo com o CDP.8 Para os setores de alimentação, mineração e construção, podem representar 90% ou mais.
As emissões de nível 3 são as mais difíceis de se conter porque ficam fora da organização, e isto pode estar contribuindo para as revisões dos compromissos que estamos observando, à medida que as empresas tentam compreender como gerir este desafio. O desenvolvimento de uma estratégia para reduzir o nível 3 pode envolver transformação de fornecedores, projeto de rede, uso de energia em atividades posteriores na cadeia de valor, projeto de produto, comportamento dos consumidores e tudo o que lhes estiver correlacionado.
Reação da cadeia de valor
As empresas estão se esforçando para saber por onde começar com a conformidade com as emissões de nível 3, embora grande parte desse foco seja externo. Por exemplo, 43% mudaram ou estão nas fases finais de mudança para fornecedores com baixa ou nenhuma emissão, enquanto apenas um terço (33%) concluiu ou está nas fases finais de exigir dos fornecedores que reduzam as suas próprias emissões. Um número ainda menor (27%) está ajudando os fornecedores a atingir esse objetivo.
Embora as empresas estejam, compreensivelmente, aumentando suas expectativas em relação aos fornecedores, poderá ser necessária uma abordagem mais colaborativa. “Você não pode simplesmente lançar o desafio por cima do muro”, explica Hegemann, da Novartis. “Temos compromissos ambientais nos nossos acordos com terceiros, mas não somos apenas exigentes, também temos um programa de apoio ativo, em que trabalhamos com os nossos fornecedores para ajudá-los a reduzir as suas emissões de nível 1 e 2.”
Metade dos CSO transformadores forneceu ou está em fase final de prestação de assistência técnica ou financeira aos fornecedores para ajudá-los a reduzir as emissões (contra 20% de outros CSO). Da mesma forma, os CSO transformadores estão conduzindo de forma mais ativa uma série de atividades que terão impacto nas emissões de nível 3.
Em muitos setores, organizações líderes estão atuando em conjunto para desenvolver abordagens harmonizadas que ajudem a ampliar as reduções que os fornecedores podem fazer. Por exemplo, a Unilever está trabalhando com pares por meio do Fórum de Bens de Consumo em iniciativas de cadeias de valor sustentáveis.9 Da mesma forma, a Novartis e outras companhias farmacêuticas estão discutindo abordagens para trabalhar e apoiar parceiros da cadeia de valor. Como observa Hegemann, da Novartis, “se você puder trabalhar em conjunto para tornar essas fontes mais sustentáveis, então isso será de fato um bom investimento”.
As organizações com CSO transformadores também têm mais sucesso no estabelecimento das colaborações internas necessárias para efetuar mudanças. É mais provável que reconheçam a necessidade de a otimização da cadeia de valor ser melhor integrada em toda a organização (58% vs. 42% de outros CSO) e estão dando destaque à cadeia de valor como uma área de investimento chave. Também estabelecem parcerias mais eficazes com os diretores de operações ou da cadeia de valor, com apenas 14% afirmando que são necessárias melhorias na colaboração (contra 40% de outros CSO).
Dados e tecnologia
"Um dos desafios mais sérios do nível 3", observa Keith Tuffley (vice-presidente, co-diretor global, Sustentabilidade e Transições Corporativas) do Citi, "é simplesmente obter acesso a dados confiáveis, que são compostos por cadeias de valor maiores e presentes em diversos níveis. As empresas globais muitas vezes têm milhares de fornecedores, de diferentes regiões do mundo, e em vários níveis."
O desafio dos dados também se estende aos objetivos relacionados com a cadeia de valor sustentável, como a biodiversidade e a rastreabilidade. Por exemplo, uma grande prioridade para a Unilever é garantir uma cadeia de valor livre de desmatamento, e para atender a esse propósito, está utilizando mapas digitais, satélites, circuito fechado de televisão e outras tecnologias para produzir imagens muito mais claras de suas fontes de abastecimento e reduzir o risco de receber itens provenientes de áreas desmatadas.10
Muito, como sempre, se espera da tecnologia. Pesquisa da EY de 2022, realizada com executivos seniores da cadeia de valor de grandes empresas em todo o hemisfério ocidental revelou que à medida que as empresas aumentam as suas conexões digitais em toda a cadeia de valor, a colaboração entre fornecedores torna-se mais fácil. Em particular, 63% das empresas dessa amostra estavam acelerando o uso de tecnologias avançadas para rastreamento e mensuração de sustentabilidade, sendo as três principais plataformas baseadas em nuvem (80%), dispositivos e sensores da Internet das Coisas (63%) e aprendizagem por meio de máquinas e inteligência artificial (62%).
Quase dois terços das organizações na nossa pesquisa (63%) afirmaram que os avanços na IA têm um potencial significativo para otimizar e reduzir as emissões da sua cadeia de valor, bem como para ajudar a identificar riscos. Os CSO transformadores estão mais interessados em adotar dados e tecnologia: 75% veem-nas como um acelerador para as agendas de sustentabilidade das suas organizações (contra 54% de outros CSO).
Ações a serem realizadas para começar agora no Nível 3
As emissões de Nível 3 podem parecer uma perspectiva assustadora, mas as empresas precisam começar sua jornada agora, mesmo que inicialmente sejam pequenos passos.
- Identifique os pontos críticos de emissões de nível 3. Observe toda a sua cadeia de valor e determine em quais pontos está localizada a maior parte das emissões significativas.
- Identifique os riscos incorporados nas suas atividades anteriores e posteriores na cadeia de valor e desenvolva mecanismos para monitorá-los e mitigá-los.
- Interaja com seus fornecedores e clientes sobre suas emissões, reúna dados relevantes e trabalhe para influenciar seus parceiros a melhorarem. Comunique claramente as expectativas, estabeleça compromissos e monitore os avanços.
- Invista em ferramentas digitais, análise de dados e compartilhamento de informações para melhorar sua capacidade de capturar métricas, desenvolver scorecards, definir benchmarks de KPI e estabelecer governança em toda a sua cadeia de valor.
- Examine o design da sua rede para encontrar oportunidades de melhorar o nível 3 e outros resultados de sustentabilidade por meio de mudanças nos locais, rotas, controle e outros fatores da sua cadeia de valor.
Conclusão
Os resultados do estudo EY 2023 Sustainable Value demonstram que os avanços em matéria de sustentabilidade estão aquém do necessário para acompanhar as metas globais. A turbulência pode muito bem ser o novo normal para os negócios, mas mexer "só nos entornos" das emissões de gases com efeito estufa não melhorará a resiliência em um momento em que ela é mais necessária do que nunca.
No entanto, a nossa pesquisa também identifica alavancas importantes que podem ser utilizadas para ajudar a acelerar a mudança e adotar uma agenda de sustentabilidade orientada para o valor em toda a organização:
- Foco na criação de valor. Fatores externos podem criar pressões para que se amenizem as prioridades de longo prazo de modo a atender objetivos de curto prazo. O foco na ampla gama de valores que os investimentos em sustentabilidade proporcionam, além dos puramente financeiros (por exemplo, valor para colaboradores, clientes, sociedade, planeta), pode ajudar as empresas a manter o seu curso durante tempos turbulentos.
- Desenvolver, nomear e capacitar um CSO transformador. Procure (ou desenvolva) CSO com fortes conjuntos de competências em liderança, mudança organizacional e envolvimento dos stakeholders, e posicione-os para terem acesso à liderança de alto escalão. Forneça-lhes significativa titularidade sobre a agenda de sustentabilidade, ao mesmo tempo garantindo que estejam preparados para colaborar estreitamente com seus pares da Diretoria e das unidades de negócios, que serão os responsáveis pela implementação desta agenda. Apoie o CSO com uma equipe de sustentabilidade que possua habilidades técnicas e visão de negócios adequadas.
- Potencialize as exigências regulatórias e de relatórios, empregando-as como ferramentas para melhoria. Utilize as novas exigências de apresentação de relatórios como catalisadores de revisão e mudança interna. Envide esforços para ter o mesmo rigor nos dados e divulgações de sustentabilidade que se verifica nas divulgações financeiras. Para além do cumprimento das obrigações, isto pode melhorar a tomada de decisões e o desenvolvimento de estratégias.
- Comprometa-se com a atuação colaborativa. Envolva os parceiros da cadeia de valor, pares dentro do seu setor e em outros setores de forma construtiva. Desafios assustadores de sustentabilidade, como o nível 3, não podem ser solucionados por uma única empresa ou um setor trabalhando de forma isolada.
- Use dados e tecnologia para acelerar os avanços. Implemente tecnologia para melhorar a eficiência, visibilidade e rastreabilidade da cadeia de valor e para aumentar a confiança nos relatórios corporativos. Aproveite os dados coletados para melhorar os relatórios de sustentabilidade de modo a contribuir para a tomada de decisões e o desenvolvimento de estratégias dos líderes, e para apoiar a inovação.
Embora haja, sem dúvida, muitos desafios a superar, este continua a ser “um lugar incrível para se estar”, diz Kristina Kloberdanz, da Macquarie. “A influência, a escala e o impacto que podemos causar são incríveis.”
Consignamos agradecimentos especiais aos seguintes membros do EY Research Institute – John de Yonge, Patrick Dawson, AnnMarie Pino, Mike Wheelock, Bhavnik Mittal, Sampada Mittal e Swathi Sivaraman – pelas suas contribuições para este artigo.
Resumo
As empresas precisam continuar a avançar nos seus programas de sustentabilidade se quiserem que o mundo cumpra as metas estabelecidas no Acordo de Paris. As empresas lideradas por CSO transformadores, que se beneficiam das exigências previstas nas políticas em mudança e que estão enfrentando as emissões de nível 3, estão obtendo mais avanços e o maior valor a partir de seus esforços.
