Jak vyvažujete budoucí plány se současnými potřebami?

Průmyslové společnosti musí přijmout nové způsoby práce při zachování svých stávajících obchodních modelů. Identifikujeme šest velkých kroků, na které se zaměříme.

Vyvažování budoucích investic s potřebami trvalého úspěchu ve vašem současném obchodním modelu a na trzích se často může jevit jako vzájemně se vylučující výrok – zejména když transformace potřebné k nasazení budoucích schopností, technologií a systémů mohou být pro každodenní podnikání tak rušivé. Jak lze plánovat budoucí ekonomickou životaschopnost při zachování té současné?

Jedná se o tak výstižné dilema, že jsme nedávno provedli významnou studii, abychom zjistili, jak průmyslové společnosti narušují kodex při hledání této rovnováhy. Výzkum se prováděl u 500 vedoucích představitelů průmyslových společností, téměř všichni byli součástí vrcholného vedení v 500 vzájemně nesouvisejících společnostech, přičemž jsme zjistili, že značná většina respondentů pocházela ze společností, které ve svém úsilí zaostávaly — a doplácely na to pomalými příjmy a růstem a malou mírou inovací mimo oddělení výzkumu a vývoje.

A přesto jsou pomalé příjmy a růst jen předzvěst toho, co by mohlo následovat. Pokud jde o zaostávání v dnešním průmyslovém odvětví, společnost, která váhá, by se mohla vytratit.

Naléhavost

Přední představitelé průmyslových inovací uvádějí vše od nových obchodních modelů po vysoce propojené ekosystémy až po inteligentní továrny. Každé rozhodnutí o zahájení iniciativy v oblasti digitální transformace tedy z jakéhokoli důvodu staví tuto společnost do pozice, kdy je před svými tradičními konkurenty měsíce napřed — a snižuje jejich schopnost reagovat na nové konkurenty.

Chcete-li z výše uvedených iniciativ vytěžit co nejvíce, zaujměte odlišný přístup k provádění změn. Iniciativy v jedné oblasti často nevyužívají plně svůj potenciál, pokud se neshodují s pokroky v jiné oblasti. Možná jste například udělali skvělý kus práce na transformaci dodavatelského řetězce, ale nezavedli jste strategii získávání talentů, která přitahuje lidi, jejichž inovativní strategie maximalizují návratnost investic z vašeho pokrokového dodavatelského řetězce.

Cesta vpřed

Pokud existuje jedno hlavní téma zasahující do mnoha oblastí v souvislosti s tím, jak se lídři průmyslových společností dívají na významné iniciativy, znamená to, že dělají strategický přechod z rámce business-to-business (B2B) k business-to-customer (B2C). Můžete vidět, co se během každé velké iniciativy odehrává — a jak je každá z nich propletená s ostatními.

Zapojení zákazníků

Očekávání zákazníků se změnila. To, co mají v práci od 9 do 5, chtějí mít pak i doma od 5 do 9. Interaktivita, inteligence a informovanost se tak staly v průmyslových podnicích klíčovými aspekty modelu, který se stále více soustředí na zapojení zákazníka. To přináší do hry digitální možnosti spolupráce s obchodními partnery.

Takové rozšíření vede k rychlému vzniku nových nezbytných obchodních modelů: digitálně umožněné narušující faktory, často přicházející z venku, nutí průmyslové společnosti myslet a jednat jinak. To zase přivede do hodnotového řetězce nové stresory, které se roztříští, jak se průmyslová odvětví sbližují, a vytvoří cesty pro nové ekonomiky.

Obnovení dodavatelského řetězce

Váš dodavatelský řetězec nepředstavuje jen provozní funkci, ale i zkušenost zákazníka. Dnešní dodavatelské řetězce již nejsou lineární, nýbrž složité ekosystémy. Přesunuly se z prostor firmy do cloudu, což mění celou představu o spolupráci s dodavateli, jinými třetími stranami a dokonce i zákazníky.

S daty na cloudu je dodavatelský řetězec lépe propojen s více inteligentními datovými systémy, a proto lépe reaguje; je snazší vybudovat ekosystém a přizpůsobit jej na vyžádání. Komunikace je obousměrná a umožňuje sdílení informací v celém ekosystému. Digitální aktivátory podporují zdokonalení procesů „end-to-end“, které umožňují lepší odezvu zákazníků, avšak rozsáhlejší zapojení ze strany zákazníků také ohrožuje odolnost dodavatelského řetězce.

Talent a kultura

Průmyslové společnosti hrají v kultuře zásadní roli vytvářením smysluplnějšího pracovního prostředí, které přitahuje mileniály. To, že se mnoho nově vznikajících technologií zaměřuje na průmyslový sektor, je také přitažlivé — mileniálové jsou schopní pracovat s nejmodernějšími technologiemi a bezprecedentně je používat. Nejde jen o přilákání talentu. Je to i o tom si ho udržet.

Digitální asimilace

Inovace není jen o vytváření nápadů, ale i o jejich účinném uvádění na trh, a proto digitální asimilace vyžaduje agilní kulturu. V rámci našeho digitálního rozvoje společnosti pracují prostřednictvím souvislé řady, od stanovení priorit ohledně případu užití (use-case) až po posouzení obchodní životaschopnosti - nejpozději do 8 až 10 týdnů.

Digitalizace je aktivátor, spíše se jedná o prostředek než cíl. Vaším strategickým procesem by mělo být nejprve vyvinout řešení a poté na něj aplikovat potřebnou technologii, která jej přivede k životu. Můžete to vidět v inteligentní továrně, kde digitální technologie zvyšuje produktivitu tím, že dává moc pracovníkovi ve výrobním závodě. V konečném důsledku však digitální asimilace znamená vývoj z „dělat digitálně“ na „být digitální“ - kde je digitalizace hluboce zakořeněná a je součástí základního myšlenkového procesu.

Big data a analytika

Data jsou jazykem inovací. Výzvy při práci s dnešními daty však představují čtyři vlastnosti velkých dat (the four V´): objem (volume), rychlost (velocity), pravdivost (veracity) a rozmanitost (variety). Proto je nazýváme „big data“ a ne jednoduše „data“.

Data jsou nový přírodní zdroj, ale pro produktivní využití dat je zapotřebí systém, který je dokáže skutečně spravovat. To zahrnuje vývoj platformy pro správu dat, která se bude zabývat shromažďováním dat, jejich správou/integrací a poté aktivací za účelem získání informací. Správa dat však také vyžaduje určité řízení, aby se zabránilo tomu, že se z datového jezera stane datová bažina.

Ochrana podniku

Při ochraně podniku se udržuje rovnováha vyvažováním třech složek - riziko dodržování předpisů, operační riziko a strategické riziko. Když náš průzkum zjišťoval 10 rizik s nejvyšší prioritou, více než polovina jmenovaných rizik neexistovala pro průmyslové společnosti ani před 10 až 15 lety: digitální operační modely, robotika, zaměření na zákazníka, 3D tisk. V tomto okamžiku se jedná o všechny strategické příležitosti, které vyžadují řádné řízení rizik, aby využily konkurenční výhody a podpořily úspěšné nasazení.

Oproti centralizovaným rizikům shora dolů jsou však také z velké části distribuovaná rizika. Váš model řízení rizik se musí přizpůsobit této realitě - protože inovace se odehrávají na periferii.