16 min. čtení 18. března 2020
Ilustrace buňky koronového viru

COVID-19 plán na zachování kontinuity podnikání: 5 způsobů reorganizace

Společnosti se musí naučit při rozhodování předpovídat různé scénáře a být proaktivní, aby zachovaly kontinuitu podnikání a budovaly svou odolnost.

Společnosti, které nyní procházejí krizí COVID-19, mají řadu klíčových otázek, nad kterými se musí zamyslet. Musí také zvážit kroky, které mohou podniknout, aby nyní nejen reagovaly na závažné obchodní šoky, ale také přetvořily své podnikání.

Identifikovali jsme pět priorit, které by měli lídři vzít v úvahu - mnoho z nich vychází z pohledu a zkušeností z Číny a dalších zemí v Asii, kde krize COVID-19 poprvé zasáhla.

1. Upřednostněte bezpečnost lidí a kontinuitu zapojení

Je zásadní zajistit bezpečnost a duševní pohodu lidí na pracovišti. Lidé hledají pomoc u svých zaměstnavatelů, u své komunity a u představitelů vlády. To, že budeme jejich obavy řešit otevřeným a transparentním způsobem může výrazně přispět k jejich zapojení a k zachování kontinuity provozu.

Jednou z úprav, na kterou musí společnosti přistoupit, je zavedení nebo rozšíření pružného uspořádání pracovní doby a dalších politik, které lidem umožní pracovat na dálku a v bezpečí. V závislosti na odvětví budou společnosti chtít reorganizovat týmy, přerozdělit zdroje a zavést programy a politiky zaměřené na duševní pohodu zaměstnanců, které podpoří bezpečné pracovní prostředí. Společnosti také budou chtít vytvářet pravidelnou komunikaci, která bude v souladu s aktuálními politikami vládních a zdravotnických úřadů, aby zaměstnancům umožnili zapojení i v situaci, kdy budou společně s organizací procházet touto krizí.

Nalezení způsobu, jak přepracovat běžné prostředí společnosti takovým způsobem, aby minimalizovalo narušení organizace vyžaduje dokonalou rovnováhu. Pokud není možno zavést práci na dálku nebo pružné pracovní uspořádání a pracovníci musí být přímo v závodě nebo v přímém kontaktu se zákazníky, je důležité poskytnout opatření na ochranu proti infekci.

Aby pomohly společnostem zajistit bezpečné pracovní prostředí, některé městské správy spolupracují s tzv. big data shromážděnými technologickými společnostmi a mobilními operátory na vývoji systému zdravotního QR kódu, který lidem umožní sledovat jejich pohyby za posledních 14 dní, aby prokázal, že nenavštívili žádné vysoce rizikové oblasti. Další vlády centrálně a lokálně ruší nebo odkládají platby sociálního a zdravotního pojištění a nájemného, částečně či plně.

Nalezení způsobu, jak přepracovat běžné prostředí společnosti takovým způsobem, aby minimalizovalo narušení organizace vyžaduje dokonalou rovnováhu.

I se všemi takovými opatřeními se však najdou společnosti, které zažijí disrupce týkající se pracovní síly. Na společnosti bude mít dopad nedostatek pracovních sil a zvýšení nákladů v důsledku omezení pohybu zavedeného různými orgány státní a místní správy. Společnosti čelící specifickým výzvám, na které se nevztahují žádné již vydané nařízení, by měly požádat o radu místní správu. Mnoho vlád zavedlo fiskální pobídky a asistenční programy pro malé podniky a odvětví, jako je cestovní ruch a pohostinství, které byly vážně zasaženy.

2. Přetvořte strategii pro zachování kontinuity provozu

Většina podniků bude pravděpodobně po celou dobu krize COVID-19 čelit významnému narušení běžných operací a nedostatečné výkonnosti podniku. Na začátku této krize byly výzvy pro dodavatelský řetězec významné pro společnosti s vazbou na Čínu. Ale nyní se krize rozšířila do Evropy a USA, mnoho dalších společností zažívá narušení provozu a také významné posuny v požadavcích a chování spotřebitelů ovlivňujících sektory od maloochodu a spotřebního zboží, výroby až k automobilovému průmyslu.

Aby společnosti na tyto výzvy dokázaly reagovat, měly by zvážit následující:

  • Zhodnocení krátkodobé likvidity. Společnosti budou chtít zavést disciplinované sledování krátkodobých peněžních toků, což jim umožní předvídat tlak na peněžní toky a včas zasáhnout. Rovněž budou chtít zachovat přísnou disciplínu v oblasti pracovního kapitálu, zejména co se týče vymáhání pohledávek a tvorby zásob. Je také důležité být kreativní a proaktivně zasahovat, aby došlo k odlehčení cyklu provozního kapitálu. V průběhu krize budou společnosti chtít udržovat pravidelný kontakt s dodavateli, aby identifikovaly možná rizika.
  • Posouzení finančních a provozních rizik a rychlou odezvu. Společnosti budou muset sledovat zvyšování přímých nákladů a jejich dopad na produktovou marži, a v případě potřeby zasáhnout a znovu je projednat. Společnosti, které reagují pomalu nebo které si nejsou schopny vyjednat nové podmínky, mohou být vystaveny finanční zátěži, která by mohla mít dlouhodobé důsledky. 

Společnosti musí sledovat jak slabá místa v rámci podniku, tak i tlaky, které mohou mít dopad na některé z jejich zákazníků, dodavatelů nebo partnerů aliance. Společnosti budou chtít provést zátěžovou zkoušku všech dodavatelů prvního a druhého stupně, na které by mohla mít daná situace dopad. To je zvláště důležité pro odvětví, jako je automobilový a farmaceutický průmysl, která jsou vysoce závislá na dodavatelích z řad třetích stran. A nakonec vezměte na vědomí porušení smluvních ujednání s bankovními zařízeními a jinými finančními institucemi, která se vztahují k rizikům snížení hodnoty aktiv a mohou mít dopad na finanční zdraví celkové rozvahy.

  • Zvážení alternativních možností dodavatelského řetězce. Společnosti, které získávají součástky nebo materiály od dodavatelů z oblastí výrazně ovlivněných nákazou COVID-19 budou chtít hledat jiné alternativy. Například japonský průmyslový výrobce uvažuje o přesunutí montáže komerčních klimatizací z Wu-chanu, hlavního města provincie Chu-pej, které je v karanténě, do Malajsie. Globální oděvní společnost se rovněž snaží přesunout výrobu svých výrobků ze závodů ve Wu-chanu do Vietnamu a Indonésie. Takové rychlé kroky vytvoří dočasnou kapacitu pro splnění závazků, které společnost má vůči zákazníkovi. Společnosti, které mají dohody s agilními výrobními závody přijímajícími rozhodnutí o nákupu přímo na místě, nebo které mají volná smluvní ujednání s různými poskytovateli služeb a logistiky, by měly s ohledem na potenciál pro nárůst poptávky vzít v potaz počáteční narušení i scénáře, které by mohly nastat po krizi.
Organizace, u kterých funguje transparentnost a otevřená komunikace, mají výhodu v situacích, kdy události vyžadují rychlé akce umožňující reakci a přeformulování.
Christopher Mack
Výsledky přeměny Asie a Tichomoří na EY a vedoucí restrukturalizace EY v Japonsku

Jak mohou společnosti čelit problému narušení dodavatelského řetězce?

Přečtěte si více

  • Zjistěte, jak krize COVID-19 ovlivňuje rozpočty a obchodní plány. Společnosti budou chtít provést zátěžové zkoušky finančních plánů pro různé scénáře, aby pochopily potenciální dopad na finanční výkonnost a posoudily, jak dlouho může dopad působit. Pokud je dopad významný a dřívější rozpočtové předpoklady a obchodní plány již nejsou relevantní, společnosti by je měly opravit, aby zůstaly agilní. Tam, kde je podnikání významně ovlivněno bude třeba, aby společnosti zvážily minimální provozní požadavky, včetně klíčových závislostí pracovníků, prodejců, umístění a technologie. 

Nabízí se také otázka krátkodobých kapitálových požadavků na nepřetržité obchodní operace. Na základě výsledku zhodnocení mohou společnosti potřebovat zvážit krátkodobé navýšení kapitálu, refinancování dluhu nebo dodatečnou úvěrovou podporu od bank nebo investorů nebo podpůrnou politiku vlády. Zároveň budou společnosti muset přezkoumat celkové provozní náklady a zvážit snížení nebo omezení všech nepodstatných nákladů.

3.  Komunikujte s příslušnými zúčastněnými stranami

Jasná, transparentní a včasná komunikace je nezbytná při vytváření platformy k přeformulování firmy a k zajištění trvalé podpory ze strany zákazníků, zaměstnanců, dodavatelů, věřitelů, investorů a regulačních orgánů.

  • Zákazníci. Společnosti budou chtít informovat zákazníky o jakýchkoli dopadech na dodávku produktů nebo služeb. Pokud nemohou být smluvní závazky splněny v důsledku narušení dodavatele nebo výroby, je důležité zachovat otevřené komunikační kanály, aby bylo možné upravit časové lhůty nebo uplatnit ustanovení „Vyšší moc“ nebo „Přírodní katastrofy“. Taková proaktivní činnost pomůže snížit represivní škody nebo odpovědnost spojenou s narušením závazků vůči zákazníkům.
  • Zaměstnanci. Co se zaměstnanců týče, měly by se komunikační plány snažit najít rovnováhu mezi opatrností a udržováním běžného přístupu.
  • Dodavatelé. Společnosti musí udržovat pravidelný kontakt s dodavateli ohledně jejich schopnosti dodávat zboží a služby během krize COVID-19 a ohledně jejich plánů na zotavení, aby společnost mohla včas zvážit alternativní možnosti dodavatelského řetězce.
  • Věřitelé a investoři. Společnosti budou chtít přezkoumat smluvní podmínky úvěrových smluv, aby identifikovaly citlivé dluhy a vyvarovaly se zásadních technických porušení dluhů. Taková přezkoumání mohou mít další výhodu v tom, že společnosti budou mít možnost aktivně řídit dialog a komunikaci s věřiteli, týkající se nezbytných změn stávajících podmínek nebo ujednání o refinancování.
  • Vláda a regulační orgány. Při komunikaci s příslušnými zúčastněnými stranami se budou chtít společnosti poradit se svými právními týmy ohledně možných odpovědností, a se svými obchodními jednotkami ohledně způsobu řízení komunikace týkající se probíhajících porušení a shromažďování důkazů, pokud existují.
Společnosti se samy sebe musí zeptat, zda mají správný dodavatelský řetězec a agilitu vydržet tříměsíční narušení.
Ignatius Tong
EY Asia-Pacific Leader, EY-Parthenon

4.  Maximalizujte využití vládních podpůrných politik

Centrální a místní vlády v Číně vydaly na podporu společností několik finančních, sociálních a daňových politik. Ty zahrnují i dočasnou politiku Čínské regulační komise pro cenné papíry (CSRC) týkající se refinancování kótovaných společností.USA, Velká Británie a mnoho dalších rozvinutých zemí nedávno oznámilo změny daňových a finančních politik.

Společnosti by měly sledovat celostátní vládní a organizační příležitosti pro podporu a to, jak mohou nejlépe vyhovět individuálním okolnostem jejich situace. Je důležité poznamenat, že vládní podpora se může lišit v závislosti na jurisdikci a sektoru. Společnosti budou muset identifikovat a pochopit každou nabídku podpory a určit, které z nich jsou pro jejich organizaci nejlepší.

Čínská státní daňová správa (STA) zveřejnila sérii politik poskytujících podporu při prevenci a léčbě epidemie, včetně:

  • Osvobození od daně a vrácení daně z přidané hodnoty (DPH) pro podniky poskytující určité služby pro tlumení epidemie nebo výrobu klíčových potřeb souvisejících s epidemií.
  • Nabídky plného odpočtu daně z příjmu právnických osob (DPPO) vztahující se na nákup vybavení pro výrobu dodávek souvisejících s prevencí epidemie.
  • Poskytnutí osvobození od daně z příjmu fyzických osob (DPFO) vztahující se na odměny a příspěvky, které příslušní pracovníci obdrží na léčbu epidemie.
  • Vydávání dalších politik, které podporují dary ve veřejném zájmu.

Zatížení podniků pomohlo zmírnit také dočasné snížení platby sociálního pojištění a osvobození od daně, které zavedlo STA a Ministerstvo financí (MOF).

Další země zasažené krizí, včetně Singapuru a Japonska, zavádějí podobné vládní politiky. Společnosti by měly sledovat dostupnost takových programů a používat je ke zmírnění rizik, jimž čelí.

5.  Budujte odolnost a připravujte se na nový běžný stav

Jakmile budou mít společnosti zavedeny strategie založené na zátěžových zkouškách a sdělí jakékoli nové pokyny příslušným zúčastněným stranám, budou muset provést nové plány a zároveň sledovat to, co je i nadále považováno za nepříznivou situaci. Vrcholový management by měl včas oznámit jakoukoli podstatnou odchylku od plánu, aby společnosti mohly podniknout další kroky a vyhnout se dalším negativním dopadům.

Jakmile bude ohnisko nákazy COVID-19 pod kontrolou, budou chtít společnosti přezkoumat a obnovit plány pro zachování kontinuity provozu (BCP). Budou chtít posoudit, jak fungují stávající BCP. Pokud existují nedostatky, společnosti budou chtít určit hlavní příčiny, ať už jde o včasnost činnosti, nedostatek infrastruktury, nedostatek pracovních sil nebo problémy s vnějším prostředím. Společnosti pak budou chtít zvážit zavedení nových interních pokynů založených na získaných zkušenostech, a také zavedení důkladných pohotovostních plánů s cílem vybudovat odolnost a lépe reagovat na budoucí krize.

Organizace nabízející finanční služby mají etickou příležitost vyvinout agilnější produkty pro provozní kapitál a krátkodobé půjčky a podpořit tím ekonomiku.
Daryn Saretzki
Partner, Transaction Advisory Services Ernst & Young LLP

Naplánujte zotavení teď, ne později

Krizi COVID-19 nebylo možné předvídat pomocí všeobecného povědomí nebo prognostických nástrojů. Jakmile však tato krize pomine a podniky budou mít příležitost analyzovat své reakce, budou se moci z této situace poučit a odnést si z ní nové zkušenosti.

Mezitím by společnosti měly během krize činit taková rozhodnutí a podnikat takové kroky, během kterých budou brát v potaz budoucí zotavení. Po skončení krize bude jasné, které společnosti jsou dostatečně odolné a agilní, aby mohly přeformulovat svou obchodní strategii a v budoucnu prosperovat.

Z dlouhodobého hlediska budou společnosti muset zvážit, jak efektivní byly jejich obchodní a řídící týmy a iniciativy během toho, co čelily krizi. Rovněž bude důležité zvážit a obnovit obchodní předpoklady, které jsou základem dodavatelského řetězce a dalších koncentrací, kterým bylo v průběhu času vystaveno mnoho podniků.

Jakmile se situace zmírní, společnosti by měly znovu posoudit, jak efektivně čelilo vedení podniku krizi, a poté analyzovat možnosti, jak se stát odolnější vůči budoucím narušením.
Maggie Cui
Představitelka EY pro báňský sektor a sektor kovů TAS větší Číny
Čtyři kroky k vybudování odolnosti a přeformulování výsledků

Souhrn

Společnosti z celého světa se snaží vyrovnat s dopadem, který má koronavirus (COVID-19) na jejich podnikání. Přestože jsou rizika značná, krize odhaluje také oblasti, kde si společnosti mohou vybudovat odolnost a adaptovat se pro svět po krizi.

O tomto článku