Warum ein Strategic Integration Blueprint unverzichtbar ist

Integrationsstrategie und Transaktionsstrategie sind nicht dasselbe

Generell gilt also: Um den spezifischen Herausforderungen eines Geschäfts Rechnung zu tragen, muss die Integrationsstrategie maßgeschneidert werden – und zwar frühzeitig. Dabei ist zu beachten, dass die Integrationsstrategie und die Transaktionsstrategie (Deal Rationale) nicht dasselbe sind.

Die Integrationsstrategie definiert, wie das Deal Rationale letztendlich erreicht wird. Sie transferiert die Überlegung zum Business Model (dazu zählen zum Beispiel Markt, Kunden, Kanäle, Produkte, Preis, Wettbewerb) in das Operating Model der zu integrierenden Unternehmen (dazu zählen zum Beispiel Führung, Mitarbeiter, Prozesse, Organisation, Infrastruktur). Es geht also nicht nur darum, welches Feld man bespielt, sondern insbesondere auch darum, wie man dort gewinnt. Und dieses „Wie“ kann eben immer anders aussehen, abhängig davon, ob man zum Beispiel eine schnell wachsende, emotional aufgeladene Marke, eine Technologie oder ein komplementäres Produkt akquiriert.

Je früher man überlegt, wie die jeweilige Integrationsstrategie aussieht und je klarer man sie in einem Strategic Integration Blueprint definiert, desto zielstrebiger kann es „Post Merger“ mit der eigentlichen Integration losgehen.

Der Blueprint wird somit zur unentbehrlichen Brücke zwischen Transaktionsstrategie und der operativen Integration. Er gibt das Grundmodell der Implementierung in drei Dimensionen vor:

• Die erste Dimension liegt auf der Ebene von Strategie- und Geschäftsmodell und ist eng verzahnt mit der Transaktionsstrategie, die aufgegriffen und für die Integration operationalisiert wird. Insbesondere geht es um das Thema Umsatz-Synergien. Hier greifen Fragen wie „Was ist meine strategische Ambition und mein Deal Rationale?“ „In welchen Märkten will ich mit welchen Produkten und Brands aktiv sein?“, „Wie gewinnen wir gemeinsam zusätzliche Kunden?“ und „Welche Leitprinzipien folgen daraus für das Operating Model des integrierten Unternehmens?“.
  
  
• Die zweite Dimension bewegt sich stärker weg vom Geschäftsmodell bzw. der Umsatzgenerierung und hin zum Operating Model und den Mitarbeitern eines Unternehmens. Während in der ersten Dimension Märkte, Produkte und Kunden analysiert werden, begibt man sich hier sozusagen in den Maschinenraum. Es geht darum, eine klare Architektur mit festen Säulen zu bauen. Es geht um Mitarbeiter, Prozesse, Strukturen: „Wer sind die zukünftigen Schlüsselfiguren im neuen Unternehmen?“, „Was sind die Kernprozesse und notwendige Anpassungen?“ oder „Wie muss die integrierte Organisation gesteuert und strukturiert werden, um die Erreichung der strategischen Ziele zu gewährleisten?“.
  
  
• Die dritte Dimension zielt auf die Integration selbst ab. Hier wird die grundsätzliche Architektur des Projekts festgelegt. Zu klärende Fragen sind „Wie muss das Integrationsprojekt geführt, gesteuert und strukturiert werden, um erfolgreich zu sein?“, „Wie sieht die optimale Team-Zusammensetzung aus und wer ist der designierte Integrationsmanager?“ und „Welches sind die Aktivitäten auf dem kritischen Pfad?“.

Wichtig ist dabei, dass die Herausarbeitung von Leitplanken in einem frühen Stadium des Akquisitionsprozesses nicht zu Lasten der Flexibilität gehen muss. Ganz im Gegenteil: Dank einer frühzeitigen, gründlichen Prüfung kann die richtige Integrationsstrategie in vielen Bereichen die Flexibilität steigern – insbesondere in einem unsicheren und volatilen Umfeld.