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L’ADN du chef de la stratégie : N’attendez pas le moment idéal pour saisir une occasion

Stratégie d’EY

Que faut-il pour devenir un bon chef de la stratégie?

Pour mieux comprendre ce qui fait le succès d’un chef de la stratégie et cerner ses priorités, EY a sondé certains hauts dirigeants sur l’élaboration, la préparation, le déploiement et la planification de la stratégie.

Selon les résultats du sondage, la plupart des répondants canadiens considèrent les «étapes préalables» d’une stratégie, soit les étapes de la planification et du développement, comme cruciales au succès de leurs démarches. L’exécution de la stratégie, quant à elle, n’est pas l’une de leurs priorités; elle semble en fait relever d’autres groupes ou dirigeants, unités d’exploitation ou fonctions.

La stratégie n’a jamais été aussi importante pour les entreprises de tous les secteurs au Canada. Le milieu des affaires d’aujourd’hui est de plus en plus complexe et dynamique, l’incidence conjuguée des technologies, du climat géopolitique et de la demande des consommateurs bouleversant radicalement plusieurs secteurs.

En réaction à ces menaces grandissantes, les entreprises doivent adopter une stratégie en matière de concurrence et tenter de prévoir les changements, les risques et les perturbations à venir qui pourraient menacer leurs activités futures.

En cette ère marquée par les changements constants, les stratèges doivent se faire une idée claire du rythme des changements externes et des atouts propres à leur organisation qui pourraient leur permettre de prospérer.

Cadre stratégique

EY propose un cadre aux responsables de la stratégie qui leur servira d’aide-mémoire à l’élaboration et à la mise en œuvre d’une stratégie et leur permettra de déceler toute lacune potentielle. Ce cadre définit cinq catégories stratégiques et les dimensions qui leur sont associées.

Observations par catégorie

Le sondage nous fournit des renseignements précieux sur les cinq catégories principales du cadre stratégique, présentés en détail et commentés ci-après.

Élaboration d’une stratégie : de l’extérieur vers l’intérieur

L’élaboration d’une stratégie de l’extérieur vers l’intérieur exige l’étude des forces externes à l’œuvre qui marquent une organisation et sa stratégie, notamment l’analyse de marché prospective, les attentes des parties prenantes, l’analyse de marché, l’analyse de la concurrence et l’analyse de scénarios.

En cherchant à s’adapter à un monde des affaires en constante évolution, les dirigeants doivent bien connaître l’incidence des changements sur leur organisation. Dans cette dimension, la composante Analyse de marché prospective est sans surprise la plus importante aux yeux des répondants, la connaissance des tendances du marché constituant l’un des fondements de la prise de décision stratégique.

Même s’ils ne leur assignent pas une cote d’importance aussi élevée, les répondants considèrent chacune des composantes de cette dimension comme étant importante, soulignant combien il est crucial de miser sur une base cible future fondée sur des faits à l’étape de l’élaboration d’une stratégie.

Perspectives sectorielles

Les répondants issus de secteurs où la concurrence est vive, notamment les secteurs de l’automobile, des services financiers et des produits de consommation et du commerce de détail, considèrent tous l’analyse de la concurrence comme étant très importante, ce qui reflète le caractère concurrentiel de ces secteurs et le rôle crucial d’un leader stratégique dans les décisions prises pour se distinguer de la concurrence.

Les répondants du secteur Gouvernement et secteur public donnent une plus grande importance aux attentes des parties prenantes que la moyenne des répondants, ce qui témoigne probablement du fait que les organisations de ce secteur doivent répondre aux attentes particulières de groupes de parties prenantes exigeants.

Classement des dimensions

Élaboration d’une stratégie : de l’intérieur vers l’extérieur

L’élaboration d’une stratégie de l’intérieur vers l’extérieur porte essentiellement sur les outils et les capacités internes grâce auxquels une entreprise évalue ses forces et ses faiblesses au moment d’élaborer une stratégie.

La question des fusions et des acquisitions se démarque des autres aspects de cette dimension, qui ont pour la plupart obtenu une cote d’importance élevée. En effet, la majorité des répondants n’ont pas accordé une grande importance aux fusions et aux acquisitions, peut-être parce qu’elles ne relèvent habituellement pas des responsabilités des chefs de la stratégie dans les organisations bien établies. Souvent, le responsable du développement de l’entreprise n’est pas le responsable de la stratégie et n’a même pas de contact avec ce dernier, alors qu’il serait au contraire crucial que ces deux leaders discutent régulièrement ensemble et veillent à ce que les priorités stratégiques s’alignent sur les activités de fusions et acquisitions.

Perspectives sectorielles

Les entreprises de secteurs fortement réglementés ou soumis à un examen public approfondi, notamment les entités gouvernementales, les organismes réglementaires et les producteurs d’électricité, accordent une plus grande importance que d’autres à la gestion des risques. Ces organisations ont l’habitude de déployer des efforts considérables dans l’atténuation des risques qu’elles courent.

Les répondants du secteur de l’énergie accordent une plus grande importance à la gestion des portefeuilles que leurs homologues d’autres secteurs, reflétant l’importance qu’ils accordent dans leur secteur au maintien d’un bilan solide, à l’acquisition d’actifs pour stimuler la croissance externe et à la cession stratégique d’actifs non productifs ou ne cadrant pas avec la stratégie en vigueur.

Classement des dimensions

Planification de l’exécution

Le regroupement et l’organisation de tous les éléments d’une stratégie préparent la voie à une exécution réussie, et les préparatifs en vue de l’exécution sont essentiels à la réussite du déploiement de la stratégie. Les répondants considèrent généralement la plupart des composantes de cet élément comme étant très importantes, à une exception notable près : l’élaboration du modèle d’exploitation. Cliquer ici pour en savoir davantage.

Pour la plupart des répondants, quatre des cinq éléments de cette dimension sont très importants, mais pas l’élaboration du modèle d’exploitation. Les dirigeants sondés associent peut-être le modèle d’exploitation à la conception organisationnelle ou à des activités relevant des ressources humaines plutôt qu’à une composante des activités de base d’une entreprise.

Toutefois, sans un modèle opérationnel bien conçu et compris de tous, la qualité d’exécution s’en ressent. À l’opposé, les répondants ont accordé une cote d’importance élevée à la gestion de la performance, ce qui trahit l’idée que ce qui est mesuré est fait. L’évaluation permet de confirmer le succès d’une stratégie et révèle les points sujets à amélioration.

Les petites organisations se sont démarquées par leur originalité, surtout en ce qui a trait au développement de talents et de compétences. Elles dépendent en grande partie d’employés hautement compétents qui peuvent travailler de manière interfonctionnelle. Par conséquent, ces petites entreprises accordent généralement une plus grande importance au développement de talents et de compétences.

Perspectives sectorielles

Le développement des talents s’évalue de façon différente d’un secteur à l’autre. Dans les secteurs où les employés possèdent des compétences répandues et peuvent être facilement remplacés (par exemple, le secteur des services bancaires), cet aspect est moins important. Les résultats peuvent aussi refléter l’expansion de l’automatisation dans certains secteurs, les organisations candidates à l’automatisation étant moins portées à consacrer temps et efforts au développement des talents.

Classement des dimensions

Planification stratégique

La planification stratégique, sur laquelle reposent l’élaboration de toute stratégie et la préparation de sa mise en œuvre, s’articule autour du processus de planification stratégique et du plan stratégique en tant que tel, qui favorisent l’intégration des diverses composantes de la stratégie.

Étant donné l’auditoire cible et le sujet du sondage, il n’est sans doute pas étonnant que la planification stratégique soit globalement la dimension à laquelle a été attribué le pointage le plus élevé. Chacune des deux composantes de cette dimension figure aussi parmi les plus favorablement évaluées. L’importance de la planification stratégique transcende l’envergure des organisations et le secteur d’activité.

Perspectives sectorielles

Les représentants d’administrations et d’organismes publics ont systématiquement répondu que, selon eux, c’est le processus de planification stratégique qui revêt le plus d’importance, ce qui est en accord avec la perception générale selon laquelle ces organisations seraient très orientées vers les processus et la planification. En revanche, les représentants du secteur de la santé et des sciences de la vie attribuent moins d’importance à cette dimension que les répondants issus de tous les autres secteurs, ce qui s’explique probablement par le rythme accéléré auquel se succèdent les changements dans ce secteur, les exercices de planification y étant donc forcément plus hasardeux.

Classement des dimensions

Exécution de la stratégie

L’exécution est le dernier volet de la stratégie, et c’est dans le cadre de celui-ci que tous les résultats des travaux d’élaboration, de planification et de préparation concourent à la mise en œuvre de la stratégie. En définitive, si elle n’est pas exécutée efficacement, la stratégie s’avère inutile.

C’est quand vient le moment d’exécuter la stratégie que bien des chefs de la stratégie sont tentés de faire marche arrière. On ne saurait toutefois trop insister sur l’importance des liens étroits entre la planification et l’exécution. Les leaders de la stratégie qui remportent le plus de succès sont ceux qui peuvent rester alignés sur les responsables de l’exécution. Cliquer ici pour en savoir davantage.

L’exécution de la feuille de route est le volet de l’exécution de la stratégie auquel les répondants au sondage accordent le plus d’importance. Il fallait s’y attendre, car c’est ce qui tend à être le plus directement lié au travail de planification des responsables de la stratégie, qui ne s’occupent généralement pas d’autres aspects tels que la gestion de projets.

De façon générale, les représentants d’entreprises de plus grande envergure sont plus susceptibles de mettre l’accent sur l’exécution, surtout du fait que les dirigeants conservent une vision plus pointue des choses. Pour leur part, les représentants des organisations les plus petites accordent plus d’importance que la moyenne à la gestion des coûts et à l’exécution, probablement parce que les leaders de ces organisations ont généralement une charge de travail beaucoup plus étendue que les autres.

Perspectives sectorielles

Le secteur de l’automobile et celui du pétrole et du gaz exigent des investissements très importants. C’est pourquoi les activités de F&A y sont généralement limitées, surtout dans le cas des transactions réalisées entre les principaux acteurs. Il ressort des résultats du sondage des disparités considérables d’un secteur à l’autre, de même qu’en ce qui a trait à l’orientation vers les programmes et la gouvernance internes. Tandis que les représentants d’administrations et d’organismes publics accordent beaucoup d’importance à de telles initiatives, probablement en raison des orientations politiques, les représentants du secteur des services financiers semblent beaucoup plus statiques, privilégiant obstinément les rendements financiers et la valeur pour les actionnaires.

Classement des dimensions

Principales caractéristiques d’un chef de la stratégie

En s’appuyant sur son expérience de diverses fonctions stratégiques, les résultats du sondage et les entrevues menées auprès de divers dirigeants, EY a relevé plusieurs caractéristiques que les chefs de la stratégie accomplis et hautement performants ont en commun. Bien qu’il soit improbable qu’ils puissent tous être réunis en une même personne, les archétypes présentés ci-après devraient donner des indications sur les caractéristiques les plus importantes à rechercher chez un chef de la stratégie.

L’anticipateur

Principaux superpouvoirs : En plus d’avoir la capacité de cerner les tendances du marché et de se tourner vers l’avenir, il est souvent dans l’expectative des prochaines avancées technologiques. Il anticipe les tendances et les risques. Il prend sans cesse le pouls de son environnement d’affaires multidimensionnel.

Dans la pratique : C’est un grand lecteur qui reste à l’affût des tendances commerciales, économiques, sectorielles et politiques actuelles.

Le disrupteur

Principaux superpouvoirs : Il remet continuellement en question les statu quo, peut se faire l’avocat du diable et amène l’organisation à se remettre en question, de façon à ce qu’elle reste souple et ouverte aux changements. Il observe les changements externes qui influent sur celle‑ci et cherche à déterminer comment ils peuvent s’avérer de puissants catalyseurs de l’évolution interne.

Dans la pratique : Il pose des questions difficiles à l’équipe de leadership : Qu’adviendrait-il si…? Pourquoi pas? Qu’est-ce qui vous en empêche? Y avez-vous déjà pensé? Il n’a pas peur de remettre en question les statu quo, de façon à ce que l’organisation pare à toute éventualité.

L’apprenant

Principaux superpouvoirs : Il est doté d’une curiosité naturelle qui le pousse à proposer des idées et perspectives nouvelles axées sur l’évolution de l’organisation. Il sait composer avec l’ambiguïté, s’adapter et s’épanouir dans des environnements non familiers afin d’en arriver à comprendre comment faire pour avancer efficacement dans un contexte où prévaut l’inconnu.

Dans la pratique : Il adhère à des associations et à des groupes sectoriels afin d’en apprendre davantage sur les tendances et les pratiques de pointe dans d’autres secteurs d’activité. Il en retire les enseignements les plus pertinents, qu’il partage ensuite avec l’équipe de leadership.

Le polyvalent

Principaux superpouvoirs : Il porte plusieurs chapeaux et s’adapte de façon à pouvoir assumer différents rôles en même temps. Il peut passer rapidement d’une tâche à l’autre, s’adapter aux changements survenant dans son environnement d’affaires et rester souple au fil de la transformation des conditions externes et internes. Il arrive à changer rapidement de cap et d’orientation, de façon à ce que la société soit en mesure de faire de même.

Dans la pratique : Il peut se préparer en vue du déploiement hors site d’une stratégie élaborée par la haute direction et, dans l’instant qui suit, s’occuper de l’exploitation d’une activité nouvellement acquise. Il reste souple et peut très bien s’adapter aux nombreuses exigences stratégiques de l’organisation.

Le raconteur

Principaux superpouvoirs : Il est capable de communiquer avec les divers paliers organisationnels, d’expliquer l’importance de la stratégie et d’établir le lien entre les éléments motivant la prise de décisions stratégiques. Il défend ces décisions auprès des investisseurs et des administrateurs en s’appuyant sur des arguments convaincants, de façon à obtenir leur soutien et à favoriser l’harmonisation organisationnelle.

Dans la pratique : Il prend en compte l’ensemble des faits et circonstances en présence dans le cadre de l’élaboration de la stratégie et les transforme en un puissant argumentaire capable de convaincre les employés et les investisseurs et de les amener à s’engager.

Le traducteur

Principaux superpouvoirs : Il s’adapte aux différentes tâches à accomplir et communique à l’équipe de direction les perspectives s’offrant à elle. Il examine continuellement les changements et défis externes, puis en tire des apprentissages qu’il traduit de façon à en maximiser la pertinence.

Dans la pratique : Il sait établir des liens entre le plan stratégique général et les simples processus et outils qui permettent aux diverses unités fonctionnelles et fonctions de contribuer à la réalisation de la stratégie.

Le navigateur

Principaux superpouvoirs : Il gère de façon proactive les orientations stratégiques de l’organisation, en gardant toujours présent à l’esprit l’objectif final visé, tout en naviguant dans les eaux tumultueuses de la résistance interne et des changements externes. Il sait quand il convient de demander de l’aide et à qui s’adresser, surtout quand il s’agit de domaines pouvant être hors de la sphère de compétences de l’entreprise. Il sait d’instinct quand il doit changer de cap et comment procéder pour trouver une solution de rechange menant vers le succès.

Dans la pratique : Il définit les objectifs stratégiques à long terme et aide l’équipe de leadership à comprendre les objectifs à court et à moyen terme. Il établit une feuille de route claire, réaliste et structurée en fonction des priorités et des étapes, sur laquelle repose la mise en œuvre de la stratégie.

L’intégrateur

Principaux superpouvoirs : Il établit des consensus à l’échelle de l’équipe de direction et de l’organisation quant aux orientations appropriées pour l’entreprise. Il contribue à l’harmonisation des stratégies des unités fonctionnelles de façon à préciser l’objectif commun et amène les équipes interfonctionnelles à collaborer en vue du règlement d’enjeux organisationnels complexes.

Dans la pratique : Capable de faire la synthèse entre les nombreux facteurs fluctuants qui relèvent de différents leaders, il assure l’intégration de la stratégie à la gestion des risques de l’entreprise (chef de la gestion des risques), aux transactions de F et A (chef du développement de l’entreprise), à l’exercice d’établissement du budget et des prévisions (chef des finances) et à la stratégie en matière de ressources humaines (chef des ressources humaines).

L’influenceur

Principaux superpouvoirs : Il scrute l’environnement organisationnel et pousse son organisation à se remettre en question pour qu’elle en arrive à se surpasser. Il fait figure d’ultime champion en matière de stratégie et persuade son entourage d’adhérer sérieusement à celle-ci.

Dans la pratique : Il établit sa crédibilité en consacrant beaucoup de temps aux leaders des diverses unités fonctionnelles et fonctions, en les amenant à s’engager, en les écoutant et en collaborant avec eux dans l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie. Il évite le syndrome de la boîte noire, qui consiste à travailler de façon isolée à l’élaboration d’une stratégie, dans l’attente d’une «grande révélation».

Facteurs critiques de succès

En plus des caractéristiques propres à un chef de la stratégie qui expliquent ses succès, les compétences, l’expérience et les relations particulières de ce dernier favorisent aussi la réussite de ses démarches.

  Facteur critique de succès Pourquoi?

Rapport avec le chef de la direction – Le chef de la stratégie doit être suffisamment à l’aise avec le chef de la direction pour l’amener à remettre en question sa façon de penser; par ailleurs, ils doivent travailler en parfaite concertation pour ce qui est de l’élaboration et de la mise en œuvre de la stratégie organisationnelle.

Le chef de la direction est le propriétaire ultime de la stratégie et le responsable de sa mise en œuvre. Si le chef de la direction et le chef de la stratégie ne sont pas au diapason, il n’y a aucune chance que la stratégie soit approuvée par le conseil d’administration, puis déployée efficacement à l’échelle organisationnelle. En pareille situation, le chef de la stratégie risque d’être écarté par le chef de la direction.

Délimitation appropriée de l’étendue du rôle – Les responsabilités du chef de la stratégie varient selon l’envergure de l’organisation et la complexité du secteur dans lequel elle évolue. L’étendue de ces responsabilités doit être ajustée selon ces circonstances particulières. Tous les autres membres de l’équipe de direction doivent savoir quelles sont les responsabilités du chef de la stratégie comprises dans cette étendue, de même que celles qui n’en font pas partie.

Dans les organisations de moindre envergure, les chefs de la stratégie doivent assumer un ensemble plus large de tâches, tandis que ceux qui sont au service d’organisations plus importantes doivent circonscrire rigoureusement leurs tâches de façon à éviter d’en avoir trop à assumer et de se trouver ainsi dans l’impossibilité de donner leur pleine mesure. La délimitation appropriée de l’étendue des responsabilités d’un chef de la stratégie permet à celui-ci d’être le plus efficace possible, en étant parfaitement en mesure d’accomplir très bien quelques tâches précises, au lieu d’exécuter médiocrement une foule de choses. Cette charge de travail doit être définie et convenue dès le départ avec l’équipe de direction. Il importe également que les autres dirigeants n’aient pas le sentiment que les responsabilités du chef de la stratégie empiètent sur les leurs; et une grande harmonisation est requise.

Définition rigoureuse du rôle – Le succès du chef de la stratégie repose nécessairement sur la délimitation claire et rigoureuse, dès le départ, de ce qui fait partie de l’étendue de ses responsabilités et de ce qui n’en fait pas partie.

Si le rôle du chef de la stratégie n’est pas défini au cours de discussions et de délibérations appropriées, il faut s’attendre à ce qu’il y ait un déséquilibre entre celui-ci et l’équipe de direction.

Grandes compétences en finances – Le chef de la stratégie doit détenir des compétences en finances lui permettant de rester collé à la réalité de ce qui est faisable sur le plan financier dans le cadre de la stratégie ainsi que d’interpréter les données et de prendre des décisions fondées sur celles-ci. Pour assurer l’élaboration d’une stratégie efficace, il doit nécessairement entretenir une relation solide avec le chef des finances.

Le chef de la stratégie doit établir des stratégies réalistes pouvant être exécutées conformément aux attentes des parties prenantes, y compris celles des actionnaires. Un chef de la stratégie qui est conscient des réalités financières, et qui est en mesure de les comprendre, peut les intégrer au processus de prise de décisions stratégiques.

Connaissance de la tactique – Bien que le processus d’élaboration d’une stratégie soit essentiellement orienté vers l’avenir, le chef de la stratégie doit avoir une connaissance tactique des mesures qui doivent être prises dans l’immédiat, dans une optique de création de valeur. Le chef de la stratégie doit pouvoir jouer un rôle dans la mise en œuvre des orientations organisationnelles à court, à moyen et à long terme.

L’analyse des circonstances qui prévalent et la réaction à celles-ci sont des volets importants du processus de réflexion stratégique à long terme. Celui-ci permet la prise de décisions tactiques à court terme et l’adoption de mesures d’adaptation aux changements immédiats survenant dans l’environnement de l’entreprise qui soient harmonisées avec la vision organisationnelle à long terme. Les projets d’avenir ne sont réalisés que lorsque la prise de décisions tactiques mène à la création d’un certain dynamisme, le chef de la stratégie devant comprendre les mesures à court terme qui sont requises aux fins de la réalisation de la vision à plus long terme.

Grande facilité à composer avec les progrès technologiques – Le chef de la stratégie doit prendre le pouls de l’évolution des technologies numériques qui ont une incidence sur son organisation et saisir toute l’importance de ces technologies en termes de productivité, de connectivité et de compétitivité organisationnelles. À cet égard, il a tout intérêt à établir de solides relations de travail avec le chef de la gestion de l’information / des données.

De nos jours, les technologies ont la capacité de révolutionner complètement le mode de fonctionnement des organisations. C’est pourquoi la stratégie numérique est une composante essentielle de la stratégie organisationnelle globale. Peu importe qu’une entreprise choisisse de se tourner résolument vers l’avenir ou de jouer à l’autruche, la succession des disruptions va se poursuivre.

Exemples de réussite

Lance Mortlock, associé, Stratégie d’EY Canada, s’entretient avec plusieurs entreprises de divers secteurs pour offrir des exemples d’élaboration, de planification et de déploiement réussies de stratégies, et pour expliquer en quoi il est important pour les autres organisations de faire de même.

Calgary Airport Authority

En tant que chef des finances de l’Administration aéroportuaire de Calgary, Rob Palmer propose une vision unique sur la façon d’atteindre l’équilibre budgétaire de l’organisation tout en encourageant les opinions sans contraintes qui favorisent la croissance et l’innovation.

Suncor Energy

Steve Reynish de Suncor Energy explique que combiner une stratégie à l’égard des actifs, une stratégie d’innovation et une stratégie axée sur les gens constitue la clé de la croissance des entreprises.

Horizon North Logistics

Mark Becker explique en quoi le fait d’avoir élaboré une stratégie flexible à long terme a été crucial pour Horizon North Logistics et a permis à l’entreprise d’étendre ses activités à d’autres secteurs que celui de l’énergie.

Calgary Economic Development

Court Ellingson explique comment Calgary Economic Development collabore avec des partenaires communautaires pour composer avec les changements sur le marché et y répondre.

Alberta Energy Regulator

Tiffany Novotny explique comment l’Alberta Energy Regulator fait en permanence des choix délibérés en fonction du contexte en constante évolution qui l’entoure afin de réorienter sa stratégie organisationnelle pour générer un maximum de valeur.

 

Conclusion

Pour satisfaire leur besoin d’une stratégie adaptable et cohérente, les organisations doivent pouvoir s’appuyer sur un haut dirigeant spécialiste des orientations stratégiques, soit le chef de la stratégie. Ce rôle est actuellement essentiel pour les entreprises, et leurs dirigeants doivent être sélectifs quand il s’agit d’en recruter le titulaire. En effet, le chef de la stratégie est appelé à jouer un rôle central dans l’analyse de l’évolution du monde des affaires ainsi que dans l’évaluation devant permettre de discerner les connaissances internes et externes qu’il importe d’acquérir de ce qui s’avère finalement superflu, de même qu’à orienter l’entreprise dans la bonne direction à court et à long terme. Dans les organisations de petite taille qui ne comptent pas sur les services d’un chef de la stratégie, la responsabilité de venir à bout de ces difficultés incombe au chef de la direction.

Le chef de la stratégie doit forcément porter divers chapeaux, en restant à l’affût de ce qui passe dans le monde, dans un esprit de curiosité, tout en adoptant un mode de pensée novateur et en communiquant aux autres membres de l’équipe de direction des informations, des perspectives et des idées pertinentes.

Une excellente délimitation du rôle du chef de la stratégie est essentielle à son succès, ce rôle devant être adapté adéquatement en fonction de l’organisation et du secteur d’activité dont il s’agit, tandis que ses relations de travail avec les autres membres de l’équipe de direction doivent être bien définies. Les questions de savoir si le chef de la stratégie doit être plus indépendant ou si son rôle doit être mieux intégré au sein de l’entreprise et si celui-ci doit être davantage orienté vers l’élaboration ou la mise en œuvre de la stratégie sont des considérations auxquelles l’équipe doit réfléchir, en prenant en compte ce qui est logique dans le contexte particulier dans lequel évolue l’organisation. Une fois ces conditions remplies, le succès du chef de la stratégie devient plus probable.

Le cadre d’élaboration et de mise en œuvre de la stratégie organisationnelle que propose EY permet aux chefs de la stratégie de disposer d’un modèle prenant en compte tous les volets des processus d’élaboration et de mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Un chef de la stratégie qui a une connaissance approfondie des dimensions de ce cadre stratégique est en mesure de prioriser les aspects auxquels son organisation attache le plus d’importance, tout en évitant les éventuels angles morts de couverture dans la conception de la stratégie organisationnelle. Finalement, un tel niveau de connaissance lui permet de s’attaquer aux défis de notre monde de plus en plus complexe.

Méthodologie du sondage

Pour évaluer le rôle d’un chef de la stratégie d’aujourd’hui, le sondage s’articulait autour de 5 catégories stratégiques, elles-mêmes ventilées en 24 dimensions stratégiques évaluées par les répondants au sondage.

  1. Votre entreprise compte-t-elle actuellement sur les services d’un chef de la stratégie ou d’un dirigeant occupant un rôle équivalent?
  2. Quel est votre rôle actuel? Chef de la direction, chef de la stratégie, rôle équivalent ou autre?
  3. Dans l’exercice de vos responsabilités actuelles, comment évalueriez-vous votre contribution à la stratégie de votre organisation?
  4. Sur une échelle de 1 à 5 (de «Sans aucune importance» à «Très importante»), quelle cote accorderiez-vous aux 24 dimensions stratégiques suivantes selon leur importance dans l’atteinte de vos objectifs professionnels?

Personnes-ressources en stratégie au Canada

EY - Lance Mortlock

Lance Mortlock

Associé, Stratégie
+1 403 206 5277
EY - Jarod Thomson

Jarod Thomson

Chef d’équipe senior, Stratégie
+1 403 956 5762
EY - Glenn Parkinson

Glenn Parkinson

Leader canadien, Stratégie et transformation et leader, Stratégie – Groupe des services financiers
+1 416 943 3854
EY - Chris Palmer

Chris Palmer

Chef d’équipe, Stratégie
+1 403 206 5465
EY - Jackie McPhedran

Jackie McPhedran

Conseillère, Stratégie
+1 403 206 5634
EY - Ryan Feng

Ryan Feng

Conseiller, Stratégie
+1 403 956 5785