Martin Jucker

Unternehmer und Mitgründer der Jucker Farm AG. Die vier Erlebnishöfe der Jucker Farm AG bieten professionell organisierte Firmenanlässe und Seminare an und sind bekannte Ausflugsziele mit Hofläden, Restaurantbetrieb und saisonal wechselnden Attraktionen. Sie haben sich zum Ziel gesetzt, Landwirtschaft erlebbar zu machen. In seiner Leitungsfunktion ist Martin Jucker verantwortlich für Nachhaltigkeit und strategische Entwicklung im Unternehmen.

Mit dem Überwinden der akuten Phase der COVID-19-Krise beginnt unsere Reise zu einer neuen Normalität. EY hat verschiedene Vordenker und Entscheidungsträger gebeten, Bilanz zu ziehen und ihre Erkenntnisse über die nächsten Schritte auszutauschen. Martin Jucker, Mitbegründer der Jucker Farm AG, erklärt, wie Vielfalt auf den Feldern und im Betrieb die Widerstandsfähigkeit stärkt und warum langfristiges Denken so wichtig ist.

Wann hast du gemerkt, dass die Krise auch euren Betrieb treffen wird?

Der erste grosse einschneidende Moment war für uns die 50-Personen-Regelung. Um 17 Uhr kam der Entscheid vom Bund, um 19 Uhr sassen wir zusammen, um 21 Uhr stand ein neues Betriebskonzept für das nächste halbe Jahr, um 3 Uhr in der Früh begannen wir mit dessen Umsetzung, damit um 7 Uhr die wichtigsten Meilensteine an der Front bereits angepasst waren. Die Gastronomie haben wir freiwillig geschlossen. Dafür haben wir auf den Hofladenbetrieb gesetzt.

Wie und aufgrund welcher Kriterien konntet ihr so schnell entscheiden?

Wir sind sehr vielseitig und haben verschiedene Betriebsbereiche. So konnten wir uns der Situation anpassen und den einen Bereich hoch- und den anderen runterfahren. Und natürlich spielte unser Kernprozess – landwirtschaftliche Produkte anzubauen, zu ernten und den Leuten zur Verfügung zu stellen – mit. Auch das komplette Gastronomieverbot war absehbar. Also liessen wir direkt die Finger davon. Zu unserem Vorteil: Unser rascher Beschluss machte direkt Schlagzeilen in den regionalen Zeitungen. Die grosse öffentliche Aufmerksamkeit und unsere sofortigen Massnahmen haben uns sicherlich einen Vorsprung gegenüber anderen gegeben, die noch versuchten, das Gastronomiekonzept anzupassen oder umzubauen. Für uns wichtig ist, und das war es von Anfang an, dass wir nicht etwas machen, nur weil gerade Krise ist. Wir konzentrieren uns auf die Nahrungsmittelproduktion und die Hofläden mit einem langfristigen Fokus.

Wie beurteilst du die aktuelle Situation?

Vieles ist anders, Pläne haben sich verschoben, Neues ist hinzugekommen. Beispielsweise stand unser Römerhof in Kloten vor dem Lockdown kurz vor einem grossen Umbau. Statt umzubauen, haben wir den alten Pferdestall dann innerhalb von nur einer Woche zu einem Hofladen umgebaut und eröffnet. Damit konnten wir einen zusätzlichen Verkaufsplatz gewinnen und verzeichneten Hofladenumsätze wie noch nie. Diese haben sich verdreifacht. Andererseits war die Gastronomie tot und viele Mitarbeitende in Kurzarbeit. Zum Glück konnten wir drei Viertel unserer Leute in den Hofläden einsetzen, weil da umso mehr los war. Unter dem Strich hatten wir dadurch im April und Mai ein Umsatzwachstum. Wir sind mit einem blauen Auge davongekommen.

Woran liegt es, dass Unternehmen in Zeiten von Krisen so kreativ und flexibel handeln?

Das ist der Überlebensmodus, der da kommt. Alle haben nur noch ein Ziel: den Betrieb zu retten und die Arbeitsplätze zu sichern. Und den Betrieb so aufzustellen, dass er nicht nur die Krise meistert, sondern auch danach noch einen Arbeitsplatz und ein Einkommen bietet. Somit waren alle Mitarbeitenden sehr flexibel – ebenso die Kunden. Und das ist nicht zu unterschätzen. Im Normalfall kann man Änderungen nur so schnell machen, wie auch die Kunden mitwachsen können. Man kann nicht über Nacht alles über den Haufen werfen. Aber in Zeiten von Corona war plötzlich alles anders. Die Mitarbeitenden haben zwar geflucht, aber auch akzeptiert, die Kunden haben sich genervt, aber auch akzeptiert. Die Schuld und der Zorn galten nicht uns, sondern dem Virus. So konnten wir extrem schnell viele Änderungen umsetzen und viele Schritte vorwärts machen. Ausserdem konnten wir die ganzen Ressourcen aus der Gastronomie nutzen und hatten erst noch schönes Wetter. Das half uns in der Landwirtschaft.

Was there anything you forgot about?

Definitely, there were lots of things we didn’t know in advance. Early on we were worried because we hadn’t managed to get hold of protective personal equipment for our employees. Luckily, that issue resolved itself somewhat. But that’s one area where we certainly didn’t do our homework. We also found ourselves under a lot of pressure due to border closures and the associated issue of harvest helpers. But we now have a plan in place with an external partner for efficiently placing people in agricultural jobs. It wasn’t easy though and cost us a lot of energy.

For your business as a whole, what are the next concrete steps?

At the moment, we’re running at about 40 percent of what would be normal for our overall business. Events will soon be allowed again. But that’s not to say that companies will actually hold their events with us. This market has shifted completely and nobody knows how the conference business will develop. Weddings tend to have a long run-up, so that’s tricky too. But our Sunday brunch is booked up for the coming weeks. Then we have to ask whether revenue from our farm shops will fall again. A little bit, certainly, as people can eat out more again. But we’re hoping that some of our customers will become regulars. We’re focusing on our own farmhouse products and different varieties. We’ve been pursuing a differentiation strategy for years in this area and it should, in theory, help us now. Throughout, we’re keeping an eye on costs and safeguarding liquidity to survive a second wave if it comes. And you have to assume it will.

Every crisis can be a big opportunity. Where do you stand in terms of new technology like smart farming?

We already have a good level of mechanization. But the majority of our crops still require manual work. There have been countless attempts to create harvest robots for asparagus or strawberries; but all have failed so far. There are some mechanical possibilities for specialty crops that we could push ahead with more, but we have a different approach. Rather than taking a step forward, we prefer to take a step back and let nature work for us. Instead of relying on people and machines, we want to let natural processes take effect and do some of the jobs for us. That’s why we work with a much larger variety of species and try to keep monoculture to a minimum. In our orchards, for example, we add specific plants that keep fungi at bay – and protect our fruit trees. We want to restore the natural system. So we don’t think about our produce in terms of single crops, but as a variety of plants that help each other. In practice, that means years of development work and investment. After all, you can’t force biodiversity, you can only develop it.

Do you have any future recommendations for our readers?

I don’t like to make recommendations. But I can share what we’ve been able to do in the last few months. We consistently focused on opportunities, but we always took a long-term, not a short-term, view. Ultimately that is my recommendation to any entrepreneur: improve the sustainable approach of your business wherever possible. And just forget about the rest for a bit; you can pick it up again later.