8 Minuten Lesezeit 24 Nov. 2020
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Wie strategisch ist Ihre Mobilitätsfunktion?

Von Gerard Osei-Bonsu

EY EMEIA Integrated Mobility Leader; EY Switzerland Managing Partner, People Advisory Services

Passionate about helping companies realize the full potential of their workforce. Enjoys traveling and skiing. Father to two energetic, football loving boys.

8 Minuten Lesezeit 24 Nov. 2020

Die COVID-19-Krise hat die Arbeitswelt dauerhaft verändert. Deshalb ist jetzt der ideale Zeitpunkt für Unternehmen, die Transformation ihrer Mobilitätsfunktion anzugehen.

In Kürze

  • Die Mobilitätsfunktion steht vor einer Revolution. Unternehmen, die jetzt keine Veränderungen vornehmen, laufen Gefahr, den Anschluss zu verlieren.
  • Führungskräfte müssen ihr Mobilitätsprogramm überdenken und dabei die Rolle der Funktion, die Technologie, die eingesetzt wird, und die Prozesse berücksichtigen.
  • Bei der Umsetzung dieser Veränderungen sollten Unternehmen drei wesentliche Schritte befolgen.

Was ist geschehen? Einfach ausgedrückt haben Unternehmen erkannt, dass sie sich durch den Transfer von talentierten Mitarbeitenden innerhalb der Organisation einen Wettbewerbsvorteil im Hinblick auf ihre strategischen Ziele verschaffen können.

Für einige Unternehmen geht es dabei vielleicht um die Expansion in bestimmte Märkte, für andere um Umsatzwachstum. Ein Schlüssel zum Erreichen solcher Ziele ist der Einsatz der richtigen Mitarbeitenden in den richtigen Teams zum richtigen Zeitpunkt. Zur Umsetzung dieser Strategie müssen Geschäftsleitungen eng mit ihren Mobilitätsteams zusammenarbeiten. Diese wiederum müssen die effizienteste Lösung für den Umgang mit transaktionellen Aspekten der Funktion finden, damit sie ihre Zeit stärker darauf fokussieren können, die Strategie der Geschäftsleitung zu unterstützen. Dadurch können sie zu Kostensenkungen beitragen – ein nicht unerheblicher Faktor für Unternehmen, die bei Umsatz und Geschäftsvolumen Rückgänge verzeichnen. Doch dazu später mehr.

Die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie verändern auch die Mobilitätsfunktion. Es ist schwieriger geworden, talentierte Mitarbeitende zu gewinnen und ans Unternehmen zu binden. Nicht nur wechseln sie ungern ihre Stelle, sondern sie erwarten auch mehr Flexibilität und Programme zur Förderung ihres Wohlbefindens.

Zudem haben die Massnahmen zur sozialen Distanzierung dazu geführt, dass ganze Belegschaften nun vom Homeoffice aus arbeiten. Natürlich sorgt flexibles Arbeiten dafür, dass die Mitarbeitenden gesund bleiben und das Geschäft weiter läuft, doch für Mobilitätsfunktionen entstehen dadurch alle möglichen Compliance-Probleme, da ihre Betriebsmodelle nicht damit zurechtkommen.

Eine Studie von EY und The RES Forum kommt zu folgenden Ergebnissen:

Virtuelles Arbeiten 1.0

82 Prozent

der Fachleute für globale Mobilität rechnen mit einem moderaten bis signifikanten Anstieg der virtuellen Arbeit bzw. virtueller Einsätze.

Virtuelles Arbeiten 2.0

50 Prozent

der Mitarbeitenden werden per Ende 2020 voraussichtlich vom Homeoffice aus arbeiten.

Flexibles Arbeiten wird also auf Jahre hinaus hoch auf der Agenda stehen. Mit dieser Herausforderung strategisch umgehen zu können, ist daher ein wichtiges Anliegen.

Die Rolle von Mobilitätsfunktionen

Für Unternehmen ist es von grundlegender Bedeutung, vorhandene Ressourcen optimal zu nutzen. Viele haben deshalb ihre Mobilitätsfunktion genauer unter die Lupe genommen und beschlossen, sie durch ein Transformationsprogramm an ihre strategischen Ziele anzupassen. Dabei sind drei Elemente zu berücksichtigen: die Rolle der Funktion, die Technologie, die eingesetzt wird, und die Prozesse, die angewendet werden.

  • Die Rolle der Mobilitätsfunktion

    Mobilitätsfunktionen müssen das Profil ihrer Mitarbeitenden überdenken. Sie benötigen einerseits Mitarbeitende mit einem umfassenderen Geschäftssinn, welche die Strategie des Unternehmens verstehen können, und andererseits Personen mit Kundenerfahrung und der Fähigkeit zur Datenanalyse. Wenn Mobilitätsfunktionen in ihren eigenen Reihen über diese Kompetenzen verfügen, können sie die Unternehmensleitung besser unterstützen und ihr bessere Analysen vorlegen.

    Ein gutes Beispiel ist die Förderung und Entwicklung talentierter Mitarbeitender und der Aufbau einer Pipeline. Früher konzentrierten sich Mobilitätsteams auf Verwaltungsaufgaben, wie die Suche nach Unterkünften und die Beantragung von Visa für Mitarbeitende sowie um die Unterstützung bei der Eingewöhnung im neuen Umfeld. Jetzt müssen sie immer schon einen Schritt voraus sein. Nehmen wir an, Ihr Unternehmen beabsichtigt, in zwölf Monaten eine Niederlassung in Stockholm zu eröffnen. Haben Sie schon eine Liste geeigneter Kandidatinnen und Kandidaten im Unternehmen erstellt, bei denen Sie die Möglichkeit eines Einsatzes in Stockholm prüfen können? Arbeiten Sie mit dem HR-Team zusammen, um Mitarbeitende zu finden, die in bestimmten Märkten oder Funktionen arbeiten oder dorthin umziehen können?

  • Kostenoptimierung

    Der nächste Punkt betrifft die Kosten. Viele Unternehmen lagern die Verwaltungsaufgaben im Bereich der Mobilität an Managed-Service-Anbieter oder Shared-Service-Center aus. Dadurch wird für die Mobilitätsfunktion der notwendige Raum geschaffen, um sich auf die Strategie zu konzentrieren. Hand in Hand damit geht ein verstärkter Fokus auf Rentabilität. Alle Unternehmen schnallen ihre Gürtel im Moment enger. Viele fragen sich in diesem Zusammenhang: «Inwieweit rentieren sich eigentlich all unsere Investitionen in Mobilität?»

    Subjektive oder qualitative Antworten auf diese Frage reichen nicht mehr aus. Heute müssen harte Daten her, um Behauptungen zu untermauern. Doch die meisten Betriebsmodelle im Bereich der Mobilität sind gar nicht in der Lage, auf solche Daten zuzugreifen oder sie auszuwerten, was zu Konflikten mit der Unternehmensleitung führen kann. Etablieren Mobilitätsteams aber Daten, Technologien und Betriebssysteme, mit denen sich die Auswirkungen ihrer Arbeit auf die Geschäftsstrategie überwachen lassen, dann können sie die Rentabilität ihrer Funktion unter Beweis stellen.

    Gemessen werden kann unter anderem, wie schnell Mitarbeitende für einen Einsatz bereitstehen – eine Kennzahl, die häufig mit Mobilitätsteams in Verbindung gebracht wird. Im Fall der erwähnten Niederlassung in Stockholm bedeutet das: Je eher Ihr Mobilitätsteam in der Lage ist, potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten ausfindig zu machen, desto schneller kann Ihr Unternehmen sein strategisches Ziel erreichen, die neue Niederlassung zu eröffnen.

  • Prozesse und Richtlinien

    Der letzte Punkt betrifft Prozesse und Richtlinien. Mobilitätsteams müssen ihr Instrumentarium so umgestalten, dass es auf die strategischen Ziele des Unternehmens abgestimmt ist. Es muss leicht zu kommunizieren und zielgerichtet sein sowie wenig Raum für Anwenderfehler lassen. Vor allem sollte es für mehr Effizienz beim Erreichen der strategischen Ziele sorgen.

Umsetzung von Veränderungen

Welche Schritte müssen Sie also befolgen, um Ihre Mobilitätsfunktion zu überdenken und weiterzuentwickeln?

Der Ausgangspunkt ist ganz klar die Abstimmung auf die strategischen Ziele des Unternehmens. Ihre Mobilitätsfunktion muss sich mit allen Anspruchsgruppen darüber abstimmen, was das Unternehmen erreichen will. Beginnen Sie einen Dialog mit den Anspruchsgruppen und werten Sie ihn daraufhin aus, welche Ergebnisse Sie ins Auge fassen sollten. Verlassen Sie sich nicht nur auf Gespräche mit der Unternehmensleitung,  sondern sprechen Sie auch mit Geschäftseinheiten und Mitarbeitenden, um sicherzustellen, dass die Ziele im ganzen Unternehmen klar sind. Dann lassen Sie die Antworten in Ihre Mobilitätsstrategie einfliessen.

Als nächstes müssen Sie feststellen, welches Betriebsmodell das richtige für Ihre Strategie ist. Führen Sie ein Peer-to-Peer-Benchmarking durch und berücksichtigen Sie die Best Practices in Ihrer Branche und die Betriebsmodelle, die zu Ihrem Unternehmen passen. Befassen Sie sich im Detail mit den Aspekten der globalen Mobilität, die Sie unter Ihrer eigenen Kontrolle haben möchten, und mit anderen, die ausgelagert oder an andere Abteilungen übertragen werden können. Wie zentralisiert soll Ihre Funktion sein? Wie viel Kontrolle müssen Sie behalten? Diese Fragen können Sie anhand Ihrer Geschäftsziele beantworten.

Schliesslich müssen Sie überlegen, wie Sie Ihren Erfolg messen werden. Welche Leistungskennzahlen wollen Sie zugrunde legen? Wie wollen Sie Änderungen umsetzen, sodass Sie Ihr Vorgehen nach und nach verfeinern und wiederholen können? Sprechen Sie mit Kolleginnen und Kollegen sowie Mitarbeitenden anderer Unternehmen und holen Sie ihr Feedback ein, bevor Sie eine massgeschneiderte Lösung für Ihre eigenen Anforderungen entwickeln.

Strategischer Erfolg im Bereich Mobilität kann auf unterschiedliche Weisen betrachtet werden. Es gibt greifbare Kennzahlen wie Kostensenkungen durch intelligentere Lösungen und die Auslagerung von administrativen oder wiederholten Aufgaben. Erfolg kann jedoch auch am Umsatzwachstum gemessen werden – und an dieser Stelle kommt eine bessere Strategie ins Spiel. Kann ein Mobilitätsteam talentierte Mitarbeitende in einem bestimmten Markt oder an einem Standort finden, mit denen das Unternehmen Geschäfte ausbauen oder neue Ziele erreichen kann? Und das auch noch schnell und effizient? In diesem Fall kann die Unternehmensleitung dem Mobilitätsteam einen Teil des Umsatzwachstums zurechnen.

Auch andere Aspekte sind wichtig, etwa die Nachhaltigkeit. EY hat sich das Ziel gesetzt, bis Ende 2020 klimaneutral zu sein. Wie können wir dieses Ziel erreichen, wenn wir ein globales Unternehmen führen, das internationale Reisen erfordert? Das Mobilitätsteam spielt dabei eine bedeutende Rolle.

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Fazit

Letztendlich setzt sich jedes Unternehmen strategische Ziele, die auf seinen geschäftlichen Erfordernissen gründen. Die Mobilitätsteams der Zukunft müssen anders als zuvor arbeiten, um einen Beitrag zu diesen übergreifenden Zielen zu leisten. Die COVID-19-Krise hat die Arbeitswelt dauerhaft verändert. Deshalb ist jetzt der ideale Zeitpunkt, um Mobilitätsteams in strategische, geschäftsorientierte und für die Unternehmensleitung unverzichtbare Funktionen umzuwandeln.

Über diesen Artikel

Von Gerard Osei-Bonsu

EY EMEIA Integrated Mobility Leader; EY Switzerland Managing Partner, People Advisory Services

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