Jak mít jasný úsudek uprostřed krize související s COVID-19?

Zjistěte, jak společnosti využívají fúzí a akvizic k řízení transformace v nejistém globálním ekonomickém prostředí.

Náš průzkum Barometru investiční důvěry je součástí širšího spektra náhledů na krizi COVID-19.

Navzdory bezprecedentní sociální a ekonomické paralýze mnoho globálních společností pokračuje v plánování hlavních transformačních strategií. Podle našeho průzkumu Barometru investiční důvěry, kterého se zúčastnilo více než 2900 pracovníků na vedoucích pozicích po celém světě, se více než jejich polovina (56 %) rozhodla transformovat prostřednictvím transakcí a naplánovat akvizici v příštích 12 měsících.

Je to pro vás překvapení?

Vzhledem k tomu, že svět v současné době připomíná katastrofický film s prázdnými ulicemi, stovkami milionů lidí, kteří jsou zavřeni ve svých domovech, nečinnými výrobními závody a letadly zaparkovanými na opuštěných letištích, bude to překvapení pro mnoho lidí.

Vedení společností musí na krizi COVID-19 pohlížet z dlouhodobého i krátkodobého hlediska – nyní musí reagovat rychle, připravovat se na to, co přijde, a také myslet dopředu.

    Řízení v krizovém režimu

    Tři čtvrtiny (73 %) respondentů z řad vrcholného managementu očekávají, že COVID-19 bude mít vážný dopad na globální ekonomiku. Globální dopad COVID-19 je ohromný. A lidské náklady jsou samozřejmě nejhorším aspektem této bezprecedentní krize – nejen z hlediska tragické ztráty na životech, ale také kvůli počtu ohrožených životních potřeb. Jelikož vedení naléhavě řeší to, čím je nyní potřeba se zabývat, bude uprostřed této krize na pořadu dne také péče o pracovní sílu a zachování pracovních míst.

    Vedoucí obchodní představitelé se zaměřují na okamžitý dopad, který má COVID-19 na likviditu, dodavatelské řetězce, příjmy a ziskovost. Pro tuto situaci neexistuje žádný scénář. Hlavní vedení upraví a přizpůsobí svou reakci v reálném čase, protože se události rychle vyvíjejí.

    Tváří v tvář této výzvě mění vedoucí pracovníci své provozní modely. Nebývalé zastavení činnosti v mnoha částech světa vyvolal nová opatření, kdy více než polovina (52 %) respondentů aktivně podniká kroky ke změně stávajícího dodavatelského řetězce a více než třetina (36 %) urychluje investice do automatizace. A drtivá většina těch, kteří neprovádějí okamžité kroky, v současné době přehodnocuje své možnosti. 

    Neočekávaná povaha COVID-19 způsobila, že se mnoho organizací nachází ve znevýhodněné pozici. Ale stejně jako je tomu u vlád, tak ani vedení si nemůže dovolit být v této krizi zcela reaktivní. Také proaktivně plánují a předjímají, co bude dál.

    Za další: řízení recese a postoj k oživení ekonomiky

    Pravděpodobnost globální recese byla před nedávnem předmětem živé diskuze mezi ekonomy. Již se nejedná pouze o téma k debatě – právě se to děje. Více než polovina (54 %) globálních vedoucích pracovníků očekává oživení ekonomiky ve tvaru písmene U – období pomalejší hospodářské činnosti sahající do roku 2021. Více než třetina (38 %) je optimističtější a očekává oživení ve tvaru písmene V – návrat k normální činnosti ke konci roku 2020. 

    Podoba a závažnost recese závisí nejen na vládní politice, ale také na tom, kam povede podnikání, které čelí nesnázím, a jak se znovu zaměří na růst. Mnoho předních světových společností vedlo transformační iniciativy ještě před krizí. U těchto mohlo kvůli současné situaci dojít k pozastavení nebo zpomalení. Začnou však znovu – a pravděpodobně s větším důrazem a naléhavostí.

    V budoucnu bude většina globálních společností (72 %) provádět pravidelnější posouzení strategie a portfolia.


    Jakmile se vše vrátí do normálu, vedoucí představitelé budou dle svých slov upřednostňovat nové investice do digitálních technologií (71 %) a přemýšlet o tom, jak přerozdělí kapitál v rámci svého portfolia (73 %). Toto plánování začne nanovo. Vedoucí pracovníci se pravděpodobně budou zabývat i obdobím po recesi a podniknou rychlejší kroky k opětovnému představení a přetransformování svých podniků, aby pomohli nastartovat oživení ekonomiky a vytvořit dlouhodobou hodnotu pro všechny zúčastněné strany.

    V budoucnu: transformace – i fúze a akvizice mohou být rychlý proces

    Je zřejmé, že mnoho našich respondentů zvýší frekvenci, zlepší kvalitu a jednání v souvislosti s výsledky posouzení portfolia a společnosti, které opět rychle zavedou strategie, jež vymyslely před krizí, na tom budou po krizi s COVID-19 pravděpodobně nejlépe. To znamená ještě lepší využití dat k pochopení nového tržního prostředí a vyvíjejícího se konkurenčního prostředí. Znamená to také častější vyvažování portfolií aktiv prostřednictvím akvizic a prodejů.

    Stejně jako v případě vládních postupů je třeba uvést ve správný čas do chodu procesy, které se zabývají tím, co se stane po krizi. Pokud jde o obchodní úmysly, naši respondenti berou v potaz 12měsíční horizont a zůstávají rozhodní z hlediska svých plánů před krizí. To, že záměry ohledně fúzí a akvizic zůstanou uprostřed této krize na vyšších úrovních, není žádným překvapením – transformace prostřednictvím transakce je nyní kapitolou v příručce CEO. Akvizice mohou být mocným prostředkem k přetvoření portfolia a urychlení růstu. 


    Nikdo samozřejmě nemůže přesně předvídat budoucnost – a to platí zejména v době, kdy se většina světa zastavila kvůli největší světové zdravotní krizi za poslední generace. O budoucnosti však víme, že bychom se měli všichni poučit z minulosti. Při zpětném pohledu na údaje lze vidět, že útlum po finanční krizi v letech 2008-2010 byl příležitostí k odvážným transformačním strategickým krokům, včetně nabytí vysoce kvalitních aktiv, které podpoří rychlejší růst. Takže zatímco se svět vyrovnává s krizí COVID-19, dalším postupem pro globální vedoucí pracovníky je nejen řešit neuvěřitelné výzvy, kterým nyní všichni čelíme, ale také dále plánovat a přemýšlet o budoucnosti.

    Kontaktujte nás pro podporu v této nestabilní době

    Ženská ruka ukazující na displeji pokles akcií na burze do záporných hodnot
    (Chapter breaker)
    1

    Kapitola 1

    Řešení problému nyní – krize COVID-19

    Hodnocení dopadu krize na globální ekonomiku

    Společnosti a vedoucí pracovníci čelí jiné realitě „nyní“.

    Globální pandemie COVID-19 způsobila šok obrovských rozměrů s bezprecedentním lidským, sociálním a ekonomickým dopadem. V polovině února došlo k jasnému posunu v obchodních postojích. Před současnou situací byla naprostá většina respondentů mimo asijsko-tichomořskou oblast přesvědčena o globální ekonomické perspektivě. Akciové trhy dosáhly rekordních maxim, což odráží tuto pozitivní situaci.

    Vše se změnilo. Náš průzkum byl zahájen 5. února a prvotní reakce byly vysoce optimistické – výhled se však značně pokazil poté, co index S&P 19. února ukončil své rekordní období. Tento rozkol vidíme jasně v reakcích na růst. Pro drtivou většinu společností je nyní jediným zájmen zabývat se tím, co se děje nyní.

    Tři čtvrtiny dotazovaných vedoucích pracovníků očekávají, že COVID-19 bude mít vážný dopad na globální růst. Ani jeden z respondentů se nevyjádřil tak, že by očekával nulový dopad. Minulé recese  a krize nepřipravily společnosti na tento mezinárodní zdravotní stav nouze. Mnoho hlavních ekonomik čelí nebývalým výpadkům v každodenní hospodářské činnosti. Zatím nejsou k dispozici modely, které by mohly s jistotou předpovědět konečný výsledek této situace.

    Zdá se, že tato nejnovější krize v sobě spojuje prvky předchozích recesí. Dochází k masivnímu narušení provozu – včetně obtížnosti při získávání zdrojů a poklesu hospodářské činnosti. To vytváří velký tlak na snižování marží. Významná část světové ekonomiky se zastavila – jak dokládají letadla zaparkovaná na prázdných letištích. Výsledkem je masivní vládní zásah ve snaze stabilizovat situaci.

    Celkový rozsah dopadu na globální ekonomiku zůstává nejasný, ale všichni respondenti souhlasí s tím, že přinejmenším v blízké budoucnosti bude mít COVID-19 negativní dopad na globální růst v podobě narušení dodavatelského řetězce a také snížení spotřeby.

    Vedoucí pracovníci se snaží reagovat na vznikající krizi přehodnocením svých provozních modelů.

    Náhlá a neočekávaná povaha COVID-19 přiměla vedoucí pracovníky k přehodnocení operačních modelů. Zatímco agilita a odolnost byly dominantními tématy po mnoho posledních desetiletí, jedinečná povaha současné situace zanechala mnoho společností nepřipravených. Úplné zastavení činnosti v některých částech Číny – a čím dál tím více i v jiných částech světa – vystavilo mnoho společností zranitelnosti v dodavatelských řetězcích, přičemž více než polovina (52 %) se snaží přehodnotit své současné uspořádání. Téměř stejné číslo (47 %) podniká aktivní kroky ke změně. Více než třetina (36 %) urychluje investice do automatizace.

    V této krizi nebudou žádní „vítězové“, ale zdá se, že některá odvětví budou více postižena než jiná.

    Většina podniků bude pravděpodobně čelit významnému přetrvávajícímu narušení svých běžných obchodních operací a bude po celou dobu krize COVID-19 trpět nedostatečnou výkonností. V reálném čase se pozoruje schopnost společností reagovat na důležité neočekávané události, které mají významný dopad na společnost (teorie černé labutě). Stejně jako v dodavatelském řetězci a narušení výroby dochází ke změnám i v chování spotřebitelů, což má dopad na několik odvětví, jako je automobilový průmysl a doprava či výroba a spotřeba.

    Ale vzhledem k tomu, že spotřebitelé mění své chování v reakci na vnímané zdravotní hrozby nebo vládní pokyny, bude se míra dopadu na různá odvětví lišit. Mediální, telekomunikační a technologické společnosti působící ve virtuálním prostředí zaznamenaly vzestup poptávky.

    Tím, jak se ekonomika zpomaluje, by mohly být marže tlačeny dolů.

    Společnosti na celém světě se stále vyrovnávají s dopadem, který má COVID-19 na jejich podnikání. Ale ještě před tím, než nastala současná situace, zažilo mnoho společností tlak na zisková marže. Klesající ziskovost bude mít dopad na peněžní toky. Schopnost generovat kapitál, který má být znovu investován do příští generace produktů a služeb, je nedílnou součástí úspěchu ve střednědobém až dlouhodobém horizontu.

    Pravděpodobný dopad jakéhokoli většího zpomalení bude patrně nejvíce pociťován v odvětvích, která byla pod obrovským tlakem již dříve kvůli tomu, aby zůstala dostatečně zisková a mohla investovat do budoucího růstu. Přestože jsou rizika značná, krize také nabízí společnostem příležitosti k tomu být odolnější a přehodnocovat výsledky.

    stav akciového trhu na displeji ukazující záporné hodnoty
    (Chapter breaker)
    2

    Kapitola 2

    Co bude dál

    Řízení dopadu a plánování obnovy

    Načasování a podoba obnovy jsou nejisté, ale bude se jednat o další bod, kterým se bude zabývat vrcholový management.

    Zatímco vedoucí pracovníci se nutně zabývají okamžitým dopadem krize, stále musí brát v potaz to, kdy a jak dojde k pravděpodobnému oživení ekonomiky. Většina předchozích pandemií vedla k oživení ve tvaru písmene V, přičemž došlo k rychlému nárůstu činnosti, jakmile byla počáteční vlna onemocnění vyřešena. To je současný předpoklad, který ve svém strategickém plánování využívá jen o trochu více než třetina respondentů. Ke konci roku 2020 by došlo k nárůstu aktivity.

    Více než polovina respondentů očekává oživení ve tvaru písmene U s následky původního dopadu, které přetrvají delší dobu. Do roku 2021 by činnost nedosáhla normálních hodnot. Pouze menšina v současné době očekává, že dopad COVID-19 bude trvat déle, což by bylo za předpokladu, že by oživení bylo ve tvaru písmene L. To by mělo za následek delší období potlačené hospodářské činnosti. Ke zlepšení by nedošlo až do roku 2022. Je to nejškodlivější prostředí pro společnosti, které chtějí investovat, aby uspíšily růst. Vzhledem k tomu, že většina společností předpokládá oživení ve tvaru písmene V nebo U, je pro vedoucí pracovníky snazší začít přemýšlet o tom, co bude dál.

    Společnosti po skončení bezprostřední krize znovu započnou s transformačními plány.

    Před krizí byla transformace na pořadu dne. U mnoha společností byly tyto plány pozastaveny. Jakmile se však situace stabilizuje, začnou znovu a možná i s větší dávkou energie. Důvod pro změnu není nikdy silnější než při adaptaci na krizi – a v mnoha ohledech bude nežádoucí a neočekávaný vznik COVID-19 dále posilovat transformační strategie ve správních radách.

    Řízení prostřednictvím poklesu vyžaduje provozní zaměření s cílem zachovat příjmy. Při plánování obnovy se budou firmy více soustředit na zvyšování ziskovosti a přilákání a udržení zákazníků. Transformace vyžaduje posun ve strategii. Ale tato strategie by sama o sobě měla vždy obsahovat schopnost transformace. Pohotovost, flexibilita a odolnost jsou dnes základem zítřejšího úspěchu.

    Zrychlení posouzení strategie a portfolia vytvoří základ pro cestu k „dalšímu kroku“.

    V určitém okamžiku se vedení přesune z krizového režimu na nové zaměření ve formě strategických a posouzení strategie a portfolia s cílem vytvořit si plány do budoucna. Společnosti se aklimatizovaly, aby působily ve světě, který se mění rychleji než kdykoli předtím. Jakmile se situace vrátí do normálu, podniky se znovu zaměří na tradičnější výzvy: produkty a služby, které budou na trh přicházet rychleji.

    Startupy, zpochybňující ostatní podnikatelské modely napříč odvětvími a nové regulace měnící pravidla hry tlačí společnosti k opětovnému přetvoření, přetransformování a přizpůsobení svých budoucích obchodních základů

    Většina respondentů stále uznává potřebu častějších posouzení strategie a portfolia.

    Posouzení portfolia by mělo vytvořit základ pro procesy alokace kapitálu. Mělo by také dojít k identifikaci aktiv, která jsou vystavena riziku narušení trhu nebo která čelí problémům v oblasti růstu a u nichž by bylo lepší, kdyby byla vlastněna jinou společností nebo Fondem soukromého kapitálu .

    Celkovou obchodní strategii stanovuje generální ředitel a správní rada. Tento pohled shora dolů může někdy být v rozporu s procesem posouzení zdola nahoru, zejména s ohledem na posuzování synergií a hodnoty obchodních jednotek jako samostatných subjektů nebo potenciálních odprodejů. Příčinou je často pochybení z hlediska řízení obchodních jednotek, které, i když je to pochopitelné, je překážkou v holistickém pohledu na celý podnik, který by měl proces posouzení přinést.

    • Nepřetržitý proces strategického a portfoliového posouzení umožní společnostem identifikovat při nejbližší příležitosti oblasti růstu a dříve odhalit oblasti s nedostatečnou výkonností. To jim také umožní připravit se na odprodej a v případě potřeby znovu investovat. Odprodání problémových/ohrožených aktiv je typickým znakem během krize a oživování, které bychom měli očekávat i po konci období krize v souvislosti s COVID-19.
    • Mnoho společností zjišťuje, že včerejší konkurenti již nejsou hlavní hrozbou pro jejich budoucí plány v souvislosti s růstem. Nikdo samozřejmě nepředvídal současnou mezinárodní zdravotní krizi, ale porozumění vyvíjejícím se průmyslovým ekosystémům a včasné rozpoznání nově vznikajících problémů umožní společnostem chránit současný provoz prostřednictvím investic. Budou také schopny identifikovat oblasti bezprostředního zájmu a získat potenciální rostoucí šampióny při jejich vzniku.
    • Efektivní posouzení portfolia vždy vyžaduje dobrá data. Společnosti musí kombinovat své vlastní interní údaje, na něž se vztahují vlastnická práva, s nejkvalitnějším externím hodnocením svého trhu, aby odhalily jedinečné poznatky. Potřebují nástroje a technologie, aby zvážily budoucí scénáře pro jednotlivé obchodní jednotky i na úrovni portfolia.
    • S rychlejší změnou se předpovídání budoucnosti stává ve své podstatě obtížnější. Přístup založený na scénářích může identifikovat potenciální příležitosti, takže management může začít plánovat již dnes. S větší nejistotou ohledně možného vývoje trhů musí společnosti začlenit do procesu posouzení veškerou svou pracovní sílu. Společnostem to pomůže zpochybnit interní předpoklady a zabývat se základními otázkami o budoucnosti podnikání.

    Společnosti udělají posun, aby znovu přehodnotily, představily a přetransformovaly své podnikání.

    Pokud jde o budoucí vývoj po krizi, budou vedoucí pracovníci upřednostňovat jak změny v alokaci kapitálu, tak účinnější měření výnosů a efektivnosti kapitálu. To, jak efektivně je alokován kapitál, zrychluje nebo zpomaluje výkonnost podniku a určuje, zda se společnosti umí přizpůsobit novému prostředí a uvolnit další kapitál, aby ho znovu investovaly do budoucích růstových příležitostí.

    Společnosti napříč odvětvími budou i nadále čelit rušivým faktorům, jako je průmyslová konvergence, geopolitická nejistota, vyvíjející se regulační režimy a zásadní změny chování zákazníků z hlediska technologií. Tyto faktory nutí podniky, aby se rychle vyvíjely. Vedoucí pracovníci používají lepší data, aby komplexněji pochopili všechny tyto navzájem propojené faktory týkající se změn na svých vlastních a sousedních trzích. To jim umožňuje lépe vytvořit model budoucích změn a rychleji předvídat potřebné kroky.

    Vedoucí pracovníci se také snaží opět použít kapitál prostřednictvím odprodeje a koupě na základě výsledků jejich strategických a posouzení strategií a portfolia. Současný trh je náročnější než před dvěma měsíci, ale zatím není jasné, zda jsou trhy uzavřeny kvůli vyššímu financování z hlediska akvizic. Vzhledem k měnícímu se prostředí je však lepší, aby společnosti neustále zhodnocovaly své portfolio a odprodávaly aktiva k získání kapitálu.

    Jakmile se situace vrátí do normálu, budou společnosti také upřednostňovat nové příležitosti organického růstu a nové investice do digitálních technologií. Společnosti již nějakou dobu znovu představují své ekosystémy – hledají inovativnější obchodní modely a spolupráce pro přístup na nové trhy a k novým zákazníkům. Budou také přeměňovat portfolia a přetransformovávat svou budoucnost, protože svět bude stále více závislý na virtuálních transakcích. Transformují se tak, aby fungovaly v extrémně rychlém světě, jehož existenci umožňují digitální technologie.

    zobrazení akciového trhu na chytrém telefonu
    (Chapter breaker)
    3

    Kapitola 3

    Po krizi související s COVID-19

    Transformace prostřednictvím fúzí a akvizic

    Po „now“ a „next“ se společnosti nakonec zaměří na „beyond“ – a spustí tak transformaci. A navzdory současným sociálním a ekonomickým otřesům si vedení zachovává určité zaměření na fúze a akvizice.

    Přesto, že od poloviny února vidíme jasný posun v ekonomickém postoji, kdy je COVID-19 hlavním tématem správních rad, vedení přemýšlí i o situaci po skončení krize. Tyto snahy mohou být pozastaveny, jelikož se v krizi snaží najít schopnost mít jasný úsudek. V určitém okamžiku během poklesu nebo oživení však budou znovu spuštěny.

    Pro mnohé to znamená, že lze na zkušenost z globální finanční krize pohlížet jinak. Pokles fúzí a akvizic, který probíhal od roku 2008 do roku 2012, byl příležitostí k akvizicím s potlačeným oceňováním vysoce kvalitních aktiv, které by podpořily růst na zotavujícím se trhu. Pokud dojde v důsledku současné krize k dlouhodobému poklesu, mohou být vedoucí pracovníci ve svých ambicích odvážnější a usilovat o získání těch aktiv, která jim pomohou urychlit růst. Společnosti se snaží uzavírat obchody na vlastní účet, protože ostatní rušivé síly nezmizely.

    Potřeba zajistit dlouhodobý růst, bez ohledu na krátkodobé tlaky, je rovněž primární. Záměr aktivně pokračovat v příštích 12 měsících ve fúzích a akvizicích zůstává na vyšších úrovních, což lze pozorovat v tomto současném obchodním cyklu. Vznik COVID-19 opakuje, že je třeba z hlediska odolnosti posuzovat potenciální cíle obecněji. To ovlivňuje také oceňování, což by mohlo urychlit některé obchody, protože společnosti se snaží získat konkurenty na ochranu a změnu obchodní strategie po krizi.

    Růst je na pořadu jednání spolu s akvizicemi, které jsou vstupní branou na nové trhy.

    Vedoucí pracovníci společnosti i nadále sledují řadu faktorů v souvislosti s fúzemi a akvizicemi, které doplňují jejich strategické směřování. Růst na nových trzích a v sousedních odvětvích je klíčový, protože společnosti se budou snažit rozvinout příležitosti. Budou však usilovat o získání nových schopností a o ochranu před narušením všeho druhu. Hlavními typy obchodů budou bolt-on akvizice, které doplňují současný obchodní model, a malé obchody, při nichž dochází k získávání schopností. Očekávají se však i odvážnější kroky, protože více než čtvrtina respondentů se snaží uzavřít větší obchody, které přinášejí velké změny a transformují jejich podnikání.

    Obchodní přípravy a úmysly uzavření obchodu ukazují na zdravý tok obchodů.

    Vedoucí pracovníci neukazují žádný záměr zůstat při uzavírání obchodu mimo dění. Vypadá to, že naplánované procesy i očekávané uzavření obchodů zůstanou v příštích 12 měsících robustní. Mnozí by však mohli v závislosti na závažnosti současné krize tyto plány pozastavit nebo odložit.

    Mnoho společností nezískává hodnotu, která při vyjednávání pochází z efektivního využití technologie.

    Efektivní nasazení a využití technologie představuje pro společnosti jednu z největších výzev v jejich každodenním provozu. To také představuje podobný problém, jelikož se společnosti snaží využívat technologii ke zlepšení efektivity svých obchodních procesů. Čtvrtina respondentů uvádí, že technologii využívá pouze na minimální úrovni jako součást svých obchodních schopností. Prohloubení dostupných a funkčních technologií, které by mohly týmy v oblasti rozvoje společnosti a strategie používat, ukazuje málo koordinované využití.

    Realita je taková, že náš stále více daty přesycený svět komplikuje proces fúzí a akvizic. Od identifikace správných aktiv ve světě, kde se v mžiku mohou startupy prosadit, až po meziodvětvové vyzyvatele, kteří rychle překonávají hranice, počet potenciálních obchodů, které mají být zhodnoceny, rychle roste. Kromě toho představuje další rizika nutnost jednat rychle na vysoce konkurenčním trhu s nejlepšími aktivy a zároveň zajistit, aby byla správně prováděna diligence.

    Budoucnost v obchodování znamená, že je třeba zachytit, zpracovat, analyzovat a interpretovat podstatně více informací než kdykoli předtím. Tradiční prostředky již nejsou při zajišťování konkurenční výhody účinné. Společnosti, které plně využívají technologie během celého procesu fúzí a akvizic, budou mít lepší předpoklady k tomu, aby se dříve zaměřily na správná aktiva, lépe pochopily rizika a příležitosti a jednaly rychleji než ty, které tak neučiní.

    grafy akciového trhu v okně
    (Chapter breaker)
    4

    Kapitola 4

    Klíčové body

    Šest úvah z našeho průzkumu strategií fúzí a akvizic

    Vedoucí pracovníci by si měli položit šest zásadních otázek, k dosažení lepších výsledků v oblasti fúzí a akvizic.

    1
    Jak můžete pracovat v neobvyklém prostředí?

    Pro vedoucí pracovníky je vždy důležité předpokládat, že může nastat neočekávaná událost, která bude mít vliv na společnost (teorie černé labutě), a podle toho plánovat. Plánování scénářů s využitím zkušeností získaných v souvislosti s vypuknutím COVID-19 posílí odolnost společnosti.

    2
    Znáte nejslabší článek svého portfolia?

    Mnoho společností před krizí COVID-19 zaznamenalo tlak na ziskové marže a generování hotovosti. Aby bylo možné odolat otřesům a zajistit možnost volby, musí vedoucí pracovníci pohlížet na svá portfolia z hlediska zranitelnosti vůči likviditě.

    3
    Můžete nahlédnout na budoucí události po skončení současné krize a vidět, jaké další kroky podniknete?

    Častější posouzení strategií a portfolií jsou chápány nejen jako specifická aktivita, ale také jako přístup k řízení podniku. Vedoucí pracovníci musí vyvinout systémy, které se mohou rychle měnit podle okolností.

    4
    Jste připraveni na nové prostředí?

    Prostředí po krizi se může velmi lišit od toho, jaké bývalo dříve. Vedoucí pracovníci musí být ve svých posouzeních odvážní, aby mohli využít výhody nové dynamiky trhu.

    5
    Jak se můžete poučit z minulosti a být tak odvážnější v budoucnosti?

    Společnosti, které provedly odvážné akvizice v období bezprostředně po skončení globální finanční krize, překonaly během uplynulého desetiletí své konkurenty. Vedoucí pracovníci musí být připraveni a schopni provádět akvizice, které nadměrně zvýší růst.

    6
    Budou technologie v transformaci podporované fúzemi a akvizicemi stále velkým problémem?

    Zrychlení při používání technologie v procesu fúzí a akvizic nejen zvyšuje rychlost, ale podporuje i lepší výsledky. Vedoucí pracovníci musí pochopit pozitivní dopad nově vznikajících technologií na strategie fúzí a akvizic.

    Souhrn

    Barometr investiční důvěry společnosti EY  (pdf) měří důvěru společností z hlediska hospodářského výhledu a identifikuje trendy a postupy správních rad na základě způsobu, jakým společnosti řídí svou kapitálovou agendu.

    O tomto článku