Dieses Vertrauen in die Handhabung von Risiken und dadurch in das Risikomanagement hilft dabei, Bedürfnisse von Stakeholdern und ihre Beziehungen zueinander besser zu verstehen wie auch Wechselwirkungen und Risiken zu identifizieren, die zur Nichterfüllung dieser Bedürfnisse führen können.
Identifizieren der kritischen Funktionen und Prozesse der Organisation
Von hoher Bedeutung ist auch die Entwicklung eines robusten Business-Continuity-Management-(BCM-)Systems, in dem alle Konzepte und Maßnahmen zusammengefasst werden, die im Falle einer Krise oder eines unvorhersehbaren Ereignisses, eines negativen „Schwarzen Schwanes“, in Kraft treten sollen, um die Fortführung der unternehmerischen Tätigkeiten zu gewährleisten. Diese Aufgabe liegt je nach Art der Organisation direkt im Kompetenzbereich der Geschäftsleitung oder der entsprechenden unterstellten Einheit. Integraler Teil des BCM ist das Notfallmanagement, das die negativen Auswirkungen des Ereignisses wie Beeinträchtigungen bei der Leistungserstellung minimieren bzw. vermeiden und Stakeholder wie auch Vermögen schützen soll.
Bei der Planung des Notfallmanagements stehen die risikobehafteten Prozesse im Mittelpunkt. Wie lange kann die Fertigung stillstehen? Welche Bereiche wären von einer Quarantäne unmittelbar betroffen? Zumindest all jene Prozesse und Bereiche (auch ausgelagerte), die durch einen negativen „Schwarzen Schwan“ die Fortführbarkeit der Geschäftsführung gefährden können, müssen in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung definiert werden. Verantwortlichkeiten und Aufgaben müssen klar geregelt und dokumentiert werden. Hier bietet sich das Konzept von Krisenkommandoteams an, das weiter unten erklärt wird. Mit einem wirksamen Notfallmanagement soll die Widerstandsfähigkeit der Prozesse eines Unternehmens erhöht werden, um in möglichen Krisensituationen die Fortführung der Geschäftstätigkeit durch festgelegte Verfahren zu gewährleisten. Notfallpläne sollten auch praktisch getestet werden, zum einen um festzustellen, ob eine Integration der Pläne in die Prozesse erfolgreich war, und zum anderen natürlich, damit es im Ernstfall nicht zu kritischen Pannen kommt.
Das Risikomanagement muss jetzt mehr denn je sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter entwickeln und sich an ein Post-COVID-19-Risikoumfeld anpassen können. Dies erfordert Fähigkeiten, die sich stark von denen unterscheiden, die zur Bekämpfung traditioneller Bedrohungen erforderlich sind. Beispielsweise kann ein tiefes Verständnis der hoch entwickelten digitalen Technologie, der Geopolitik und/oder der Daten- und der Cybersicherheit erforderlich sein. Parallel dazu benötigen Risikomanagementfunktionen zunehmend die erforderlichen Fähigkeiten, um neue Automatisierungs- und Analysetechnologien optimal nutzen zu können, die zunehmend in ihrer Abteilung eingesetzt werden.
Bauen eines Krisenkommandoteams für die Organisation
Die Bewältigung einer Krise fordert Governance und Prozessmanagement. Damit Unternehmen eine Krise überleben können, sollten sie immer zuerst eine Task Force für das Krisenmanagement einrichten, die direkt an die Geschäftsleitung berichtet. Das funktionsübergreifende Team muss sich auf vier Kernaufgaben konzentrieren: Risiko- und Reaktionsbewertung, Überwachung, Analyse und Berichterstattung sowie Krisenbetriebsmanagement und Kommunikation. Die Krise betrifft Unternehmen unterschiedlich und der Fokus der Themen variiert für jedes Unternehmen.
Eine besonders effektive Variante dieses Krisenkommandos sieht zwei Teams mit voneinander getrennten Aufgaben vor: Ein Team ist für die Aufklärung und Vorhersage von Ereignissen und möglichen Maßnahmen betraut, ein zweites mit der Bewertung und Durchführung der vorgeschlagenen Maßnahmen. Diese Aufteilung erfolgt im Wesentlichen aufgrund der diversen Fähigkeiten, welche die einzelnen Teams aufweisen müssen. Während die Analyse und Identifikation vom ersten Team durchgeführt wird, das einen holistischen Blick auf Risiken, Zusammenhänge und Abhängigkeiten hat, prüft das zweite die faktische Umsetzbarkeit. Dieser iterative Ansatz soll zu Maßnahmen führen, die sowohl den externen als auch den internen Gegebenheiten Rechnung tragen.
Da Organisationen beim Erscheinen von „Schwarzen Schwänen“ zugleich einer Vielzahl von Einzelrisiken ausgesetzt sind, ist ein initiales Risikoassessment, wie bereits erwähnt, unabdinglich.
Mitarbeiter der Risikomanagementfunktion können gleichzeitig Mitglieder einer Task Force sein, da sie genau über den Bestand aktueller Bewertungen von Prozessen und Bereichen informiert sind und die regelmäßige Durchführung relevanter Risiko-Assessments anstoßen.
Für weitere Sichtungen vorbereitet bleiben
Die COVID-19-Pandemie, wenn auch per Definition kein „Schwarzer Schwan“, hat Organisationen gezeigt, dass sie unter Bedingungen extremer Unsicherheit schnell Entscheidungen treffen müssen und können. Das betriebliche Risikomanagement hat derzeit die seltene Gelegenheit, anhand eines „Weißen Schwanes“ Vorbereitungen für das Erscheinen eines echten „Schwarzen Schwanes“ zu treffen. Wertvolle Lektionen für verbesserte Entscheidungsfindung können gelernt werden. Die eigentliche Herausforderung wird darin bestehen, diese Lektionen zu verinnerlichen und für die Sichtung des nächsten Schwanes vorbereitet zu bleiben. Dafür werden seitens des Risikomanagements Proaktivität, Einfallsreichtum und Lösungsorientiertheit gefordert sein.
Fazit
EY kann Ihr Unternehmen dabei unterstützen, auf kurz-, mittel- und langfristige Fragestellungen Antworten zu finden und das Risikomanagement auch für künftige Phasen größerer Unsicherheit vorzubereiten. Wir helfen Ihnen, die richtigen Entscheidungen zu treffen, um die Kontinuität Ihrer Abläufe zu sichern und Widerstandsfähigkeit aufzubauen.
