7 Minuten Lesezeit 3 März 2022
Menschen, die im Büro arbeiten

Die stetig wachsende Bedeutung von L&D in der zukünftigen Arbeitswelt

Autoren
Pieter Nobels

EY Belgium People Advisory Services Executive Director

People Innovator. Curious mind, practical focus. Building a Better Working World. Passionate about purpose, education and future of work.

Stephanie Baele

EY Belgium People Advisory Services Manager

Psychologist; driven by people; passionate about Learning and Change. High paced personality with strong sense of accountability and responsibility.

7 Minuten Lesezeit 3 März 2022

Da Umschulunguen für den Unternehmenserfolg entscheidend sind, muss nun die Transformation der Lernfunktion folgen.

Überblick

  • Lernen wird nicht mehr ausschliesslich als Mittel zur Bindung von Mitarbeitenden gesehen. Vielmehr entwickelt es sich zu einem Schlüsselfaktor bei der Umsetzung der Geschäftsstrategie.
  • In der zukünftigen Arbeitswelt geht es bei Learning & Development (L&D) darum, eine Kultur des beständigen Lernens innerhalb des Unternehmens aufzubauen.
  • Um den Begriff des Lernens erfolgreich neu zu konzipieren, wird sich L&D einer erheblichen Wandlung unterziehen müssen.

Angesichts des heutigen disruptiven Arbeitsumfelds müssen Unternehmen ihre Arbeitspraktiken grösstenteils neu gestalten. Dies hat erhebliche Auswirkungen auf die Fähigkeiten, die das Führungsteam von seinen Mitarbeitenden erwartet. Ausserdem dürften bis 2025 85 Millionen Arbeitsplätze infolge der Automatisierung wegfallen, während die derzeit auf Projekte verwendete Zeit zu gleichen Anteilen auf Menschen und Maschinen entfallen wird. Aus diesen Gründen werden sich die Aufgaben der Mitarbeitenden ändern und damit auch die dafür benötigten Fähigkeiten. Viele Führungskräfte sind sich dieses so genannten Weiterqualifizierungs- und Umschulungsbedarfs bewusst und geben an, Lernen nicht mehr ausschliesslich als Mittel zur Bindung von Mitarbeitenden zu sehen. Vielmehr entwickelt es sich zu einem Schlüsselfaktor bei der Umsetzung der Geschäftsstrategie. 

Aber wie kann die Learning & Development-Funktion am besten auf diesen Bedarf reagieren? Zunächst einmal müssen L&D-Funktionen, die eine Weiterqualifizierung und Umschulung der Mitarbeitenden anstreben, verstehen, dass L&D sehr viel mehr beinhaltet als reine Schulungen für die Belegschaft. Im Kern geht es darum, eine Kultur des beständigen Lernens innerhalb der Organisation aufzubauen, die die Rolle von Coaching, Feedback, Führung und Eigenverantwortung betont. Es versteht sich von selbst, dass eine starke Lernkultur nicht über Nacht umgesetzt werden kann, sondern wesentliche Veränderungen bei Prozessen und Denkweisen erfordert. Das sollten Unternehmen und L&D-Teams berücksichtigen, wenn sie ihre L&D-Funktion transformieren, um mit den vielen Herausforderungen Schritt zu halten, vor denen wir heutzutage stehen. 

Transformative, lernende Organisationen sind erfolgreich, weil sie eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der ständigen Verbesserung schaffen – Lernen, Verlernen und Wiedererlernen. Eine authentische und kontinuierliche Lernkultur, die jede Geschäftsstrategie unterstützt, wird zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für eine Organisation beitragen.
Peter Whealy
Head of Learning & Leadership Switzerland

Diversifizierung Ihrer L&D-Funktion

Vor allem sollte klar sein, dass eine starke Abstimmung zwischen der Unternehmensstrategie, des Programms für Top-Talente und des Lernprogramms notwendig ist, um eine beständige Lernkultur zu etablieren, die dem Unternehmen und der Belegschaft hilft, sich in die richtige Richtung zu entwickeln. Daher sollte L&D in einen breiteren organisatorischen Rahmen eingebettet sein, um einen rein segmentorientierten Ansatz zu vermeiden, der sich in der heutigen Realität als kontraproduktiv erweisen könnte. Aus diesem Grund muss die L&D-Funktion in Form von fachübergreifenden Teams organisiert sein, welche die gemeinsame Verantwortung zwischen L&D-Profis, Talentmanagement und dem Unternehmen selbst in den Vordergrund stellen. Eine beständige Kontrolle in Bezug auf Strategie, Menschen, Prozesse, Strukturen und Technologie ist daher von entscheidender Bedeutung. Allerdings sollte die Lernfunktion auch in der Lage sein, bei Bedarf flexibler zu agieren.

Zusätzlich sollte die L&D-Funktion idealerweise aus einer Reihe unterschiedlicher Profile bestehen, beispielsweise eine Mischung aus Grafikdesignern, Content-Verwaltern, Moderatoren, aber auch Datenanalysten. Eine starke Diversifizierung von L&D wird dem Team ermöglichen, rasch auf ein sich veränderndes Umfeld und auf die sich ständig verändernden Erfordernisse zu reagieren.

Lernen während des Arbeitsprozesses, arbeiten beim Lernprozess

Wenn diese fachübergreifende L&D-Funktion in der Lage sein soll, die Qualifikationslücke zu schliessen, müssen Unternehmen verstehen, dass es äusserst wichtig ist, die Lernkonzepte und -verfahren ständig zu verbessern. Gegenwärtig ist zu beobachten, dass die Qualifikationslücke zwar eine der Hauptsorgen der Unternehmensführung darstellt. Den Beschäftigten wird jedoch nur begrenzte Zeit für das Lernen eingeräumt. Das bedeutet, dass L&D einen besseren Zugang zu Lerninhalten schaffen muss und gewissen Lernmassnahmen Vorrang gegenüber anderen einräumen muss. L&D muss darüber nachdenken, wie das Lernen in den Arbeitsprozess integriert werden kann, sodass die Belegschaft und das Unternehmen durch kürzeres, schnelleres und integriertes Lernen möglichst stark wachsen können.

Beim Lernen während des Arbeitsprozesses wollen wir uns weg von einem transaktionsorientierten Für-alle-Fälle-Ansatz und hin zu einem transformativen bedarfsorientierten Ansatz bewegen. Aus diesem Grund gründet sich das Konzept auf zwei Aspekte. Einerseits sollten den Mitarbeitenden kontinuierliche Lernmöglichkeiten in Form von häppchenweisen oder Mikro-Lernanreizen geboten werden, die in ihr tägliches Arbeitsumfeld eingebettet sind. Andererseits sollte die Belegschaft in der Lage sein, sich wichtige Lerninhalte sofort anzueignen, wenn sie diese in ihrem Arbeitsumfeld benötigt, sozusagen ein Lernen auf Abruf (On-Demand-Learning). Die meisten L&D-Funktionen überlassen den einzelnen Lernenden die volle Verantwortung bei der Auswahl der Lerninhalte, die ihren unmittelbaren Erfordernissen und Interessen entsprechen. Obwohl sich diese selbst gewählten Lernpläne erwiesenermassen günstig auf das Engagement und die Erreichbarkeit der einzelnen Lernenden auswirken, besteht immer die Gefahr, die tatsächlichen Erfordernisse der Person und der Organisation aus dem Auge zu verlieren. Von wesentlicher Bedeutung ist daher, bei der Auswahl relevanter Lerninhalte ein optimales Gleichgewicht zu finden zwischen der Steuerung des Unternehmens, die auf den strategischen Prioritäten basiert, und der Verantwortung des Einzelnen auf der Basis der von ihm eingeschätzten Erfordernisse und Interessen. 

Learning & Development muss darüber nachdenken, wie Lernen in den Arbeitsprozess integriert werden kann, sodass die Belegschaft und das Unternehmen durch kürzeres, schnelleres und integriertes Lernen möglichst stark wachsen können.

Aber wie sieht es auf der anderen Seite aus? Lernen während des Arbeitsprozesses stellt in der Tat nur die eine Hälfte dar. Arbeiten beim Lernprozess ist mindestens genauso wichtig. Das Prinzip ist einfach: Um eine beständige Lernkultur zu gewährleisten, sollte das meiste Lernen in der Tat bei der Arbeit selbst geschehen. Zudem sollte jeder formale Lernanreiz, der vom Einzelnen selbst gewählt oder von L&D angeregt wurde, in direkter Verbindung zur Arbeitspraxis stehen. Um Arbeiten während des Lernprozesses zu ermöglichen, muss L&D informelles Lernen im Unternehmen ermöglichen, beispielsweise durch die Konzeption und Umsetzung von Massnahmen, die arbeitsbegleitendes Coaching und Mentoring fördern.

Lassen Sie die Daten für sich arbeiten

Die zuvor dargelegten Argumente sind eindeutig: Learning & Development muss ein strategischer Partner für die oberste Führungsebene und die Geschäftsstrategie werden. Zudem erfordert L&D eine personalisierte Herangehensweise, wobei der Schwerpunkt auf der Erfahrung der Lernenden und der Einbeziehung von Inhalten in den Arbeitsprozess liegen sollte. Solange das L&D-Team eines Unternehmens nicht erheblich wächst, kann die L&D-Funktion nur dann für die Zukunft gewappnet werden, wenn eine häufig ausser Acht gelassene, unmittelbar verfügbare Wissensquelle innerhalb der Organisation wirksam eingesetzt wird: Daten. Werden Daten korrekt verwendet und analysiert, können sie zu einem Impulsgeber für die Funktionsfähigkeit von L&D in einem Unternehmen werden.

Erstens verfügt jede gut entwickelte L&D-Strategie über Leistungskennzahlen zur Beurteilung des Fortschritts gegenüber vorab definierten L&D-Zielen. Häufig nutzen Unternehmen zustandsabhängige Messgrössen wie Abschlussquoten und Teilnahmestatistiken, um ihre Leistungskennzahlen messbar zu machen. Das stellt eine gute Möglichkeit dar, die Zielfortschritte innerhalb des L&D-Bereichs zu analysieren. Um als wichtiger strategischer Partner zu fungieren, müssen sich die Leistungskennzahlen daher zu Indikatoren entwickeln, die zeigen, wie die L&D-Strategie zur Geschäftsentwicklung beiträgt. Dafür ist die ergänzende Verwendung longitudinaler, ergebnisbasierter Messgrössen – wie etwa eine Analyse der Auswirkung auf die Verkaufszahlen des Teams und die Leistung der Mitarbeitenden – unabdingbar.

Zweitens ist die Rolle der Daten innerhalb der Lernerfahrung entscheidend. Die meisten Unternehmen haben bereits einen erheblichen Teil der Investition getätigt: den Einsatz einer KI-gesteuerten Content-Bibliothek, die häufig mit der Lernerfahrungsplattform (LEP) verbunden oder in diese integriert ist. Aber warum bietet Ihr teures, angeblich Endnutzer-freundliches, KI-gesteuertes System immer noch nicht die relevanten Inhalte für Ihre Lernenden? Die KI-basierte Technologie entwickelt sich zwar rasant weiter, jedoch sind auch die Algorithmen noch in der Entwicklung begriffen, und daher ist KI nur so gut wie die verwendeten Daten. Aus diesem Grund sollte der Schwerpunkt bei der Auswahl nicht nur darauf liegen, welche L&D-Technologie die meisten Funktionalitäten aufweist, sondern auch wie diese mit den relevanten Daten gespeist werden kann. Das möchten wir an einem sehr konkreten Beispiel zeigen: Eine LEP, die Inhaltsempfehlungen auf der Basis von (zukünftigen) Jobprofilen abgeben kann, aber das System nicht mit Merkmalen der tatsächlichen Jobprofile Ihrer Mitarbeitenden versorgt, ist eine häufig zu beobachtende verpasste Gelegenheit. Das ist nur ein Beispiel von vielen, wie Daten dazu beitragen können, Ihren Mitarbeitenden aufzuzeigen, was sie zu welchem Zeitpunkt lernen sollten, und dabei die Lücke zwischen den Fähigkeiten Ihrer Mitarbeitenden und dem vom Unternehmen benötigten Wissen zu schliessen.

Werden Daten korrekt verwendet und analysiert, können sie zu einem Impulsgeber für die Funktionsfähigkeit von L&D in einem Unternehmen werden und der Funktion helfen, ihren Platz als strategischer Partner zu finden.

Das Ziel erreichen

Es ist klar, dass Learning & Development eine wichtige Rolle bei der Transformation der Arbeitswelt spielt. Die Funktion wird zweifelsohne vor weiteren Veränderungen stehen, die umgesetzt werden müssen, damit das Unternehmen in der zukünftigen Arbeitswelt erfolgreich wachsen kann. Dennoch ist es für L&D-Experten wichtig zu beachten, dass ihr Ziel Fortschritt lautet und nicht Perfektion. Die Transformation der Lernfunktion wird uns zwingen, Risiken einzugehen und neue Dinge auszuprobieren. Letztlich wird dies jedoch Früchte tragen.

Contact us!

Did you find this article interesting and relevant? Get in touch with our Swiss Learning & Development team to find out how we can transform your company into a true learning organization.

Kontakt aufnehmen!

Haben Sie diesen Artikel interessant und relevant gefunden? Setzen Sie sich mit unserem Swiss Learning & Development Team in Verbindung, um herauszufinden, wie wir Ihr Unternehmen transformieren können.

Fazit

Angesichts des heutigen disruptiven Arbeitsumfelds müssen Unternehmen ihre Arbeitspraktiken grösstenteils neu gestalten. Aus diesen Gründen werden sich die Aufgaben der Mitarbeitenden ändern und damit auch die dafür benötigten Fähigkeiten. Viele Führungskräfte sind sich dieses so genannten Weiterqualifizierungs- und Umschulungsbedarfs bewusst und geben an, Lernen nicht mehr ausschliesslich als Mittel zur Bindung von Mitarbeitenden zu sehen. Vielmehr entwickelt es sich zu einem Schlüsselfaktor bei der Umsetzung der Geschäftsstrategie.

Über diesen Artikel

Autoren
Pieter Nobels

EY Belgium People Advisory Services Executive Director

People Innovator. Curious mind, practical focus. Building a Better Working World. Passionate about purpose, education and future of work.

Stephanie Baele

EY Belgium People Advisory Services Manager

Psychologist; driven by people; passionate about Learning and Change. High paced personality with strong sense of accountability and responsibility.

  • Facebook
  • LinkedIn
  • Twitter