The better the question. The better the answer. The better the world works.

Jak mohou banky i zákazníci využít přicházející disrupce

Příběh banky, která místo aby se lekla náhlé disrupce, se rozhodla využít svých výhod zevnitř ven.

Žena vlekoucí padák na parkovišti.
(Chapter breaker)
1

The better the question

Jak tradiční banky udržují krok s digitalizací?

Velké investice do IT mohou bez strategické vize celé organizace rychle ztratit hodnotu .

Disrupce bankovního sektoru v posledních letech zrychlila. Ve snaze udržet krok se odhaduje, že investice bank do IT dosáhnou do roku 2022 celosvětově 309 miliard USD.

Tyto značné výdaje budou účinné pouze tehdy, budou-li mít banky jasnou, strategickou vizi, jak opustit původní provozní modely. Banky musí směřovat k vývoji digitálně vyspělých produktů a praktik zapojení zákazníků – takových, které se plynule integrují s lidmi, kteří žijí „připojeně.“.

Uprostřed neustálých technologických změn a neúprosné konkurence ze strany FinTech sektoru tradiční banky přehodnocují svou hodnotu. FinTech konkurenti více než cokoli jiného prokázali, jak je možné převrátit tradiční bankovní model ve prospěch takového, který lépe vyhovuje současným potřebám zákazníků.

Taková disrupce vytvořila nový vztah mezi zákazníky a bankami, přičemž zákazníci stále více hledají více digitalizovaný přístup bank.

Aby využila této příležitosti, jedna velká globální banka se rozhodla přijmout odlišný přístup k navrhování a tvorbě nových produktů. Ten, který skutečně zachytil hlas zákazníků. 

Vizí a účelem tohoto přístupu bylo změnit banku zevnitř. Mobilní přístup na prvním místě. Soustředit se na neustálé inovace vytvářením nových, disruptivních obchodních modelů.

To znamenalo vytvoření FinTech organizace pro interní zakázky v samotné bance.

Krab poustevník prolézá plážový slaný rybník na amerických Panenských ostrovech
(Chapter breaker)
2

The better the answer

Přechod od tradiční architektury k modelům založeným na službách

Přechod na architekturu založenou na službách znamenal partnerství při transformaci od začátku do konce.

Nový FinTech útvar již od počátku pochopil, že pro zavedení tohoto průkopnického přístupu do praxe je třeba partnerství s externími odborníky.

EY byla původně povolána, aby pomohla definovat technologické služby potřebné pro přesun banky od monolitických postupů k architektuře založené na službách. Ale jak vztah rostl a vyvíjel se, pomohli jsme také FinTech útvaru zrychlit dodávku digitálních produktů a zlepšit zákaznický zážitek.

V rámci této rozšířené působnosti jsme využili širokou škálu talentů a zahrnuli nové služby a specialisty. Tento multidisciplinární tým zahrnuje talenty z naší digitální praxe v oblasti finančních služeb a také odborníky na problematiku kybernetické bezpečnostirizikcompliancesprávy majetku.

Členové týmu prošli důsledným výběrem, aby byli schopni pracovat pro tohoto klienta, a zároveň byli kreativní, odhodlaní a všestranní.

V praxi se naše práce zaměřila především na řízení a strategii produktů a obchodní strategii a provoz.

Za tímto účelem EY podpořila primární cíl FinTech útvaru – podpořit účast zaměstnanců a zákazníků na vývoji digitálního a otevřeného bankovnictví této banky. To vedlo k vytvoření a realizaci několika úspěšných iniciativ:

Zlepšení dodávky produktu

Podporovali jsme FinTech útvar napříč všemi životními cykly produktů, od pomoci rozvíjet obchodní případ a počáteční strategii až po uvedení produktu na trh, správu produktu a další úkoly.

Naše podpora se týkala mnoha produktových řad banky a celého portfolia jejích operací. Tato práce zahrnovala zlepšení zákaznických zkušeností prostřednictvím vylepšených procesů v oblastech, jako je otevření účtu, otevření robo účtu, digitální mobilní bankovnictví a otevřené bankovní API.

Při rozšiřování více než deseti produktových řad jsme provedli řadu kroků, abychom si potvrdili správný přístup, takže – i když FinTech útvar pracoval stále se startupovou mentalitou „rychlého selhání“ – dokázal neustále zlepšovat své procesy a efektivitu. To zahrnovalo:

  • Nastínit cíle projektu, obchodní případ a akceptační kritéria před zahájením projektu
  • Rozvoj hlubšího porozumění zákazníkům, podnikům a vyvíjejícím se tržním trendům s cílem určit správnou sadu funkcí pro uspokojení potřeb zákazníků
  • Řízení multidisciplinárních týmů — obchodních, designérských, inženýrských, marketingových a řídících týmů — pro vytváření a spouštění funkcí v souladu s plánem produktu
  • Působit jako hlas zákazníka tím, že identifikuje problémy, formuluje hypotézy, experimentuje a neustále shromažďuje zpětnou vazbu, za účelem zlepšení nabídky produktů
  • Prioritizace funkcí v zásobníku a vlastnění produktové mapy
  • Pomoc při dodávání výrobků na trh
  • Komunikace hodnoty produktu vůči zákazníkům prostřednictvím marketingu, komunikace, školení a podpory zákazníků
  • Průběžné sledování výkonu produktu pomocí metrik a KPI, aby se zajistilo, že strategie bude i nadále účinně plnit cíle

Abychom urychlili dodávku, začlenili jsme specializované zákaznické týmy EY pro výzkum a design a integrovaný tým zaměřený na řízení rizik a správu.

Budování globální otevřené bankovní strategie

Tým EY, poté, co zpočátku připravoval na zprávách a komunikaci banky o významu otevřeného bankovnictví, pracoval na vývoji bankovního rozhraní pro programování aplikací (API) nové generace.

Tým pracoval jako produktoví manažeři na několika klíčových rozhraních API, která byla vyvinuta v rámci otevřeného bankovnictví, a pomohla nastavit standard, jak jsou API dodávána pro partnery.

V důsledku tohoto úspěšného partnerství se po celé bance rozšířila příručka osvědčených postupů, která měla mobilizovat globální týmy k tomu, jak by měla účinná partnerství mezi koncovými partnery fungovat.

Schůzky týkající se designérského myšlení a globální roadmapy

Abychom se zaměřili na klíčový problém zákazníků a sladili potřeby interních týmů napříč bankou, uspořádali jsme řadu workshopů se zaměstnanci banky v Asii i USA. Cílem bylo shromáždit různé týmy, které pomohou vyvinout jednotný plán pro technologii, analytiku dat, průzkum zákazníků a FinTech útvar.

V rámci těchto seminářů bylo naší hlavní úlohou propojení členů bankovních týmů, představit výhody metody design thinking, kterou FinTech útvar aplikoval a metody produktového managementu, kterou aplikovaly bankovní týmy v Asii i USA.

Zákaznické zkušenosti byly klíčovým tématem těchto seminářů, které umožnily bance znovu prozkoumat jeden z jejích původních cílů při zlepšování jejích technologických možností: zachytit hlas zákazníka.

Naše týmy, organizující dny budování týmů mimo pracoviště, pomáhaly usnadňovat dialog mezi bankovními týmy a kladly otázky: 

  • Co znamená zákaznická zkušenost v digitalizovaném světě?
  • Jaké klíčové schopnosti potřebuje v současné banka, aby mohla sloužit zákazníkům?
  • Jak se banka snaží rozvíjet požadované schopnosti, konkrétně v oblasti digitalizace a designu produktů pro správu produktů?

Navrhování digitálních až fyzických zážitků

Pomohli jsme také navrhnout a sestavit digitálně interaktivní fyzickou prezentaci zákaznické zkušenosti z aplikace vyvinuté FinTech útvarem na jedné z poboček. Během pěti dnů byli zákazníci osobně schopni komunikovat, jak přemýšlí o svých financích, se zaměřením na své problémy a jak by je bylo možné řešit. Pro usnadnění takového dialogu byli přítomni EY experti na uživatelskou zkušenost.
Iniciativa byla široce oceněna v širším odvětví finančních služeb, přičemž společnost EY a náš klient získali za svůj úspěch řadu ocenění.

Muž potápějící se u skalního pobřeží
(Chapter breaker)
3

The better the world works

Sebe-disrupce s cílem uspokojit měnící se potřeby zákazníků

Banky, které přijmou a využijí disrupci, mají větší šanci zajistit trvalé a budoucí vztahy se zákazníky.

Úspěch nezávislého FinTech útvaru a jeho konstruktivní dopad na schopnosti banky ukazují, jak může velká tradiční banka prostřednictvím spolupráce s EY pochopit a využít disrupci pro zajištění dokonalého zákaznického zážitku a zároveň získat interně.

Spolupráce je jedním z nejcennějších způsobů, jak mohou banky vybudovat agilní, digitálně vyspělou organizaci, která je schopná snižovat své náklady. Tím, že vystupuje jako důvěryhodný, talentovaný partner a slouží jako spojovací prvek – myšlenek a lidí, napříč celou architekturou banky založenou na službách , EY dodala bance větší sebedůvěru při uspokojování stále se vyvíjejících potřeb a očekávání svých zákazníků.

V neustále se měnícím digitálním prostředí funguje partnerství jako cenný příklad, který může následovat širší bankovní sektor.

Existují některé významné změny, které může implementovat každá tradiční banka. Ti, kteří se zaměřují na potřeby zákazníků a věnují své zdroje inovacím, zatímco využívají kombinaci nákupu, budování a partnerství, si mohou zajistit přístup ke správným schopnostem a maximalizovat flexibilitu.

Banky, které se snaží přežít ve stále digitalizovaném prostředí, musí vnímat disrupci jako příležitost k postupnému ukončení starších systémů ve prospěch nových provozních modelů. Tyto nové modely umožní bankám vytvořit zcela nový vztah se zákazníkem, zevnitř ven, přesným zachycením a reprezentací hlasu zákazníka.