5 Minuten Lesezeit 27 Jan. 2021
Männer in einer Besprechung

Warum ein Strategic Integration Blueprint unverzichtbar ist

Von Robert Kendzia

Buy & Integrate Leader | Switzerland

Leads Buy & Integrate services. He advises clients in life sciences, industrial products and telecom, as well as media and technology.

5 Minuten Lesezeit 27 Jan. 2021

Marktveränderungen? Kulturelle Differenzen? Wenn Ziele nicht erreicht werden, liegt es oft vielmehr an der fehlenden Integrationsstrategie.

Die Kluft zwischen Transaktionsstrategie und Post Merger Integration (PMI) ist breit, aber überbrückbar – und doch vernachlässigen Unternehmen nach wie vor ein wichtiges Bindeglied, das die beiden Phasen erfolgreich zusammenrückt. Die komplexen Maßnahmenbündel der Integration folgen dem strategischen Rational der Transaktion somit oft nur unzureichend. Folglich werden kommunizierte Wertsteigerungsziele vielfach nicht realisiert, im schlimmsten Fall wird sogar Wert vernichtet.

Veränderte Marktbedingungen oder andere nicht planbare externe Faktoren werden häufig als Hauptursachen angeführt, wenn Fusionen und Übernahmen hinter den Erwartungen zurückbleiben. Ein weiteres „Killer-Argument“ ist das Auftreten unvorhersehbarer kultureller Differenzen. Was hingegen selten als Ursache für ein Scheitern in Erwägung gezogen wird, ist eine unzureichende Integrationsstrategie. Diese wird schlicht nicht als wesentlicher Erfolgsfaktor betrachtet und geradezu stiefmütterlich behandelt.

Nach wie vor sehen viele Unternehmen die Integrationsstrategie nicht als eine der Kernaufgaben der M&A-Abteilung. Doch langsam findet ein Umdenken statt und Unternehmen werden sich bewusst, dass für jede Transaktion eine strategische Integrationsplanung vor dem Abschluss unverzichtbar ist. Das macht den Strategic Integration Blueprint zum zentralen Instrument, das die Integrationsstrategie definiert und operationalisiert. 

Die Integrationsstrategie wurde schlicht nicht als wesentlicher Erfolgsfaktor betrachtet und geradezu stiefmütterlich behandelt.
Klaus Haberfehlner
Partner Operative Strategy and Transactions | Österreich

Merkmale einer Integrationsstrategie

Eine erfolgreiche Post Merger Integration erfordert eine Integrationsstrategie, die

  1. vor der Vertragsunterzeichnung definiert wird,
  2. eng mit der Transaktionsstrategie (Deal Rationale) verknüpft ist,
  3. Synergien schnell freisetzt,
  4. kulturelle und organisatorische Veränderungen adressiert und
  5. realisierbar ist. 

Aktuelle Herausforderungen im Transaktionskontext

In der heutigen „VUCA“-Welt (abgeleitet von volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) wird die Entwicklung passender Strategien noch wichtiger. Unternehmen stehen vor der Frage, wie sie die Herausforderungen im Transaktionskontext, insbesondere im Hinblick auf die Integration, bewältigen können. 

  • Notwendigkeit einer beschleunigten Implementierung: In einem volatileren Umfeld müssen Strategien regelmäßig überarbeitet werden. Ihre Halbwertszeit und damit auch die der identifizierten Werthebel im Rahmen einer M&A-Transaktion schrumpft stetig.

  • Notwendigkeit einer neuen Flexibilität: Hinzu kommt, dass die erwartete Lebensdauer von Strategien nicht nur insgesamt abnimmt, sondern dass sie auch mit größerer Unsicherheit behaftet ist. Zudem lassen sich das Verhalten der Wettbewerber und des Marktes immer schwieriger vorhersagen. Ansätze zur Umsetzung müssen deshalb selbst immer agiler sein.

  • Notwendigkeit einer maßgeschneiderten Strategie: Eine einheitliche Integrationsstrategie, ein „Schema F“, gibt es nicht mehr. Die klassische Normstrategie – man kauft einen Wettbewerber und macht eine Vollintegration – ist heute schlichtweg zu kurz gesprungen. Es gilt hingegen, maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln und dabei zu überlegen, welcher Integrations- und Adaptionsgrad pro Wertschöpfungsstufe und welche Integrationsgeschwindigkeit die richtigen sind, um Synergien bestmöglich zu realisieren oder bestehende Werte zu sichern
Eine einheitliche Integrationsstrategie, ein „Schema F“, gibt es nicht mehr. Die klassische Normstrategie – man kauft einen Wettbewerber und macht eine Vollintegration – ist heute schlichtweg zu kurz gesprungen.
Robert Kendzia
Leiter Integrationsberatung | Schweiz

Integrationsstrategie und Transaktionsstrategie sind nicht dasselbe

Generell gilt also: Um den spezifischen Herausforderungen eines Geschäfts Rechnung zu tragen, muss die Integrationsstrategie maßgeschneidert werden – und zwar frühzeitig. Dabei ist zu beachten, dass die Integrationsstrategie und die Transaktionsstrategie (Deal Rationale) nicht dasselbe sind.

Die Integrationsstrategie definiert, wie das Deal Rationale letztendlich erreicht wird. Sie transferiert die Überlegung zum Business Model (dazu zählen zum Beispiel Markt, Kunden, Kanäle, Produkte, Preis, Wettbewerb) in das Operating Model der zu integrierenden Unternehmen (dazu zählen zum Beispiel Führung, Mitarbeiter, Prozesse, Organisation, Infrastruktur). Es geht also nicht nur darum, welches Feld man bespielt, sondern insbesondere auch darum, wie man dort gewinnt. Und dieses „Wie“ kann eben immer anders aussehen, abhängig davon, ob man zum Beispiel eine schnell wachsende, emotional aufgeladene Marke, eine Technologie oder ein komplementäres Produkt akquiriert.

Je früher man überlegt, wie die jeweilige Integrationsstrategie aussieht und je klarer man sie in einem Strategic Integration Blueprint definiert, desto zielstrebiger kann es „Post Merger“ mit der eigentlichen Integration losgehen.

Der Blueprint wird somit zur unentbehrlichen Brücke zwischen Transaktionsstrategie und der operativen Integration. Er gibt das Grundmodell der Implementierung in drei Dimensionen vor:

  • Die erste Dimension liegt auf der Ebene von Strategie- und Geschäftsmodell und ist eng verzahnt mit der Transaktionsstrategie, die aufgegriffen und für die Integration operationalisiert wird. Insbesondere geht es um das Thema Umsatz-Synergien. Hier greifen Fragen wie „Was ist meine strategische Ambition und mein Deal Rationale?“ „In welchen Märkten will ich mit welchen Produkten und Brands aktiv sein?“, „Wie gewinnen wir gemeinsam zusätzliche Kunden?“ und „Welche Leitprinzipien folgen daraus für das Operating Model des integrierten Unternehmens?“.

  • Die zweite Dimension bewegt sich stärker weg vom Geschäftsmodell bzw. der Umsatzgenerierung und hin zum Operating Model und den Mitarbeitern eines Unternehmens. Während in der ersten Dimension Märkte, Produkte und Kunden analysiert werden, begibt man sich hier sozusagen in den Maschinenraum. Es geht darum, eine klare Architektur mit festen Säulen zu bauen. Es geht um Mitarbeiter, Prozesse, Strukturen: „Wer sind die zukünftigen Schlüsselfiguren im neuen Unternehmen?“, „Was sind die Kernprozesse und notwendige Anpassungen?“ oder „Wie muss die integrierte Organisation gesteuert und strukturiert werden, um die Erreichung der strategischen Ziele zu gewährleisten?“.

  • Die dritte Dimension zielt auf die Integration selbst ab. Hier wird die grundsätzliche Architektur des Projekts festgelegt. Zu klärende Fragen sind „Wie muss das Integrationsprojekt geführt, gesteuert und strukturiert werden, um erfolgreich zu sein?“, „Wie sieht die optimale Team-Zusammensetzung aus und wer ist der designierte Integrationsmanager?“ und „Welches sind die Aktivitäten auf dem kritischen Pfad?“.

Wichtig ist dabei, dass die Herausarbeitung von Leitplanken in einem frühen Stadium des Akquisitionsprozesses nicht zu Lasten der Flexibilität gehen muss. Ganz im Gegenteil: Dank einer frühzeitigen, gründlichen Prüfung kann die richtige Integrationsstrategie in vielen Bereichen die Flexibilität steigern – insbesondere in einem unsicheren und volatilen Umfeld.

Der Strategic Integration Blueprint wird zur unentbehrlichen Brücke zwischen Transaktionsstrategie und der operativen Integration. Er gibt das Grundmodell der Implementierung vor.
Bastian Bender
Associate Partner, Strategy and Transactions, Consumer | Deutschland

Fazit

Eine frühzeitige und passgenaue Integrationsstrategie ist heute einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Fusionen und Übernahmen. Der Strategic Integration Blueprint verbindet als Blaupause der Implementierung die Transaktionsstrategie mit der operativen Integration und definiert diese in drei Dimensionen: Strategie- und Geschäftsmodell, Operating Model und Integrationsprojekt.

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Von Robert Kendzia

Buy & Integrate Leader | Switzerland

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