Peter Kammüller

Seit 2017 Geschäftsführer der Bossard AG und in dieser Funktion verantwortlich für den Schweizer Markt. Seit seinem Eintritt ins Unternehmen 2013 war er in der Gruppe zuständig für Marktentwicklung und Projektleitung bei Firmenakquisitionen. Zuvor war er in der Geschäftsleitung eines US-amerikanischen Unternehmens, das in der weltweiten Vermarktung von IP-Rechten an Verbindungstechnik tätig ist. Nach dem Betriebswirtschafts-studium (HWV) war er bei einer Schweizer Grossbank im Firmenkundengeschäft engagiert, zuständig für Finanzierungen nationaler und internationaler Unternehmen.

Mit dem Überwinden der akuten Phase der COVID-19-Krise beginnt unsere Reise zu einer neuen Normalität. EY hat verschiedene Vordenker und Entscheidungsträger gebeten, Bilanz zu ziehen und ihre Erkenntnisse über die nächsten Schritte auszutauschen. Peter Kammüller, Geschäftsführer der Bossard AG mit Verantwortung für den Schweizer Markt, beschreibt, wie das Unternehmen die akute Phase der Corona-Krise gemeistert hat und warum Bossard für die Zukunft gerüstet ist.

Niemand hat die Situation in dem Ausmass kommen sehen und den jeweiligen Einfluss auf unseren Alltag. Wann wurde Ihnen die Tragweite des Coronavirus das erste mal so richtig bewusst?

Als am Montag, 24. Februar 2020, das erste Corona-E-Mail des Group Management kam, wurde mir erstmals so richtig bewusst, dass das Virus Auswirkungen auf die Schweiz haben könnte. Natürlich hat man schon vorher davon in der Presse gelesen. Für mich war es aber noch weit weg. Als dann die ersten Menschen im Grossraum Mailand am Virus gestorben sind, war mir klar, dass es auch uns beeinflussen wird; Norditalien ist für uns ein wichtiger Beschaffungsmarkt mit vielen Lieferanten für Spezialteile, d.h. kundenspezifische Zeichnungsteile, die rund 50% unseres Produktumsatzes generieren.

Wann und wie reagierte die Geschäftsleitung?

Infolge der Corona-Pandemie wurde in Asien, wo wir in mehreren Ländern diverse Standorte haben, im Januar bereits ein Krisenteam gebildet. In Zug haben wir Ende Februar rasch auf die Entwicklungen reagiert und ein Krisenteam formiert. Wir trafen uns zweimal pro Woche, analysierten die Situation und informierten unsere Mitarbeitenden laufend über die Krise, was hat der Bundesrat entschieden, welche Konsequenzen hat dies für uns, welche Massnahmen werden ergriffen und umgesetzt. Als dann der Bundesrat die grosse Lockerung bekannt gab, haben wir entschieden, dass wir möglichst zeitnah zurück zum Zustand vor der Krise wollen. Dazu haben wir unsere Mitarbeitenden mit einem «Welcome-back» Geschenk am Arbeitsplatz offiziell begrüsst. Damit wollten wir zeigen, die Krise ist zwar nicht vorbei, aber wir wollen mit der Firma Bossard möglichst zurück zur Normalität – natürlich unter strikter Einhaltung der bestehenden Verhaltensregeln und Hygienemassnahmen, das war und ist uns extrem wichtig. Auch Homeoffice haben wir weiterhin für Teile der Belegschaft beibehalten.

Wie wird die Situation jetzt gehandhabt?

Anfang Juli hat der Bundesrat weitere Entscheidungen gefällt. Die Zeit dazwischen haben wir genutzt, um zu reflektieren, wie wir die Krise soweit gemeistert haben, was sind die Learnings, was können wir aus dieser Zeit mit in die Zukunft nehmen. Abstandsregeln, Hygiene- und Schutzmassnahmen werden nicht verschwinden. Ganz zurück zur Pre-Corona-Zeit werden wir nicht gehen können. Das ist auch nicht zweckmässig, gewisse Massnahmen machen ja durchaus Sinn, die wir jetzt umgesetzt und eingeführt haben. Und natürlich überprüfen wir die Situation laufend und rufen bei Bedarf das Krisenmanagement- Team wieder zusammen.

Wie drastisch hat das Virus Ihr Unternehmen getroffen?

Die Schweiz hat es nicht gleich heftig getroffen wie beispielsweise Italien, Frankreich, Spanien, Malaysia oder Indien und ganze Regionen Chinas, wo es zu kompletten Lockdowns kam. In der Schweiz haben wir nach wie vor Branchen, die sehr gut laufen. Zum einen sind spezifische Firmen der Medizinaltechnik zu nennen, die überdurchschnittlich wachsen, aber auch die Halbleiterindustrie läuft gut. So erkennen wir einerseits bei wichtigen Kunden ein stark erhöhtes Arbeitsaufkommen, andererseit haben wir Branchen, die eingebrochen sind, vor allem in der Westschweiz der Werkzeugmaschinenbau aber auch gesamtschweizerisch die klassischen Firmen der MEM-Industrie. Da auch wir Teile unserer Belegschaft in Kurzarbeit schicken mussten, gilt es nun, diesen Spagat zwischen erhöhten Aktivitäten in gut laufenden Firmen und den Einbruch in anderen Branchen, der Kurzarbeit unumgänglich macht, zu schaffen. Die Kurzarbeit hilft uns im Moment sehr, diese schwierige Phase zu überbrücken und das know-how aller Mitarbeitenden zu sichern.

Was hat Sie besonders herausgefordert?

Die Situation in unserem Technologie- und Logistik-Centre. Die Mitarbeitenden dort konnten wir nicht ins Homeoffice schicken, sie mussten vor Ort sein. Wir mussten die Teams trennen, wo nötig Plexiglasscheiben aufziehen, die Mitarbeitenden mit Schutzausrüstung ausstatten, die Gebäude sozusagen hermetisch abriegeln. Hätte sich jemand infiziert, wäre u.U. ein ganzes Team ausgefallen. Das hätte verheerende Konsequenzen haben können. In der Schweiz wurden wir als systemrelevantes Unternehmen eingestuft. So haben wir von Firmen in der Medizinaltechnik eindringliche Appelle erhalten, die Versorgungssicherheit unbedingt zu gewährleisten. Fehlt beispielsweise nur ein C-Teil mit ganz geringem Wert, könnte dies eine ganze Produktion lahmlegen.

Was würden Sie im Nachhinein anders machen?

Ich würde die Leute vorab flächendeckend für das Homeoffice vorbereiten und ausrüsten. Denn das war schon eine Übung, quasi innert 24 Stunden all unsere Mitarbeitenden im Bürobereich ins Homeoffice zu schicken. Geholfen hat uns, dass wir Homeoffice bereits im April 2019 eingeführt hatten und gewisse Mitarbeitende schon ausgerüstet waren. Auch merkten wir relativ schnell, dass gewisses Schutzmaterial nicht ausreichend eingelagert war. Wir konnten dieses aber rechtzeitig beschaffen. Das hätte bei einer konsequenteren Umsetzung der im Pandemieplan definierten Massnahmen verhindert werden können. Ansonsten waren wir eigentlich recht gut vorbereitet. Wir sind ein 189 Jahre altes Unternehmen und haben schon viele Krisen erlebt. So kam auch dieses Mal keine Panik und keine Hektik auf. Das Team hat ruhig und professionell gearbeitet, denn wir wissen, dass wir auch eine solche Krise bewältigen können.

Wie kamen Sie so erfolgreich durch die erste Phase der Krise?

In der Tat – und das sage ich nicht ohne Stolz – hatten wir keinen einzigen Fall, wo wir nicht lieferfähig waren. Dafür muss ich unseren Mitarbeitenden, insbesondere unseren Einkaufsteams ein Kränzchen winden. Das war ein Herkulesakt. Sicherlich haben uns dabei die geographische Diversifikation, wir sourcen in über 30 Ländern, die breite Lieferantenbasis sowie die langjährigen, vertrauensvollen Partnerschaften enorm geholfen. Wir fokussieren uns nie nur auf einen Lieferanten und fahren konsequent eine Dual Sourcing Strategie. So konnten wir relativ schnell von einem Lieferanten aus einer Region, die von einem Lockdown betroffen war, Volumen zu anderen Lieferanten umschichten oder erhöhen, dies in Ländern, in denen die Lieferketten nicht unterbrochen waren. Das zeigt auch, wie vorausschauend wir arbeiten. Wir konnten in der Lagerhaltung auch während der Krise unser Ziel von 97 Prozent Verfügbarkeit bei Normteilen einhalten. Dank unseren intelligenten, vollautomatischen SmartBin-Logistik-Systemen und den daraus generierten Verbrauchsdaten können wir auch den Bedarf von Sonderteilen ziemlich genau voraussehen und die Volumen entsprechend disponieren, das hat uns während der Krise geholfen.

Wird die Krise Änderungen in Ihrem Geschäftsmodell nach sich ziehen?

Unser Drei-Level-Konzept «Proven Productivity» ist unser Erfolgsmotor. An dieser bewährten Produkt-Service Strategie, bestehend aus dem Verkauf von Produkten der Verbindungstechnik , Engineering- und Logistik-Services, halten wir fest. Wir denken aber laut über weitere Digitalisierungsprojekte nach, weg von analogen hin zu softwarebasierten Lösungen. Wir beschäftigen uns z.B. schon seit längerem mit Smart Factory Assembly, einem Digitalisierungs-projekt im Produktionsbereich, das unsere Dienstleistungspalette entlang der Wertschöpfungskette unserer Kunden ideal ergänzt. Die Corona-Krise gab diversen Projekten aber nochmals einen zusätzlichen Boost und hat sicherlich geholfen, die Akzeptanz für digitale Lösungen weiter zu fördern. Unsere Produktpalette wie auch die Service-Dienstleistungen werden durch innovative Lösungen laufend erweitert und Prozesse und Abläufe zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit unserer Kunden digitalisiert. Änderungen im Geschäftsmodell aufgrund der Krise sehe ich im Moment aber keine.

Wie werden Sie sich Ihren neuen Berufsalltag innerhalb dieser neuen Normalität einrichten?

Der Mensch ist ein sehr soziales Wesen und braucht den physischen Kontakt zu anderen Leuten. So schätze ich persönlich die Nähe zu meinen Leuten sehr, ziehe es vor, Meetings face-to-face durchzuführen und auch ad-hoc lieber mal im Büro des Kollegen vorbeizuschauen als mails zu schreiben. Da wir räumlich alle sehr nahe beisammen sind, geht das bestens und wird geschätzt. Ich kann mir aber gut vorstellen, dass auch ich vermehrt Homeoffice nutzen werde. Corona hat dem Arbeitsmodell Homeoffice zweifellos einen Schub verliehen. Für die Organisation werden wir das Bewährte aus der Pre-Corona Zeit mit jenem während der Krise verbinden und weiterführen. So sehe ich vorher, dass es ein Mix sein wird, einerseits mehr Homeoffice, andererseits werde ich auch weiterhin versuchen, meinen Leuten möglichst viel in der Direktansprache zu begegnen, den persönlichen Austausch zu pflegen. Was meiner Meinung nach digital nur schlecht vermittelt werden kann, sind die kulturellen Werte eines Unternehmens, die uns bei Bossard sehr am Herzen liegen.