12 min. čtení 18. června 2021
Magdalena Souček: I u obyčejné kávy s kolegou občas vymyslíte něco dobrého

Magdalena Souček: I u obyčejné kávy s kolegou občas vymyslíte něco dobrého

Autor Magdalena Souček

EY Česká republika, vedoucí partnerka EY v ČR

Magdalena řídí kancelář EY v České republice.

12 min. čtení 18. června 2021

Vedoucí partnerka EY v Česku Magdalena Souček je jednou z nejvýraznějších žen v českém byznysu. V rozhovoru pro HN hovoří o emigraci, milnících své kariéry a také o tom, proč příliš nefandí práci z domova ani kvótám pro zastoupení žen ve vedení firem.

Nikdo v Česku není v poradenství a s ním spojeném byznysu aktivní tak dlouho. Magdalena Souček je součástí třiceti let novodobé tuzemské ekonomiky, sledovala její transformaci a podílela se na ní, prošla krizemi, následnými zotaveními a sama musela několikrát budovat vše od nuly. V Praze postavila kancelář Arthur Andersen, později vedla část regionu střední a jihovýchodní Evropy jako šéfka EY. Dnes vedoucí partnerka EY v České republice dohlíží nad více než tisícovkou lidí a dvoumiliardovým obratem a ve velkém rozhovoru pro HN popisuje svá oblíbená divoká devadesátá léta, emigraci do USA i dřevní začátky poradenství v Československu. První kanceláře měla v bytě své babičky na Letné, fax byl u postele jejího otce lékaře, a tudíž americká centrála věděla, že nemá posílat zprávy v noci, aby se mohl vyspat. Mimochodem pobočka Ernst & Young, z níž se postupem času vyvinula dnešní EY jako nedílná součást velké poradenské čtyřky, byla založena v polovině června přesně před třiceti lety.

Kde jste byla v červnu roku 1991?

Už tady v Praze, ale ještě v barvách poradců Arthur Andersen, kteří se později s EY spojili. V té době tady začínala celá poradenská velká pětka a pro mě to byl zároveň skvělý návrat domů.

Jak to tady tehdy z pohledu byznysového navrátilce z emigrace vypadalo?

Já devadesátkám v Praze říkám „Wild East“. Divoká léta, kdy se řešila malá i velká privatizace, vznikaly a zase zanikaly velké majetky, ale zároveň se položily základy dobrých firem, které přetrvávají dodneška.

Vy jste v roce 1980 emigrovala na Západ. Jak moc jste váhala, jestli se po revoluci vrátit z USA?

Vůbec. Po firmě začaly chodit faxy, že se hledají expati do Moskvy, Varšavy a Budapešti. Hned jsem volala a ptala jsem se, kdy se bude otvírat Praha. Neuměla jsem si představit, že pobočku v Praze by měl otvírat někdo jiný než já. Trvalo to půl roku a na podzim 1990 jsem přistála na Ruzyni. Druhý den už bylo zasedání na ČEZ. Chyběly tady kanceláře, takže první sídlo firmy jsme zřídili v bytě mojí babičky. Hledali jsme asistentku, někoho s auditorským razítkem a faxy mohly chodit jen přes den. Taková byla domluva, protože tehdy příchod faxu znamenal hlasité vytáčení telefonu a následné pískání, když papír vyjížděl. A táta měl fax u postele.

Jak se žilo expatům v Praze na začátku 90. let?

Myslím, že člověk musí mít kromě píle také kus štěstí na to, být ve správnou dobu na správném místě. A já ho měla tím, že jsem tady mohla být. Těch výhod byla samozřejmě spousta. Kromě jazyků jsme chápali tržní mechanismy, byznys, základy účetnictví, byť tady to bylo pochopitelně tenkrát jiné než v USA. Ale pamatuji si, jak jsem firmám a jejich ředitelům vysvětlovala, co jsou to třeba opravné položky a jak o nich účtovat. A pak jsou klasické devadesátkové historky. Tehdy se tady nosila fialová saka a pověstné bílé ponožky, které v Americe frčely možná tak na MTV, ale rozhodně ne v byznysu. Nebo když jsem občas z USA přivezla krabici antiperspirantů, které tady tehdy ještě nešly koupit. A některým kolegům jsem holt vysvětlovala, proč je používat.

Co bylo za těch uplynulých třicet poradenských let nejtěžší? Pád Enronu a následný zánik Arthur Andersen?

Ano, to bylo těžké období i tady v Praze. V roce 2002 to byly měsíce nejistoty, kdy za mnou postupně chodili zaměstnanci s tím, že jim nabízejí práci jinde, a rozpadala se firma, kterou jsme předtím deset let budovali. Zároveň se mi v té době rozsypal i osobní život, bylo to opravdu náročné období. Nakonec „Anderseny“ převzala Ernst & Young, tedy dnešní EY, a začala zase nová a rostoucí etapa. Znovu jsem začala budovat.

„Udržet firemní kulturu v podmínkách, kdy se pracovníci včetně těch nově nabraných vidí jen na obrazovkách, je opravdu těžké.“

Jak se za posledních třicet let proměnil váš poradenský byznys?

Na začátku jsme především radili zahraničním investorům, jak začít v Československu podnikat, a dělali jim různý servis kolem toho. Daně, účetnictví a samozřejmě také vytipování možných akvizičních cílů, valuace a zajišťování následných převodů. Audit přišel následně, až se hlavně zahraniční firmy etablovaly na tuzemském trhu. A samozřejmě jsme byli u vzniku nejrůznější porevoluční legislativy a více jsme pracovali pro stát. Ze začátku bylo vše hodně intuitivní. Dnes řešíme hlavně digitalizaci, technologie, udržitelnost a poradenství s přidanou hodnotou. Celý byznys se hodně zrychlil.

Co vám bralo nejvíc času tehdy a co dnes?

Tehdy jsem se hlavně setkávala se zahraničními investory. Přes den ve fabrice a každý večer na večeři s investory, Praha byla opravdu živá a kosmopolitní. Dnes je moje práce více management a práce s našimi lidmi a jednotlivými týmy. Obzvlášť v pandemii to bylo zásadní. Udržet firemní kulturu v podmínkách, kdy se pracovníci včetně těch nově nabraných vidí jen na obrazovkách, je opravdu těžké.

Jak tedy udržet firemní kulturu? Co je opravdu důležité?

Těžká otázka i těžký úkol. Čím větší firma, tím náročnější. My jsme v EY zavedli koncept takzvaných Counseling Families, což je náš interní systém řízení lidí, který nahrazuje klasický liniový management ve firmách. Naše portfolio služeb je projektového charakteru, kdy lidé nemají svého stálého nadřízeného, místo něj mají svého counselora, řekněme poradce. Všechny naše lidi jsme rozdělili do menších týmů na základě jejich klientského portfolia a odbornosti. A ve všech týmech jsou kolegové ze seniorních úrovní, od partnerů až po úplné nováčky. Counseling Families pak fungují mimo jiné jako efektivní komunikační kanál, informace jsou sdíleny partnery napřímo se všemi a tím se snažíme udržovat a vysvětlovat firemní kulturu. Když jsme systém před několika lety zavedli, tak mě to tehdy vlastně trochu mrzelo. Měla jsem pocit, že se „big message“ bude rozmělňovat a nedorazí k lidem tak, jak má. Ale osvědčilo se to.

Jak se díváte na home office? Hodně zaměstnanců a vlastně i firem říká, že už se naplno do práce nevrátí.

To není dobře. Chápu, že někteří zaměstnanci home office preferují, a v nějaké podobě určitě bude využívaný víc, než byl před pandemií. Na druhou stranu už jsou firmy, které natvrdo zavelely k návratu do kanceláří přinejmenším na tři dny v týdnu. Spolupráce lidí totiž bez osobního kontaktu opravdu ztrácí na efektivitě a na dálku se nedá vybudovat sounáležitost s týmem a společností, což jsou věci důležité pro dobrý výkon. Postupně začnou chybět inovace, i u obyčejné kávy s kolegou občas vymyslíte něco dobrého. Bez osobního kontaktu dělat byznys nejde. Navíc naše práce je náročná po všech stránkách a jeden z jejích benefitů je právě to, že se potkáváte v práci s podobně zaměřenými lidmi, často vrstevníky, kteří vyznávají společné hodnoty a funguje určité společenské sdílení. Když to všechno odpadne a budeme všichni sedět doma, tak zbude jen ta tvrdá práce.

Vy jste chodila do práce i v pandemii?

Ano, prakticky pořád. Potřebuji to. Jsem typický extrovert, potřebuji být s lidmi, abych cítila energii a žila. Měla jsem štěstí, že do kanceláří chodili i někteří mí kolegové, a tak jsem nebyla sama. Pandemie měla i světlé stránky v mém osobním životě, z Londýna se do Prahy na čas přesunula moje máma i dcera a bylo skvělé být zase spolu.

Jak jste vlastně emigrovali na Západ?

Naši byli v uvolněnějších šedesátých letech ve Skotsku na stáži jako lékaři a já se tak učila angličtinu už jako čtyřletá na ulicích skotského Greenocku. Ze Skotska jsme se ještě vrátili, těsně před rokem 1968, ale v roce 1980 se nám celé rodině podařilo znovu odjet. Tak trochu nepozorovaně, naši jeli na dovolenou do Anglie a já jela se svým přítelem do Skotska. Žádali jsme o vízum separátně a nějak to vyšlo. Sešli jsme se potom v Nizozemsku, můj přítel se vrátil sem a já zůstala s našimi v Londýně.

Bylo to pro vás těžké?

Na začátku hodně. Bylo mi devatenáct, stýskalo se mi a táta se rozhodl vrátit po roce do Československa. Já tehdy volala do Prahy babičce, se kterou jsem měla vždy hodně úzký vztah, protože mě částečně vychovávala. Kdyby to bývala zvedla babička, asi by mě přesvědčila, abych se také vrátila. Ale telefon vzal děda a ten mě podpořil v tom, abych to nevzdala a odjela do USA. Tak jsem sedla na letadlo do Bostonu. Máma zůstala v Londýně a jako lékařka tam udělala velkou kariéru.

Co jste tam začala studovat?

Já měla tehdy v Československu jako klasické doktorské dítě za sebou prvák na medicíně, v Londýně jsem se rok snažila udělat nějaké srovnávací zkoušky, ale když jsem odjela do Spojených států, tak jsem začala studovat byznys.

Jak jste se při škole živila?

Měla jsem výhodu, že v USA už byl můj první přítel z Československa, který emigroval přede mnou, takže jsem vlastně jela za ním. Už tehdy měl rozjetý elektrobyznys, takže mě podporoval a já si různě přivydělávala a po škole jsem nastoupila rovnou do Arthur Andersen.

Jak dlouho jste čekala na americké občanství?

Devět let. Poprvé jsem se mohla vrátit do Československa, když se srocovali východní Němci na německé ambasádě v Praze. Takže v létě 1989. Bylo to hezké se vrátit, vlastně se tady za těch devět let nic moc nezměnilo.

Vaše dcera se tedy narodila, až když jste byla zpátky v Česku?

Ano, v roce 1995. Tehdy mě chtělo globální vedení udělat mezinárodní partnerkou, já už byla těhotná, ale raději jsem to neříkala, aby si to nerozmysleli. Dnes už by si to samozřejmě nikdo nedovolil, nepovýšit ženu kvůli těhotenství, ale tenkrát to bylo jinak. Takže na svou první partnerskou konferenci jsem letěla s pětitýdenní dcerou a do práce jsem se vrátila, když jí byly tři měsíce. Pak jsem pár let měla dvě chůvy, jednu na dopoledne a druhou na večer, abych vše stíhala.

Jak se s takovou zkušeností díváte na povinné kvóty žen ve firmách?

Nevěřím na skleněné stropy ani na kvóty, myslím si, že je to otázka priorit. Ne každá žena chce na vrcholné pozice. Ví, jak obtížné je skloubit je s rodinou, která pro ni může být prioritou. A má to i další obtíže. Když zavedete kvóty, ale nenaplníte je, tak máte ve firmě problém. Navíc si ženy ve společnostech, v nichž se kvóty striktně uplatňují, mnohdy nejsou jisté, jestli si své místo opravdu zasloužily, nebo jsou na něm jen kvůli potřebě zaplnit tabulky.

Je to v USA jiné?

Je tam jiný přístup a obecně vyšší sebevědomí lidí. Čímž neříkám, že je to lepší. Američanky vám často budou tvrdit, že dokážou všechno, i když toho moc neumějí. Vedle toho Češky mohou být skvělé odbornice, ale neumějí své vědomosti a talent prodat. Ale já jsem také přijela z emigrace jako „velká Američanka“ a na všechno jsem měla ten „správný“ a silný názor. Snad už mě to přešlo (smích). Ale je pravda, že zdravá míra sebevědomí je nutná. A u mladých žen ji vidím stále víc. To mi dělá radost bez ohledu na nějaké kvóty.

Mluvili jsme o udržení firemní kultury, jak tedy nenásilně podporovat ženy v kariérním růstu?

Jako globální firma máme různé mentoringové programy. Mně přijde zajímavý například role modelling. Úspěšné ženy při něm dalším vyprávějí, jak se dostaly na své pozice, s čím se potýkaly a co se jim osvědčilo. Mluvit o nabídce různých zkrácených úvazků asi v dnešní době ani nemá smysl, to je samozřejmost.

„Devadesátkám v Praze říkám ‚Wild East‘. Divoká léta, kdy vznikaly a zase zanikaly velké majetky, ale zároveň se položily základy dobrých firem, které přetrvávají dodneška.“

Kam směřuje byznys v poradenství?

K velké robotizaci a automatizaci procesů včetně části našich služeb. V tom se nelišíme od jiných firem. Už dnes používáme pro jednoduché opakující se procesy takzvaná sdílená centra, která jsou například v Indii, v Pobaltí, v Maďarsku, ale také třeba v Bratislavě či v Brně. Tam míří standardizované informace například z účetnictví, které se tam zpracují. Nejde přitom už dávno jen o levnější pracovní sílu, spíše se vše řeší robotizací a IT. A výsledná data potom zase míří zpátky do jednotlivých zemí a poboček EY. Ve formě auditů, analýz či různých závěrů. Tam je přeberou experti na jednotlivá odvětví a dál s nimi pracují.

„Ve společnostech, v nichž se kvóty striktně uplatňují, si ženy mnohdy nejsou jisté, jestli si své místo opravdu zasloužily.“

Takže na jednoduché operace IT a pak nastoupí experti? Znamená to, že budete potřebovat časem méně lidí?

Je to možné. Respektive budeme potřebovat jiné profese. Bude tady více odborníků a expertů. Historicky měla auditorská čtyřka postavenou personální politiku tak, že nabírala ve velkém absolventy vysokých škol a ti, kteří přežili první rok, v ní obvykle zůstali a postupovali nahoru. To v určité míře zůstane, ale budeme potřebovat nabírat více hotových odborníků z různých oblastí. Už nevystačíme jen s rozvojem vlastních lidí.

Jak velkou firmu teď řídíte?

Máme přes 1000 lidí v Česku a tržby přes dvě miliardy. Stále mám také vlastní klienty, protože management nemůže být odstřižený od reálného byznysu. A ten nabral nový jasný směr – stále víc majitelů firem a investorů zajímá, jak se nejen jejich společnosti chovají z pohledu udržitelnosti.

Nejde tak trochu o uměle vytvořené téma?

Já si to nemyslím. Udržitelnost, ekologii a chování firem vůči okolí či svým zaměstnancům stále více řeší i běžní lidé. Výsledkem je, že poptávka po poradenství či auditech spojených s ESG (zkratka z anglických slov Enviromental, Social a Governance – environmentální, sociální a řízení, pozn. red.) průběžně roste. A do budoucna to bude možná největší byznys. Takže je jasné, že chceme být u toho. Jako jsme tady byli na začátku devadesátek.

Souhrn

Rozhovor s vedoucí partnerkou EY Česká republika Magdalenou Souček byl publikován v Hospodářských novinách 18. června 2021. Jeho autorem je šéfredaktor deníku Jaroslav Mašek.

O tomto článku

Autor Magdalena Souček

EY Česká republika, vedoucí partnerka EY v ČR

Magdalena řídí kancelář EY v České republice.