3 Minuten Lesezeit 27 November 2018
Nahaufnahme einer Frau, die etwas auf einer Töpferscheibe formt.

Wie Vermögensverwalter ein neues globales Geschäftsmodell aufbauen

Von

Alex Birkin

EY Global Wealth & Asset Management Advisory Leader, EY EMEIA Wealth & Asset Management Industry Leader

Wealth and asset management advisor. Passionate about cars. Keen golfer. Husband and father of three.

3 Minuten Lesezeit 27 November 2018

Die neue Zeit erfordert neue globale Geschäftsmodelle. Schlüsselfaktoren sind dabei Geschwindigkeit und Agilität.

Veränderung ist die einzige Konstante, so philosophierte schon Heraklit. Sicherlich sah er dabei nicht voraus, mit welch rasanter Geschwindigkeit sich heute die Disruption in der globalen Vermögensverwaltung vollzieht.

Allmählich hat sich die Branche von der Finanzkrise 2008 erholt, aber sie erlebt einen grundlegenden Wandel, der sich zunehmend beschleunigt – getrieben von verschiedenen Marktkräften, die sich vereinigen und von Megatrends:

  • Es gibt eine neue Nachfragewelle von Seiten der Anleger
  • Technologische Innovationen
  • Das verwaltete Vermögen (AUM) schichtet sich immer stärker von aktiven zu passiven Fonds um.
  • Der Gebührendruck auf alle Akteure wächst über das gesamte System hinweg.

Für die Anlage- und Vermögensverwalter bedeutet das: Sie müssen mutigere Entscheidungen treffen. Denn nur jene Unternehmen, die optimale Produkt-, Preis-, Vertriebs- und Service-Strategien fahren und ihr Geschäftsmodell zügig anpassen, werden sich künftig durchsetzen. Geschwindigkeit und Agilität sind dabei das A und O, sowohl während der Transformation als auch später bei den neuen und nachhaltigen Geschäftsmodellen.

Um sich in dieser globalen - 70 Billionen US-Dollar schweren - Branche zu behaupten, brauchen Unternehmen eine Infrastruktur, die auf steten Wandel ausgelegt ist. Einfach nur auf Veränderungen zu reagieren, reicht künftig nicht.

Der derzeitige Wandel lässt sich nicht mit früheren zyklischen Veränderungen vergleichen. Er passiert deutlich schneller, tiefgreifender und auch struktureller. Wenn wir auf 2020 blicken und darüber hinaus, zeichnet sich bereits ab, dass die Veränderungen andauern werden und dass sie die Szene der Anlage- und Vermögensverwaltung dauerhaft umgestaltet werden.

Die operativen Gewinnmargen werden in allen Firmen in den nächsten Jahren dauerhaft unter Druck geraten. Wer wettbewerbsfähig bleiben will, muss daher Herausforderungen bewältigen und den Wandel nutzen. Vermögensverwalter müssen dazu neuartige Programme zur strategischen Transformation umsetzen, die auf unterschiedliche Unternehmensbereiche zielen, nämlich auf

  • Technologieplattformen
  • Vermittlerbeziehungen
  • Geschäftsallianzen
  • Produktinnovation
  • Nachwuchskräftesicherung
  • Kundenbindung
  • und das Markenmanagement

Um sich in dieser globalen - 70 Billionen US-Dollar schweren - Branche zu behaupten, brauchen Unternehmen eine Infrastruktur, die auf steten Wandel ausgelegt ist. Einfach nur auf Veränderungen zu reagieren, reicht künftig nicht.

Wenn sich Vermögensverwalter erfolgreich transformieren wollen, müssen sie alle Kernaufgaben des Unternehmens berücksichtigen.

Distribution, Vertrieb und Marketing

Distributionsmodelle sind nicht immun gegen technologische Disruption. Führende Gesellschaften ordnen ihre Distributionsfirmen um. Sie greifen neue Technologien auf, um sich schneller an eine veränderte Produktnachfrage anzupassen und neue Servicelevels bieten zu können, sowohl den institutionellen Kunden als auch im Direktvertrieb an Privatkunden und im Vermittlergeschäft.

Im Bezug auf die Produkte denken die Gesellschaften stärker in Produktlebenszyklen. Sie fragen sich, welche Möglichkeiten sich aus Investitionen ergeben können, welche Vorgänge, Finanzierungen, Risiken und Compliance-Erfordernisse sich daraus ergeben. Sie müssen künftig durchdenken, welche Gesamtwirkungen und Kosten neue Produkte oder Mandate haben.

Front-Office

Nirgends ist der Bedarf nach vielseitigen Mitarbeitern spürbarer als im Front-Office. Bisher reichte es für Anlage- und Vermögensverwalter aus, auf produktgetriebenes Wachstum durch Innovation zu setzen. Egal, ob eine Firma sich hauptsächlich auf Indexprodukte konzentrierte, auf aktiv gemanagte oder Smart-Beta-Produkte, sie griff auf folgende Infrastruktur zurück bei der Produktinnovation oder beim Investitionsmanagement:

  • Spezialrecherche
  • Assetklassen-basierte Portfolio-Systeme und Order-Managementsysteme
  • Verschiedene Excel-basierte Auswertungen und Modelle
  • Eine Fortschreibung der Marktdaten
  • Anlagerisiken und Compliance wurden zum Zeitpunkt der Investitionsentscheidung bewertet oder beim Kaufauftrag.

Dieses Front-Office-Geschäftsmodell hat sich weiterentwickelt. Allerdings werden die Infrastruktur- und Personalkosten dabei selten hinterfragt.

Middle-Office

Inzwischen erkennen Vermögensverwalter Daten als überaus wertvolles Asset. Sie sehen, dass viele wichtige Erkenntnisse in den Daten stecken, die sie aus Back-Office-Plattformen ziehen können. Sie sind für die Portfoliomanager ebenso wichtig wie für die Bereiche Finance, Risikomanagement, Compliance und auch für Kunden und Aufsichtsbehörden.

Das Middle-Office ist traditionell die kostenintensivste Abteilung schlechthin. Denn sie wickelt vieles manuell ab, kümmert sich um verschiedenartige Prozesse wie Sales-Geschäfte, After-Sales-Compliance, Performance-Berichterstattung, die Abstimmung von Cash- und Bestands-Quoten, sie prüft Unternehmensvorgänge, kümmert sich um die Abstimmung mit Brokern und das gesamte Datenmanagement.

Back-Office

Im Back-Office geht es hauptsächlich um die Frage: In welchem Umfang und in welcher Komplexität können wir Geschäfte abwickeln? Technologie-Investitionen sind erforderlich, wenn führende Anlagegesellschaften die Eine-Billion-Dollar-Assets-under-Management-Marke knacken wollten, wobei sie oft hunderte Vermögenswerte einbeziehen mussten und tausende Einzelkonten zu betreuen waren. Dazu muss eine strategische Entscheidung getroffen werden, welche Technologie zu beschaffen ist.

Fazit

Wenn sich Vermögensverwalter erfolgreich wandeln wollen, müssen sie alle Kernfunktionen ihres Geschäfts einbeziehen. Dazu gehören Verkauf, Vertrieb und Marketing, sowie Front-, Middle- und Back-Office.

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Alex Birkin

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