Virksomheder skal være meningsfulde talentfabrikker

Vores forhold til at arbejde er under hastig forandring, og det stiller nye krav til ledere og organisationer.

”Jeg var nystartet i drømmejobbet, hvor jeg burde være glad, men pludselig gik det op for mig, at jeg i lang tid ikke havde været glad. Jeg havde mistet lysten fuldstændig i forhold til mit arbejdsliv. Og i sidste uge fandt jeg så endelig modet til at hoppe af karrieretoget og lægge min opsigelse – uden at have et nyt job.” 

Ovenstående er essensen af en yngre danskers personlige LinkedIn-opslag, som selvfølgelig skaber mange kommentarer og delinger. Et enkeltstående - men tidstypisk - udsagn, som rummer en vigtig lektie til stort set alle virksomheder. Konkurrencen om arbejdskraft er taget til. Konjunkturelt, fordi økonomien buldrer afsted, og strukturelt fordi yngre generationer lægger større vægt på at udleve drømme end at have en fast indtægt. 

Eksistentiel tænkepause

I USA taler man om ”the great resignation”, som - med en sproglig hilsen til 30’ernes store depression - handler om et uhørt højt antal opsigelser. Fra og med april 2021 har antallet af frivillige opsigelser på månedsbasis ligget højere end på noget tidspunkt i de tyve foregående år. 

Tendensen er ikke isoleret til USA, for vi er måske midt i verdenshistoriens største kollektive, eksistentielle tænkepause. Hjemmearbejde og truslen fra pandemien har for mange mennesker sat spørgsmålstegn ved arbejdet og arbejdspladsen. 

For mig at se er svaret, at vi skal udvikle vores organisationer til meningsfulde talentfabrikker. Loyaliteten over for en arbejdsgiver skal vi nu måle i kortere perioder end årtier, og vi skal tilrettelægge opgaver og karrieremuligheder derefter. Altså skabe hop videre i virksomheden, som er attraktive og udviklende. Vi skal sikre mulighed for tænkepauser, udviklingsrejser m.m.  Vi skal møde medarbejderes forventninger og udvikle dem gennem en balance af jobtilfredshed, produktivitet og forandringsevne. Kun med fingeren på pulsen kan vi skabe meningsfuldhed for den enkelte. 

Vi blev for reaktive

Lad mig give et eksempel fra min egen verden. Jeg har rollen som COO i den nordiske del af en global organisation af rådgivere og revisorer. Ansvaret omfatter IT, HR, finans, ejendomme, jura, risikostyring, indkøb og marketing.  

Ledestjernen for disse supportfunktioner – som ikke direkte producerer rådgivning til kunderne - er, at vi selv skal gå forrest, hvis vi skal kunne hjælpe vores kunder. Vi skal selv have en kørende forandringsmotor, hvis vi skal hjælpe kunder med forandring, og vi skal tage vores egen medicin tidligt nok til at forebygge og slippe for at helbrede.

Selv om vi alle var enige om ideen, så skete der ikke rigtig noget. Hver funktion fortsatte business-as-usual. Der var lyst og vilje til at forandre, men det kneb med at finde tid og energi.  Vi blev for reaktive og langsomme til at støtte vores udgående folk. 

Frihed med omtanke 

I stedet igangsatte vi et program, hvor vi håndplukkede nogle unge, meget dygtige, nybagte kandidater. De fik et intensivt to-årigt forløb med en kombination af ledelsesuddannelse og praksiserfaring i forskellige roller hos os. Samtidig gjorde vi klart for disse stærke og sultne mennesker, at vi ønskede forandringen. De bibringer nye kompetencer og ny energi til de eksisterende funktioner – og de tilfører et ekstra ressourcelag, som muliggør forandringen. Flere af dem indtager nu nøgleroller, hvor de driver innovation og digital udvikling. 

I min optik har de været afgørende for, at vi var hurtigt ude med robotter i vores administration, og at vi har en moderne, digital måde at arbejde på. Og det er jo lige præcis områder, som vores kunder søger konsulenters hjælp til.  

Selv sætter jeg pris på friheden til at finde egne veje til målet. At gode ideer er velkomne inden for de overordnede rammer, som vi har i koncernen. Den filosofi giver jeg videre til de nye stjerneskud, og jeg er samtidig meget bevidst om at dosere og kalibrere i samarbejdet med hver enkelt person. Det, tror jeg, er nøglen til at undgå, at de brænder ud, eller slår for store brød op. Og nøglen til også at kunne se de nødvendige hop og pauser for individet.

Artiklen blev bragt i FINANS den 17. januar 2022.