Hvordan ser du muligheder i dine udfordringer?

Forfattere

Mike Lo Parrino

EY Americas Financial Services Organization Private Equity Leader

Private equity veteran bringing the broad power of EY to the clients. Relationship builder. Problem tackler. Avid gardener.

Andres Saenz

EY Global Private Equity Leader

Trusted advisor to leading private equity professionals and their portfolio companies. Ardent student of consumer behavior. Marathoner. Family man.

William (Bill) Stoffel

EY US Private Equity Leader

Transformation leader in private equity at Ernst & Young LLP. Loving husband and father to four teenagers. Avid history reader. College basketball fan.

Kyle Burrell

Ernst & Young LLP US FSO Assurance Partner

Looks forward to serving clients at a high standard. Enjoys taking on complex challenges and collaborating with others to come up with the best solution.

6 minutters læsetid 16 jan. 2019

Tiden er moden til, at private equity blomstrer, men der er stadig bekymring for margin ifølge vores Global Private Equity Survey fra 2019.

Vores sjette årlige undersøgelse af CFO'er for private equity viser, at trods store skridt mod lanceringen af nye produkter og investering i teknologiske løsninger fortsætter udgifterne med at vokse lige så hurtigt som aktiverne. Undersøgelsen viser også, at mens CFO'er begynder at prioritere den omkostningseffektive og konkurrencedygtige fordel ved outsourcing for at øge deres bundlinjer, er de yderst opmærksomme på den talentmasse, der er nødvendigt for, at deres firmaer vokser. 

Du kan downloade vores 2019 globale private equity-undersøgelse her og et overblik med de vigtigste resultater her.

Mens CFO'er har delte meninger om, hvilken vej der passer bedst til deres ambitionsmål, er en ting sikker: De skal handle hurtigt for at opnå en konkurrencefordel.
Mike Lo Parrino
EY Americas Financial Services Organization Private Equity Leader

1. Strategiske prioriteringer

Efterhånden som investorer i stigende grad vælger private equity-investeringer, er CFO'erne klar til at maksimere aktivvækst og konkurrere med hedgefonde.

Interessen for private equity stiger kraftigt, så det er ikke overraskende, at 76 % af CFO'erne sagde, at aktivvækst er højeste prioritet for deres firma. Det, der er chokerende, er konkurrenceniveauet, som PE-industrien udgør for hedgefonde. I øjeblikket består 18 % af den typiske investors alternativportefølje af traditionelle PE-investeringer. I betragtning af ringe resultater blandt mange hedgefonde forventer næsten 40 % af investorerne at afsætte mere kapital til PE-virksomheder. For at udnytte dette momentum og vise optimisme, sagde over halvdelen af CFO'erne, at de forventer at rejse en ny fond i 2019 og 65 % forventer, at den nye fond vil være større end deres sidste.

Vækst i aktiver

76 %

af CFO'er sagde, at vækst i aktiverne er den højeste prioritet for deres firma.

Med forståelse for årsagerne til, at investorer er utilfredse med traditionelle alternative tilbud om kapitalforvaltning, reagerer PE CFO'er ved at lancere nye strategier, og mindre end halvdelen (41 %) øger aktiverne i eksisterende strategier. I deres søgen efter at få aktiverne til at vokse vil 46% ud af de PE CFO'er, der tilbyder eller planlægger at tilbyde ikke-traditionelle produkter i de næste to år, fokusere på privat kredit, og endnu en fjerdedel vil fokusere på produkter på tværs af fast ejendom, ejendomsinteresser og venturekapital.

2. Opretholdelse af marginer i en vækstperiode

Der er en omkostning ved at aktiver vokser hurtigt, hvilket forårsager udhuling af marginer hos mange administrationsselskaber i en vækstperiode.

Jagten på vækst af toplinjen har været hærget af udhuling af marginer. Fyrre procent af CFO'erne bemærkede, at marginerne er forringet i løbet af de seneste to år, og en anden tredjedel rapporterede, at de var uændrede. Kun 28 % har oplevet forbedringer af margin. Det rejser spørgsmålet: gør PE-firmaer nok for at tackle huller i deres driftsinfrastruktur til at afværge stadig stigende pres på margin? Private equity-virksomheder undersøger flere områder for at reducere omkostningerne, idet 39 % af CFO'erne anfører teknologi som en høj prioritet med hensyn til at mindske udhuling, og yderligere 37 % sigter mod at prioritere outsourcing. 

Opretholdelse af margin

40 %

af CFO'er bemærkede, at marginerne er forringet i løbet af de seneste to år.

3. Teknologi og datatransformation

CFO'er anerkender, at teknologi ikker er en kortvarig løsning, og forstår dens langsigtede fordel for deres digitale fremtid.

Private equity-virksomheder er kun lige ved at lægge æraen med Excel-regneark bag sig. På trods af langvarig underinvestering i teknologi bemærker de fleste CFO'er i PE, at deres virksomheder for nylig har eller planlægger at investere i teknologi på tværs af en lang række funktioner. I løbet af de seneste to til tre år har PE-ledere foretaget teknologiinvesteringer i fondsregnskab (66 %), investorforhold (62 %), leverandørgæld og udgifter (57 %) og compliance og lovgivningsmæssig rapportering (56 %).

Desværre melder de fleste om, at udbyttet endnu ikke er kommet. De funktioner, der håndterer skatter og leverandørgæld har hidtil haft den største fordel, idet henholdsvis 33 % og 40 % af CFO'erne rapporterer et nettofald i driftsudgifter på disse områder. Hindringerne omfatter behovet for at indtaste rene data, integrere systemer og aktivere arbejdsstyrken fuldt ud.

Robotics

60 %

af CFO'er er ikke opmærksomme på bredden af de tilgængelige robotics løsninger og deres muligheder.

Med teknologiske fremskridt kommer behovet for kompetencer ud over investeringer og finansiering. Når de bliver spurgt, føler langt de fleste CFO'er, at deres arbejdsstyrke er klar til at imødekomme de nuværende krav til datakundskaber og teknologi, som deres roller stiller. Dog søger 52 % af CFO'erne kandidater med mere data- og analyserfaring, og 23 % søger kandidater med kodnings- og programmeringsevner, hvilket indikerer, at CFO'er er fokuseret på at styrke deres medarbejderes teknologiske viden.

I modsætning til deres kolleger i hedgefond-branchen har PE-firmaer været længe om at anvende robotteknik. De største virksomheder (efter aktiver under forvaltning) er længst med at forfølge næste generations teknologiinvesteringer, da 52 % planlægger at foretage en investering i robotics sammenlignet med kun 10 % af de mindste virksomheder. Der er dog stadig et gap i bevidsthed. 60 % af CFO'er, der leder virksomheder i alle størrelser, er ikke opmærksomme på bredden af de tilgængelige robotics løsninger og deres muligheder.

4. Outsourcing

Outsourcing overses ofte, men er en vigtig konkurrencefordel til at bekæmpe en faldende margin.

Private equity-virksomheder har traditionelt været tilbageholdende med at outsource, blandt andet på grund af den begrænsede tilgængelighed af outsourcede løsninger, men fordelene, der skal høstes ved omkostningsbesparelser, er betydelige. Outsource-udbydere bruger penge på at implementere robust teknologi og støtte infrastruktur for at fjerne driftsmæssige byrder for PE-virksomheder. Dette giver medarbejderne mulighed for at vende deres fokus fra rutinemæssige, tidskrævende opgaver til aktiviteter, der bibringer mere værdi.

Et flertal af virksomheder outsourcer allerede en del af deres skattefunktion (94 %), compliance/lovgivningsmæssig rapportering (73 %) og fondsregnskab (55 %). Alligevel bemærker færre end halvdelen af PE CFO'er, at de outsourcer aktiviteter som investor relations, treasury, porteføljeanalyse, værdiansættelse og leverandører af varer og tjenesteydelser/tid og udgifter, hvilket giver plads til yderligere muligheder for omkostningsbesparelser. 

Outsourcing

94 %

af PE-virksomheder outsourcer allerede en del af deres skattefunktion.

Ledere er ikke de eneste, der øger deres accept af outsourcing. Investorer foretrækker i stigende grad denne mulighed. Mange CFO'er rapporterer, at de videregiver omkostninger relateret til outsourcing gennem fondene, hvilket hjælper med at skære ned på omkostninger til investorerne. Størstedelen af ledere (89 %) planlægger at videregive omkostninger til fondsregnskabstjenester og skatterapportering udført af en tredjepart.

5. Talentstyring

CFO'er sætter mangfoldighed højt på dagsordenen og prioriterer kønsmæssig og kulturel mangfoldighed.

På trods af at der er mere teknologi og outsourcede operationelle løsninger til rådighed, klassificerer 60 % af PE CFO'er talentstyring som en væsentlig, strategisk prioritet. Her er programmer til styring af talenter "need to have", ikke "nice to have" for at rekruttere og fastholde de bedste talenter.

Talentstyring

60 %

af PE CFO'er rangerer talentstyring som en væsentlig, strategisk prioritet.

Efterhånden som arbejdsstyrken udvikler sig, har cirka halvdelen af CFO'erne ændret profilen for kandidaterne, som de evaluerer, interviewer og i sidste ende ansætter i forhold til for fem til 10 år siden. Nu anerkender de mere end nogensinde den rolle, som mangfoldighed spiller i at fremme forskellige perspektiver, der kan have en positiv indflydelse på investeringsbeslutninger. Derfor forsøger 79 % af CFO'erne at forbedre kønsfordelingen, og 63 % søger at øge den kulturelle mangfoldighed.

Selv når teknologi spiller en stadig mere kritisk rolle i en fonds drift, er der ingen erstatning for dygtige mennesker. Investorer forventer, at talentprogrammer til at udvikle fremtidige ledere, øge mangfoldigheden af kompetencer og opretholde medarbejdertilfredshed, er almindelige. Faktisk siger 68 % af investorerne, at det er kritisk vigtigt for ledere at have et program til talentstyring, og 78 % af investorerne anmoder om oplysninger om et firmas program til talentstyring under en due diligence-proces.

Ledere skal følge disse anmodninger, da mere end halvdelen (54 %) af PE CFO'er endnu ikke har et formelt program til talentstyring på plads.

  • Baggrund og metode

    Formålet med denne undersøgelse er at samle synspunkter og udtalelser fra CFO'er og finanschefer hos private equity-virksomheder over hele verden. Emnerne omfatter strategiske prioriteringer, teknologi og datatransformation, talentstyring, outsourcing og det fremtidige landskab inden for private equity. Fra juli til oktober 2018 gennemførte Greenwich Associates 103 telefon- og onlineinterviews med private equity-virksomheder. Alle beløb i undersøgelsen er USD, medmindre andet er angivet. For flere af spørgsmålene var der flere svar tilladt, hvilket resulterede i svar, der ikke udgør 100 %.

Sammendrag

CFO'er for private equity oplevede endnu et år med en hidtil uset vækst, men kæmper stadig med at overvinde driftsmæssige problemer, der dramatisk udhuler deres margin, viser vores 2019 Global Private Equity CFO Survey. Download den fuldstændige rapport (pdf).

Om denne artikel

Forfattere

Mike Lo Parrino

EY Americas Financial Services Organization Private Equity Leader

Private equity veteran bringing the broad power of EY to the clients. Relationship builder. Problem tackler. Avid gardener.

Andres Saenz

EY Global Private Equity Leader

Trusted advisor to leading private equity professionals and their portfolio companies. Ardent student of consumer behavior. Marathoner. Family man.

William (Bill) Stoffel

EY US Private Equity Leader

Transformation leader in private equity at Ernst & Young LLP. Loving husband and father to four teenagers. Avid history reader. College basketball fan.

Kyle Burrell

Ernst & Young LLP US FSO Assurance Partner

Looks forward to serving clients at a high standard. Enjoys taking on complex challenges and collaborating with others to come up with the best solution.