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Un patrimoine familial a toujours une longue histoire derrière lui. Comment lui assurer également un grand avenir ?

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EY - Un patrimoine familial a toujours une longue histoire derrière lui. Comment lui assurer également un grand avenir ?

« Pour récolter les fruits d’un pommier, on ne le taille pas. Au contraire, on le laisse pousser de sorte que plusieurs générations puissent également en cueillir les pommes. C’est exactement la même chose pour un patrimoine familial », affirme Wout Coppens, Partner en charge des Private Client Services. Il évoque les avantages d’un ‘single family office’ et explique comment les entrepreneurs peuvent en ériger un.

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EY - Wout Coppens

Wout Coppens
Partner EY Private Client Services
+32 (0)2 774 9308
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Pour gérer leur patrimoine de manière structurée, certaines familles font appel à un ‘multi-family office’ (MFO), qui fournit des services à plusieurs familles. Néanmoins, de plus en plus souvent, un 'single family office' (SFO) propre est créé pour offrir une gamme plus étendue de services personnalisés, et pour assurer encore plus de confidentialité pour la famille. « Dans des pays comme les Pays-Bas, l’Allemagne et le Royaume-Uni, le 'single family office' est fortement ancré dans la tradition. Mais, en Belgique aussi, il a tendance à se généraliser », affirme Wout Coppens.

Un SFO après la vente d’une entreprise familiale

La vente de l’entreprise familiale est souvent à l’origine de la création d’un 'family office’. « Une somme importante intègre alors la holding familiale », explique Wout Coppens. « Liquider immédiatement la holding et verser l’argent aux actionnaires n’est pas intéressant, du point de vue fiscal. En outre, la plupart des familles trouvent important que plusieurs générations puissent récolter les fruits de ce qu’ont accompli les générations précédentes. En gérant conjointement le patrimoine de façon structurée, on peut réaliser un meilleur rendement, tout en préservant le sentiment d’appartenance de l’entreprise familiale. »

Cependant, les familles aisées qui ne vendent pas leur entreprise et qui souhaitent garder le contrôle sur la gestion de l’entreprise familiale ont également souvent besoin d’être accompagnées dans la gestion et dans les décisions relatives à leur patrimoine privé et à celui de leur entreprise. « Un SFO simplifie les choses pour la famille. Il permet d’éviter les dispersions de patrimoine — avec de meilleurs rendements potentiels — et permet à la famille de garder l’esprit tranquille. En outre, des accords solides et une gestion centrale réduisent le risque qu’une mauvaise décision de l’un de ses membres donne une image négative de l’ensemble de la famille. »

En tenant compte des aspirations de chaque membre individuel de la famille, on crée une large base pour les décisions finales relatives au 'family office'.

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Family office virtuel

En théorie, il n’y a pas de minimum en ce qui concerne le patrimoine dont doit disposer une famille pour pouvoir ériger un SFO. « Cependant, en fonction des services que la famille souhaite obtenir du SFO et du personnel nécessaires à cet égard, on remarque, en pratique, qu’un SFO n’a véritablement d’intérêt qu’à partir d’un patrimoine total d’environ 30 millions d’euros. Si la famille ne les possède pas (encore), elle peut commencer par s’offrir les services d’un MFO, ou par travailler avec un 'family office virtuel' (VFO). Ainsi, elle n’aura pas à créer de société distincte et fera essentiellement appel à des consultants externes pour les services requis. »

Plan par étapes pour la création d’un SFO

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Discussion approfondie avec chaque membre individuel de la famille

Chez EY, la création d’un 'single family office' débute par une consultation approfondie et un entretien séparé avec chacun des membres de la famille. « Chaque membre est impliqué de façon intensive », explique Wout Coppens. « Je tiens en effet à bien comprendre ce que chacun pense du processus personnellement. Toutes les voix doivent être entendues, en particulier dans les familles avec un père de famille un autre membre de la famille dominant ».

À quoi faut-il réfléchir ?
En vue de préparer la création d’un 'family office', il est nécessaire de poser entre autres les questions suivantes :

  • Quels membres de la famille auront des parts dans le SFO , les membres directs, seulement, ou également des parents par alliance ? Si quelqu’un meurt, qu’adviendra-t-il de ses parts ?
  • Dans quoi le SFO investira-t-il ou non ? Dans un portefeuille d’investissement et/ou en immobilier ? Prendra-t-il des parts dans des start-up et scale-up ? Dans d’autres entreprises familiales, du Private Equity, de l’immobilier… ? Comment se déroulera le rapport des résultats obtenus ?
  • Quels services le SFO fournira-t-il et quels collaborateurs seront nécessaires à cet égard ? S’agira-t-il uniquement de gestion et de rapports, ou aussi d’un accompagnement fiscal et juridique de la famille et de ses membres individuels (donc également de planification successorale) ?
  • Quels membres de la famille joueront un rôle actif au sein du SFO et sous quelles conditions ? Quel rôle peut endosser un membre de la famille (membre du conseil d’administration, collaborateur administratif, rôle actif dans l’exécution de la stratégie d’investissement…) ?
  • Quelle politique le SFO appliquera-t-il en matière de dividendes ? Quel pourcentage des bénéfices sera versé et dans quels cas dérogera‑t‑on à cette politique ?

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Proposition de consensus

Une proposition de consensus sur la création et le fonctionnement du SFO est ensuite présentée à la famille et discutée en groupe. Cette discussion est éventuellement suivie d’autres entretiens individuels avec les membres de la famille en vue de parvenir à l’élaboration d’un document définitif.

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Création du SFO

Le 'family office' est ensuite façonné sur base du consensus atteint. S’il existe un vecteur, comme une holding familiale, celui-ci peut être transformé en SFO. Sinon, une société doit être fondée. Un conseil d’administration est désigné, ainsi souvent qu’un conseil consultatif, du personnel est recruté, une structure est créée pour un bon corporate householding, un rapport en bonne et due forme, etc.

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Conseil externe

En fonction des collaborateurs dont dispose le 'family office' en interne, celui‑ci devra plus ou moins continuer, après sa création, à faire appel à une expertise externe. « Grâce aux liens de confiance que nous avons tissés avec la famille, il arrive fréquemment qu’EY continue, au fil des années, d’intervenir en tant qu’expert externe pour un 'family office' ou de siéger au conseil consultatif. Pour l’évaluation d’une scale-up dans laquelle la famille souhaite investir, par exemple, pour des conseils en matière de fiscalité immobilière à l’étranger, ou si un membre de la famille souhaite lancer une nouvelle activité, avec le soutien et une partie du patrimoine de cette dernière. EY dispose en interne d’un savoir‑faire (international) très étendu pour pouvoir répondre à tous ces types de questions. »