5 Minuten Lesezeit 12 Juli 2021
Nahaufnahme Löwenzahnsamen auf schwarzem Hintergrund.

Wie kann der Versicherer über die reine Automation hinausgehen und Digitale Transformation umsetzen?

5 Minuten Lesezeit 12 Juli 2021

Neben dem Einsatz neuer Technologien setzt die digitale Transformation beim Versicherer einen Perspektivwechsel und einen Kulturwandel voraus.

Überblick
  • Versicherer hinken anderen Branchen hinterher, wenn es darum geht, Kunden die gewohnte «Convenience» digitaler Prozesse zu bieten
  • Bei der Digitalisierung geht es nicht nur um die Einführung neuer Technologien, sondern um die Umgestaltung und Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen
  • Um die digitale Transformation voranzutreiben, sollten sich Versicherer auf wesentliche Bereiche in der Wertschöpfungskette konzentrieren

So gut wie alle Schweizer Versicherer arbeiten an der Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle, und in fast allen Umfragen zeigen sich immer wieder zwei Aspekte: Digitalisierung wird mit der Nutzung neuer Technologien gleichgesetzt, und die Adaption eben jener „neuen“ Technologien ist noch lange nicht ausgeschöpft.

Demgegenüber liefern Umfragen im Privatkundenbereich ein leicht anderes Bild: Die Kundinnen und Kunden nehmen die Versicherer nicht als besonders „digital affin“ wahr, und der persönliche Kontakt mit einem Berater ist immer noch der häufigste Weg zum Vertragsabschluss, wie kürzlich auch der „Swiss Insurance Monitor“ erneut festgestellt hat. Das zeigt sich letztendlich auch an den notorisch niedrigen Nutzungsfrequenzen von Versicherungs-Apps, die aus Kundensicht bislang kein überzeugender Schritt in die Digitalisierung darstellen.

Dies ist auch kaum verwunderlich, denn die Gleichsetzung von „Digitalisierung“ mit einer Nutzung von neuen Technologien, wie oben festgestellt, zielt im Wesentlichen auf eine reine „Automatisierung“ ab. In diesem Punkt hat die Industrie als Ganzes sicher bedeutende Fortschritte gemacht und auch Effizienzgewinne erzielt, die manch einen Marktteilnehmer dazu verleiten, den Erfolg seiner Digitalisierungsstrategie allein an der Kostenquote abzulesen. Diese ist zwar zweifellos ein wichtiger Indikator und die Automatisierung bestehender Prozesse ist unbestritten eine der Voraussetzungen für eine gelungene Digitalisierung. Nur reicht das allein eben nicht.

(Chapter breaker)
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Chapter 1

Weiterentwicklung des zugrundeliegenden Geschäftsmodells

Kunden erwarten Einfachheit, Transparenz und Schnelligkeit

Digitale Transformation bedeutet im Kern Umformung und Weiterentwicklung des zugrundeliegenden Geschäftsmodells. Genau das erwarten die Kundin und der Kunde auch.

Die Versicherer wissen seit jeher, dass der Privatkunde nur eingeschränkt bereit ist, sich mit Versicherungslösungen eingehend zu befassen. Kaum ein Versicherungsprodukt löst gesteigertes Interesse aus oder bietet gar einen „Besitzanreiz“. Im Gegenteil: Der Kunde erwartet vor allem Einfachheit, Transparenz und Schnelligkeit. Die preisliche Optimierung hat in der Schweiz - anders als in andern Märkten - nur eine untergeordnete Bedeutung. Diese Haltung hat sich besonders in den vergangenen Jahren stärker herausgebildet und ist im Wesentlichen darauf zurückzuführen, dass andere Industrien bei der Änderung bestehender oder gar der Schaffung neuer Geschäftsmodelle vorangegangen sind. Dadurch haben sie bei den Kundinnen und Kunden Erwartungshaltungen geschaffen, die nun auch die Versicherer erfüllen müssen. Und genau das ist keinesfalls einfach bei Produkten, die einen erhöhten Beratungsaufwand erfordern und deren Vertrieb traditionell personengestützt ist ‒ und das sicher auch in weiten Bereichen noch lange bleiben werden.

Wir haben es hier im Wesentlichen mit zwei ganz unterschiedlichen Sichtweisen zu tun: Derjenigen der Kundinnen und Kunden (VN, outside-in) und derjenigen des Versicherungsunternehmens (VU, inside-out).[1] Beide haben sowohl divergierende Erwartungen an eine erfolgreiche Digitalisierung als auch verschiedene Sichten auf die bisherigen Aktivitäten in diesem Bereich. Diese beiden Perspektiven stimmen - wie oben festgestellt - offenbar nicht überein.

Dies ist zwar ein klassischer Zielkonflikt, nur stellt er keinesfalls ein unüberwindbares Hindernis zu einer erfolgreichen Digitalisierung der Versicherungsindustrie dar. Die Auflösung des Konflikts kann darin bestehen, die beiden angesprochenen Perspektiven, die des VN und die des VU, zunächst deutlich zu trennen, separat zu entwickeln und erst dann Zug um Zug zusammenzuführen.

Darüber hinaus gibt es natürlich weitere Perspektiven aus den Aussenverhältnissen des Versicherers, z.B. die des Anspruchstellers und weiterer Beteiligter im Schadenbereich, und – ganz entscheidend - die des Vermittlers. Der steht in der Regel zwischen dem Versicherten und dem Versicherer und nimmt von daher beide Sichtweisen ein.

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Chapter 2

Perspektivwechsel

Wie man digitale Kommunikation ermöglicht

Darüber hinaus gibt es natürlich weitere Perspektiven aus den Aussenverhältnissen des Versicherers, z.B. die des Anspruchstellers und weiterer Beteiligter im Schadenbereich, und – ganz entscheidend - die des Vermittlers. Der steht in der Regel zwischen dem Versicherten und dem Versicherer und nimmt von daher beide Sichtweisen ein.

Aus der Perspektive des „Kunden“, inklusive des Vermittlers und aller am Schadenprozess Beteiligten, besteht das Zielbild der Digitalisierung in der Ermöglichung, nicht aber in der Erzwingung, einer rein digitalen Kommunikation des Versicherers mit eben diesem „Kunden“. Diese findet zuerst in der Kundenansprache und im Abschluss statt, aber danach auch in der Vertragsverwaltung und – entscheidend ‒ in der Schadenregulierung. Besonders in Letzterer, also im Schadenfall, zeigt sich immer wieder deutlich, dass es nicht um alleinige digitale Interaktion geht, sondern dass die Kommunikation mit dem oder den Geschädigten und Anspruchstellern durchaus auch analoge Elemente und Kanäle beinhalten muss. Dann allerdings muss dies vom Kunden und nicht vom Versicherer gesteuert sein, d.h. die Wahl des Kommunikationskanals muss bei der Kundin und beim Kunden liegen.

In diesem Bereich sind die meisten Versicherer tatsächlich schon weit fortgeschritten: Fast alle Marktteilnehmer bieten die Wahl des Kommunikationskanals für viele Produkte und Schadentypen an. Der Grundsatz lautet stets: Der Kunde hat die Wahl und bestimmt die Mittel.

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Chapter 3

Die Produktwelt personalisieren

Warum die Wahl mit der Standardisierung beginnt

Erhebt man genau diese „Client centricity“ zum Prinzip, dann heisst Digitalisierung nichts anderes, als der Kundin und dem Kunden generell die Wahl zu lassen, oder – anders ausgedrückt –Versicherungsprodukte und -Dienstleistungen zu personalisieren. Damit wird klar, dass „Digitale Transformation“ eben nicht allein eine technologische Komponente hat, sondern ein Umdenken in den Unternehmen voraussetzt, das in aller Regel die Unternehmenskultur betrifft. Dem Kunden die Wahl zu lassen, heisst zunächst, der Kundenperspektive den Vorrang vor der Versichererperspektive zu geben, sich Kundenerwartungen zu eigen zu machen und – wenn möglich – zu erfüllen. Nur so kann Innovation entstehen, die auch vom Kunden als solche wahrgenommen wird.

Nur kann dies keine Einbahnstrasse sein. Ein solcher Paradigmenwechsel ist nur möglich, wenn auch die andere Perspektive entsprechend eingenommen wird: die des Versicherungsunternehmens. Um das Besagte, nämlich eine Personalisierung nach aussen, zu ermöglichen und trotzdem die nötige Skalierbarkeit zu erreichen, braucht es nach innen eine Standardisierung, d.h. eine Vereinfachung und Vereinheitlichung – und genau das bedeutet Digitalisierung aus der Sicht des Versicherers.

Diese beiden Sichten sukzessive zusammenzuführen, ist der Königsweg.

Digitalisierung heisst Personalisierung des Produkts nach aussen und Standardisierung nach innen

Inhaltlich geht es darum, drei Komponenten zusammenzubringen:

  • Prozessmanagement, d.h. das Management aller Prozesse, im Wesentlichen in und mit der IT
  • Versicherungstechnik, d.h. das klassische Know-how in Produktgestaltung und Schadenmanagement
  • Kundenfokus, d.h. das Verständnis für den Kunden („KYC“)

Diese drei Kompetenzfelder gilt es zu kombinieren und wie Einzelspieler zu einem Team zusammen zu führen.

Ein Katalysator für das Gelingen dieser Mission ist die oben erwähnte kulturelle Komponente: das Umdenken in der Unternehmenskultur. Diese ist schwerer fassbar und weniger konkret als die anderen Dimensionen, aber sie ist umso bedeutender. Für eine gesamthafte und nachhaltige digitale Strategie ist sie unerlässlich, aber das sollte nicht davon abhalten, einzelne Bereiche zu entwickeln. Es ist durchaus möglich und sinnvoll, singuläre Kompetenzen den digitalen Anforderungen entsprechend auszubilden, ohne dass im Unternehmen ein digitales „Patchwork“ entsteht.

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Chapter 4

Raum für Transformation

Sieben Fokusbereiche für die Digitalisierung des Versicherungsumfelds

Im weiteren Fortgang dieser Artikelserie wollen wir untersuchen, an welchen Stellen in der Wertschöpfungskette Raum für „Digitale Transformation“ im Unternehmen vorhanden ist. Wir sehen zunächst sieben Bereiche, die wir hier kurz vorstellen wollen. Zu einigen ausgewählten Themenfeldern werden jeweils weitere Artikel folgen, in denen diese inhaltlich vertieft und konkretisiert werden.

  • Distribution – the starting point for digitalization

    Der Vertrieb ist Anfang und Ende der Digitalisierung.

    Antragsmodell und Vertragsbearbeitung sind bei fast allen Versicherern weitestgehend digitalisiert, d.h. wesentliche Komponenten wie Online-Abschlüsse und einfache Vertragsmutationen über Kundenportale sind marktweit Standard. Mehr Potential liegt im Aufbau von Vermittlerportalen, denn diese werden in absehbarer Zeit den Vertrieb dominieren und es wird darum gehen, sie in die Digitale Transformation zu integrieren. Auf mittlere Sicht sollten Kunden- und Vermittlerportale konvergieren.

  • Products – the core of digitalization

    Die Digitalisierung der Produktwelt ist ein Kernthema.

    Hier gilt wiederum das zuvor Gesagte: Das Produkt muss für die Kundin und den Kunden eindeutig und verständlich sein, sonst verliert man sie/ihn schnell im digitalen Antragsprozess.

    Daraus folgt direkt, dass sich der Anbieter auf wenige Kernprodukte bzw. -bausteine beschränken sollte, aus denen sich andere, nämlich personalisierte, Produkte ableiten. Die Kernprodukte müssen so beschaffen sein, dass eine Standardisierung nach innen überhaupt möglich ist.

    Diese Vielfalt kann am ehesten durch Beteiligungen weiterer Partner ermöglicht werden. Der daraus folgende Koordinierungsaufwand ist über gemeinsame Plattformen zu bewältigen, sogenannte „Ökosysteme“. Dass diese zukünftig nach ESG-Kriterien ausgerichtet sein werden, muss nicht eigens betont werden.

    Dies betrifft in erster Linie das Neu-Geschäft, aber auch die gleichzeitige Pflege des Bestandes. Die Herausforderung liegt in der Weiterentwicklung innovativer und der Aufrechthaltung bestehender Produkte

  • Underwriting – potential for artificial intelligence

    Im Underwriting-Prozess ist noch viel zu tun: Dieser muss für die Kunden so wenig invasiv wie möglich gestaltet sein. In dem Masse, in dem der Kunde gar nicht mehr spürt, dass dieser Prozess stattfindet, nähert man sich dem Produktmanagement, sodass der Erstversicherer im Endeffekt eher kollektives, dynamisches „Portfolio-Underwriting“ betreibt und eben nicht mehr individuelles, statisches Policen-Underwriting. Letzteres macht in einer digitalisierten Produktwelt gar keinen Sinn mehr, d.h. Produktmanagement sollte im Privatkundengeschäft das Ziel sein, und das kann erreicht werden, indem man konsequent auf neue Technologien setzt. Hier ist sicher auch der Einsatz „Künstlicher Intelligenz“ (KI) zu nennen, aber der Ruf nach neuen Pricing-Methoden lenkt davon ab, dass es eher um Datengrundlagen geht als um neue Verfahren. Der grössere Hebel resultiert aus einer verbesserten Datenlage, nicht aus noch spezialisierteren Methoden. In diesem Bereich muss eine Datenkompetenz aufgebaut werden, die im Markt bisher wenig vorhanden ist.

  • Claims – the moment of truth for digitalizaion

    Im Schadenbereich sind nach dem Vertrieb die meisten Fortschritte gemacht worden. Das ist auch naheliegend, denn zumindest die Schadenmeldung ist ein wesentliches Element in der Kundenkommunikation und wurde früh digitalisiert, obwohl gerade hier das Kundenbedürfnis oft ein anderes ist, nämlich der persönliche Kontakt im Schadenfall, der nicht von ungefähr „Moment of truth“ genannt wird.

    Da der Schadenbereich allein von der personellen Grösse und seiner Bedeutung für das Geschäftsmodell her erhebliches Potential hat, sind in dem Bereich grosse Anstrengungen unternommen worden, sodass mittlerweile viele Prozesse rund um diverse Schadenarten hinreichend digitalisiert sind. Wissend, dass das oft fehlende Vertrauen in die Versicherungsindustrie gerade aus diesem Bereich resultiert, müssen die nächsten Schritte vor allem Transparenz und Effizienz schaffen. Das wird m.E. nur durch mehr „Straight through Processing“ (STP), eine klare Triagierung mithilfe moderner Analytik und unter der Randbedingung der Betrugsbekämpfung zu schaffen sein.

Im Schadenbereich ist für die Digitalisierung im Sinne der Kunden noch sehr viel Spielraum.

  • Reserving: digitalization with big data

    Die Reservepositionen bilden auf der Passivseite der Bilanz eines Schaden-/Unfallversicherers das entscheidende Gewicht. Historisch ist es hier zu massiven Fehleinschätzungen gekommen, die zu Nachreservierungen und gar zu Wiedereröffnungen von Bilanzen geführt haben, was dem Ruf der Branche geschadet hat.

    Gleichzeitig wird der Ruf der Investoren nach verlässlicheren Werten und zeitnaher Bewertung immer lauter. Es ist wahrscheinlich nicht möglich, diesen Konflikt abschliessend zu lösen, aber sicher kann man durch Automatisierung und eine Verbesserung der Datengrundlagen deutliche Verbesserungspotentiale nutzen. Letzteres ist naheliegend, vor allem in den lang abwickelnden Schadensparten: Würde man hier wechselseitige Interaktionen von Schadenbereich und Aktuariaten etablieren, könnte man mittelfristig eine erheblich bessere Datenlage erzeugen.

  • Finance and reporting – handling digital acceleration

    Für die mittleren und grossen internationalen Gesellschaften liegt der Hauptfokus der Finanzfunktion aktuell auf der Einführung der neuen internationalen Rechnungslegungsstandards IFRS 17 und 9. Darüber hinaus befinden sich viele Versicherer mitten auf dem Weg der Umstellung/Einführung der neuesten Generation von Buchhaltungs-/ERP-Plattformen und der Umsetzung erster ESG-Standards. Parallel dazu beschleunigt und verstärkt die zunehmende Digitalisierung jedoch die Notwendigkeit der Transformation der Finanzfunktion.

    Neue Technologien erlauben einerseits die Automatisierung klassischer Buchhaltungs- und Controllingtätigkeiten, anderseits werden dadurch aber auch Möglichkeiten geschaffen, durch vorausschauende und spezifischere Analysen den Wertebeitrag gegenüber dem Business zu erhöhen und somit einen wichtigen Schritt hin zum bereits lange proklamierten „Business Partnering“ zu machen. Der kulturelle Wandel und das Erlangen und Erhalten der richtigen Fähigkeiten bei den Mitarbeitenden werden dabei von zentraler Bedeutung sein. Agilität, Mut zum Risiko sowie zur Innovation sind nicht unbedingt Attribute, welche man traditionell einem „Finänzler“ zuschreiben würde. Die aktive Steuerung dieses notwendigen Wandels ist ein zu oft unterschätzter Erfolgsfaktor.

  • IT and operations - agile project management to drive digitalization

    Im Zentrum aller Digitalisierungsaktivitäten steht in der Regel die IT.

    Gerade dort sind häufig noch starre Systeme, Prozesse und Methoden im Einsatz, die eine Flexibilisierung und Personalisierung der Produktwelten behindern.

    Der IT kommt aber die Aufgabe zu, die Erfüllung der Erwartungen aller involvierten Parteien, also die des Kunden, der Vertriebspartner und auch der Mitarbeitenden zu ermöglichen. Aus der Unternehmensperspektive ist die IT der „Key-Enabler“, ohne den eine Digitale Transformation nicht möglich ist. Die Bedienung digitaler Kanäle, die Entwicklung individueller Produkte bei gleichzeitiger Modularisierung der Produktbausteine und ein Technologie-gestütztes Schadenmanagement basieren auf der Umsetzung transformierter IT-Architekturen und agiler Methoden.

    Hier wird man ansetzen müssen, indem man entweder radikal komplette Systemumbauten vorantreibt oder – wahrscheinlicher ‒ singuläre Teilsysteme sukzessive ablöst.

Fazit

Dies ist der erste Teil einer Serie von Artikeln, in denen wir aufzeigen, was „Digitale Transformation“ im Versicherungsumfeld leisten soll und wo sich speziell Schweizer Unternehmen aktuell befinden. Wir haben hier zunächst die Erstversicherer im Blick und schlagen für deren Wertschöpfungskette sieben Bereiche vor, in denen eine digitale Transformation des Geschäftsmodells stattfinden kann - und muss - um Kunden die „Convenience“ zu bieten, die sie aus anderen Industrien kennen. Dabei werden sich die meisten Kundinnen und Kunden weiterhin den persönlichen Kontakt zu ihrem Versicherer wünschen und gleichzeitig eine nahtlose Digitalisierung aller Prozesse erwarten.

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