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Les boards ont un impact stratégique sur l’avenir des entreprises

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EY - Les boards ont un impact stratégique sur l’avenir des entreprises

Le rythme et l’échelle des changements technologiques, économiques et légaux constituent assurément une série de défis pour les entreprises, mais créent également de nouvelles opportunités.

Patrick Rottiers, CEO d’EY Belgium : « Les conseils d’administration (boards) ont plus que jamais un impact stratégique sur l’avenir des entreprises. Ils doivent se préparer à cela. » Dans son livre blanc ‘Board agenda 2018’, l’EY Center for Board Matters énonce les dix grandes priorités pour les conseils d’administration européens.

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La vision de Patrick Rottiers

Les conseils d’administration évoluent-ils aussi rapidement que l’environnement dans lequel opèrent les entreprises ?

Patrick Rottiers : « Pas encore, mais les administrateurs comprennent bien qu’ils ont une quantité croissante de responsabilités à assumer. De plus en plus de questions leur sont posées, directement ou indirectement, par des actionnaires institutionnels et autres qui trouvent beaucoup d’informations sur internet et comparent aussi davantage ces informations. La menace d’une action en justice plane lorsque ces actionnaires pensent détecter des erreurs. Le temps où les boards avaient une fonction quasi cérémonielle est révolu. Leurs décisions ont désormais un impact stratégique sur l’avenir des entreprises. »

Quels sont, selon vous, les principaux défis pour les conseils d’administration ?

Patrick Rottiers : « La transparence est surveillée, entre autres pour ce qui concerne la rémunération des cadres, mais aussi dans d’autres domaines. Cela exige non seulement un effort de la part des boards, mais aussi, dans bien des cas, un changement de mentalité au sein des entreprises, où la détermination de la quantité et de la nature des informations communiquées au conseil d’entreprise est souvent culturelle. Il doit régner une confiance absolue entre les cadres et le board. »

Que se passe-t-il si les conseils d’administration ne parviennent pas à faire preuve de transparence ?

Patrick Rottiers : « L’employeur devra alors intervenir en imposant des contraintes, ce qui n’est pas souhaitable. Je prends de nouveau l’exemple de la rémunération des cadres.

La loi autorise les actionnaires à consulter non seulement les chiffres y afférents, mais aussi l’intégralité de la politique de rémunération. Ils peuvent ainsi se faire une idée de la valeur effective que crée le personnel et de la mesure dans laquelle cette valeur contribue à leurs objectifs en tant qu’actionnaires. »

On attend également une attitude critique de la part des administrateurs…

Patrick Rottiers : « C’est exact : on attend du board qu’il se montre critique envers le monde extérieur et envers lui-même. Les administrateurs doivent avoir une bonne compréhension de ce qui se passe autour d’eux, de la disruption du paysage économique.

Quoique ‘disruption’ me semble un terme trop fort. Il y a toujours eu des changements, provoqués par la technologie et les nouvelles formes de collaboration. À présent, les transformations se suivent à un rythme très soutenu. C’est pourquoi il est plus crucial que jamais, pour les administrateurs, de comprendre la stratégie des entreprises, en évolution constante. » 

Et les conseils d’administration doivent eux aussi se remettre en question ?

Patrick Rottiers : « Les boards doivent effectivement porter un regard critique sur eux-mêmes. Disposent-ils par exemple d’une bonne combinaison de compétences ? Possèdent-ils l’expertise nécessaire en interne et des personnes capables d’aller à la recherche de nouvelles opportunités ? Pourquoi ne pas intégrer, par exemple, un entrepreneur de start-up ?

Une personne qui a prouvé qu’elle savait, en peu de temps, accomplir un parcours intéressant, et qui a acquis une grande expertise ce faisant. L’expérience d’une start-up dans un environnement mature peut créer de la valeur pour toutes les parties. »

Quelles sont les grandes priorités pour les boards européens ?

1

Créer de la valeur à long terme et définir le but de l’organisation

Non seulement les parties prenantes entendent comprendre les aspirations et le niveau de performance des entreprises sur le court terme, mais elles attendent en outre des boards une stratégie claire pour créer de la valeur à long terme ainsi qu’un discours plus clair sur le rôle social qu’endosse l’organisation.

2

Interagir avec les actionnaires

La Shareholders’ Right Directive (SRD) européenne offre aux conseils d’administration une opportunité d’interagir davantage avec les actionnaires et, ainsi, de mieux faire correspondre les stratégies d’entreprise et d’investissement à leurs intérêts à long terme. 

3

Se concentrer sur les rapports d’entreprise

Les rapports d’entreprise doivent permettre aux investisseurs, parties prenantes et autorités de surveillance de mieux comprendre les objectifs stratégiques d’une organisation et les progrès enregistrés dans la réalisation de ces objectifs. De ce point de vue, les boards doivent se demander si les bons IPC financiers et non financiers sont rapportés. 

4

Optimiser les décisions sur l’allocation de capital

Les parties prenantes attendent des membres du conseil d’administration qu’ils adoptent un rôle actif en développant des stratégies de croissance à long terme. À cet égard, le board doit mettre à l’épreuve, de façon constructive, la stratégie d’allocation de capital de l’entreprise.

5

Stimuler le talent et la culture d’entreprise

Les conseils d’administration jouent un rôle crucial dans le développement d’une culture d’entreprise saine, qui soutient tant la stratégie que les objectifs de l’organisation. Il leur incombe de considérer les collaborateurs de l’entreprise comme son atout principal et de les soutenir dans ce sens.

6

Fixer les rémunérations

Après le RU, c’est au tour des autres États membres de l’UE de faire face à une ère nouvelle en matière de transparence salariale. Les parties prenantes pourront procéder à un vote annuel sur le rapport de rémunération et devront pouvoir le refuser au profit d’une référence plus internationale et intersectorielle qu’actuellement.

7

Renforcer les partenariats et gérer les risques

Une nouvelle priorité, pour les boards, est l’analyse et la gestion des risques. L’évaluation des fournisseurs, partenaires et clients devra se faire dans un cadre de risques plus étendu.

8

Maîtriser les risques informatiques

Les attaques informatiques récentes mettent en exergue l’importance d’une protection efficace et flexible. C’est aux conseils d’administration de se faire une bonne vue d’ensemble de l’impact des attaques informatiques potentielles sur tous les aspects de l’entreprise et de mettre à disposition de leur management les outils leur permettant de développer et d’implémenter les bonnes stratégies de gestion des risques.

9

Réfléchir à de nouvelles responsabilités pour les comités d’audit

Les comités d’audit jouent un rôle toujours plus important en matière de gouvernance d’entreprise. Les boards doivent donc veiller à ce que le comité d’audit non seulement mette en avant un ensemble pertinent de compétences et de talents mais également qu’il se concentre effectivement sur l’une de ses principales responsabilités, à savoir la désignation et la surveillance de l’auditeur externe et de l’audit.

10

Constituer les ‘boards of the future’

Les boards seront de plus en plus mis au défi de saisir les opportunités qu’offre, par exemple, la numérisation, a fiortiori à l’ère de l’innovation disruptive. La diversité ethnique et des genres est insuffisante au sein des conseils d’administration. Ceux-ci devront constituer une combinaison efficiente des différents profils et compétences.

Quels défis pour votre conseil d’administration ?

Si vous désirez en savoir plus sur les défis qui attendent votre board en 2018 et la manière dont vous pouvez les aborder, téléchargez le livre blanc ‘Board Agenda 2018 – Top priorities for European boards’.