4 Minuten Lesezeit 18 Februar 2019
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Wie eine neuartige Interne Revision zum starken, strategischen Partner wird

Von

Esi Akinosho

EY Global Advisory Internal Audit Leader

Global Leader in value-driven Internal Audit innovation, Passionate about diversity in business. Travel enthusiast. Avid mystery fiction reader. Wife. Mother.

4 Minuten Lesezeit 18 Februar 2019

In der Internen Revision (IR) braucht es Digitalisierung, ein flexibles Personalmodell und einen dynamischeren Ansatz, der sich auf zeitnahe Informationen zu strategischen Risiken konzentriert.

Die weltweite Risikolandschaft verändert sich weiterhin rasant und Unternehmen müssen externen Risiken mehr Aufmerksamkeit schenken. Die Interne Revision muss mit diesen Veränderungen Schritt halten, um strategische Beratung leisten zu können.

Obwohl keiner die Zukunft vorhersehen kann, zeichnet sich angesichts des rasanten Wandels am globalen Markt eines mit Sicherheit ab: Egal, wo oder in welcher Branche Ihr Unternehmen tätig ist, der Status quo ist nicht mehr tragbar.

Interne Revisionsprozesse haben sich in den letzten 20 Jahren „transformiert“ und schrittweise Verbesserungen vorgenommen. Sie haben dazu beigetragen, dass diese Funktion heute ihre Arbeit rascher erledigt und sich mehr auf Risiken konzentriert. Ansatz und grundlegende Methoden sind dabei jedoch so gut wie gleich geblieben. Nie war ein Wandel in diesem Berufsfeld nötiger als heute. Um weiterhin Vertrauen ins Unternehmen zu schaffen, damit Führungskräfte selbstbewusst die nötigen Risiken zur Erreichung langfristiger Risiken eingehen können, muss sich die IR-Funktion einem strategischen Wandel unterziehen.

Die Digitalisierung als Spielveränderer

Dank Digitalisierung können Unternehmen nicht nur auf Veränderungen reagieren, sie können auch die Vorlieben ihrer Kunden besser vorhersehen, Produkt- und Serviceangebote optimieren und neue Märkte erschließen. Neue, agile und digitalisierte Unternehmen sind Meister des Skalierens und treten erfolgreich gegen eingesessene Unternehmen in ihrer Branche an. Sie haben in einer digitalen Welt einen klaren Wettbewerbsvorteil.

Mit ihrer einzigartigen Position könnte die IR-Funktion so viel mehr tun.

  • Was wäre, wenn die IR-Funktion nicht Finanz- und Compliance-Prüfungen durchführt, sondern eine Reihe von Online-Dashboards zur Fehlererkennung steuert?
  • Was wäre, wenn die IR-Funktion Echtzeitinformationen zum Status Ihres Risikomanagements zu jeder Zeit und in jedem Bereich des Unternehmens liefert?
  • Was wäre, wenn die IR-Funktion ein flexibles Personalmodell hätte, mit dem sich die notwendigen Ressourcen mit den passenden Fähigkeiten zur richtigen Zeit ins Team holen ließen?

Wie sieht die Interne Revision der Zukunft aus?

Die IR-Funktion muss nicht nur verändern, was sie tut, sondern auch wie sie es tut und wer die Aufgaben tatsächlich ausführt.

Ihr Auftrag bleibt im Grunde genommen gleich. Der Fokus muss sich aber wandeln. Die IR-Funktion muss:

  • vernetzter, agiler, proaktiver und zukunftsorientierter werden 
  • die Effizienz und Effektivität interner Kontrollen weiterhin hinterfragen und prüfen 
  • in die strategisch relevantesten Aktivitäten des Unternehmens involviert werden 
  • neue Technologien nutzen, um aktuelle und künftige Risiken erfolgreicher zu mindern 
  • Rahmen und Perspektive im Risikomanagement hinterfragen, um neben Abwärts-, auch Aufwärts- und externe Risiken zu betrachten

Die Zukunft der Internen Revision – der Auftrag

Trotz des anhaltenden Wandels in der heutigen Geschäftswelt ist die Arbeit der IR-Funktion so gut wie gleichgeblieben. Neben Wirtschaftsprüfungen liefert sie Einblicke ins Geschäft und strategische Beratung. Der Auftrag der IR hat sich nicht verändert – muss er auch nicht.
Sehr wohl verändern muss sich jedoch die Art und Weise, wie die IR-Funktion ihren Auftrag ausführt und für eine Balance zwischen Prüfungs- und Beratungsprojekten sorgt.

Jedes IR-Mandat ist individuell, den einen Auftrag für alle gibt es nicht. Die Wirtschaftsprüfung in der IR-Funktion geht weit über die Prüfung der finanziellen und regulatorischen Compliance hinaus. Gemeinsam mit der Geschäftsführung identifiziert die IR-Funktion sämtliche Risiken eines Unternehmens, um sicherzugehen, dass diese angemessen erkannt, gesteuert und gemindert werden.
Ein vollständiges Bild des Risikomanagements umfasst die folgenden Arten von Risiken:

  • Aufwärtsrisiken: Risiken, die in direktem Zusammenhang mit der Fähigkeit eines Unternehmens stehen, seine Geschäftsstrategie und -ziele umzusetzen, und die Unternehmen Wertschöpfungs- und Wachstumschancen bringen (z. B. Kapitalrendite, Marktdurchdringung, Personalmanagement)
  • Abwärtsrisiken: Risiken, die sich nur negativ auswirken und von Unternehmen daher so kosteneffizient wie möglich eliminiert, gemieden, vermindert oder ausgegliedert werden sollten (z. B. Betrug durch Mitarbeiter, Compliance, Informationssicherheit)
  • Externe Risiken: Risiken, die sich sowohl positiv als auch negativ auswirken können, jedoch schwer vorhersehbar sind, da das Unternehmen keine Kontrolle über sie hat (z. B. geopolitische Risiken, Wettbewerbsverlagerungen, Naturkatastrophen)

Unternehmen und IR-Funktionen konzentrieren sich traditionellerweise auf Abwärtsrisiken. In Zukunft ist es notwendig, den Fokus auf alle drei Kategorien zu legen, um sich das Vertrauen der Stakeholder im Zeitalter des Wandels nachhaltig zu sichern.

Die IR-Funktion braucht ein flexibles Ressourcenmodell mit:

  • festem Prüfungspersonal 
  • Gastprüfern 
  • befristeten Arbeitskräften 
  • externen Dienstleistern
  • Dienstleistern
  • Personalrotationen
  • leistungsstarken Teams 

Die IR-Profession hat die einmalige Chance, die Digitalisierung anzunehmen und mit gutem Beispiel voranzugehen. Die Zukunft dieses Berufsstandes lässt sich nicht über Nacht schreiben, die Reise dorthin sollte jedoch schon heute beginnen.

Wer die Aufgaben ausführt – Technologien und Talente

Die digitale Revolution wird alles verändern, was wir heute in Sachen Arbeit als selbstverständlich ansehen. Für Führungskräfte, die diese neue Realität ignorieren, könnte das alte Mantra „Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Gut“ zu „Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Problem“ werden.

In der IR-Funktion gilt es, neue Technologien (Robotic Process Automation, Künstliche Intelligenz, Maschinelles Lernen usw.) in ein neues Geschäftsmodell zu integrieren. Dies ermöglicht vielfältige dynamische Echtzeit-Daten, die Feedback auf Basis der Bedürfnisse ganz unterschiedlicher Stakeholder liefern können.

Für die neuen Technologien braucht es neues Know-how und – noch wichtiger – neue Arbeitsweisen. Es reicht allerdings nicht aus, neue Arbeitskräfte mit neuen Fähigkeiten einzustellen oder bestehende Arbeitskräfte entsprechend fortzubilden. Unternehmen müssen Menschen finden, die an ihre Arbeit anders herangehen und eine völlig neue Einstellung mitbringen, um mit innovativen Start-ups mithalten zu können.

Damit sich die IR-Funktion auf Aufgaben konzentrieren kann, die zielgerichtet sind und Mehrwert schaffen, wird ein neues Personalmodell erforderlich sein. Aufgrund der neuen Personaldynamiken muss die IR-Funktion ein Arbeitsumfeld entwickeln, dass flexibler, anpassungsfähiger und stärker auf Zusammenarbeit ausgerichtet ist.

Die IR-Profession hat die einmalige Chance, die Digitalisierung anzunehmen und mit gutem Beispiel voranzugehen. Die Zukunft dieses Berufsstandes lässt sich nicht über Nacht schreiben, die Reise dorthin sollte jedoch schon heute beginnen.

Im Folgenden sind einige wichtige Schritte aufgeführt, die die IR-Funktion jetzt unternehmen sollte, um den Grundstein zu legen: Sie sollte...

  • die Ziele und die Vision des Unternehmens verstehen
  • ihr zukünftiges Modell definieren, und zwar mit einem klaren Unternehmenszweck und einem Auftrag, der mit den strategischen Zielen des Unternehmens in Einklang steht und der dem Unternehmen hilft, diese zu erreichen
  • ihr aktuelles Geschäftsmodell, ihr Ressourcenmodell und die Technologien, die zum Einsatz kommen, hinterfragen, um sicherzustellen, dass diese das künftige Modell unterstützen
  • ihre Prozesse prüfen, um Automatisierungs- und Modernisierungspotenzial zu erkennen und sich als starker strategischer Partner auszurichten

Sobald die Basis steht, sollte die IR-Funktion auf ihrem Weg in die Zukunft:

  • einen Business Case ausarbeiten, um ihre Fähigkeiten und ihre neue Rolle in der Digitalisierung aufzuzeigen und diese immer wieder auf breiter Basis an die Stakeholder zu kommunizieren
  • Finanz- und Compliance-Risiken effizienter abdecken, um mehr Ressourcen und Zeit für strategische Risiken und ihr künftiges Geschäftsmodell zur Verfügung zu haben
  • einen Transformationsprozess (u. a. in Sachen Technologieentwicklung und -einsatz, Wissenserwerb und Markeninitiativen) starten, um die eigene Zukunft selbst zu gestalten
  • ihre Prozesse trotz Veränderungen jederzeit optimal auf das Gesamtunternehmen abstimmen und sich den immer neuen Zielsetzungen und Visionen des Unternehmens flexibel anpassen

Fazit

Viele Unternehmen setzen neue Technologien ein und da sich Risikoprofile laufend verändern, richten sie auch ihre Geschäftsmodelle immer wieder neu aus. Zudem setzen sie zunehmend auf Alternativstrategien, um ihren Ressourcenbedarf zu decken. In der IR-Funktion braucht es einen Wandel – heute mehr denn je. Damit sie dem Unternehmen zeitnahe, strategische Informationen über Risiken liefern kann, muss die IR-Funktion ein vollkommen neues Geschäftsmodell und eine innovative Personalstrategie entwickeln.

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Esi Akinosho

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