Wie können sich Unternehmen neu erfinden?

Start-ups setzen ihre Gründermentalität ein, um Marktanteile zu gewinnen. Etablierte Unternehmen können von dieser Haltung profitieren.

Im Geschäftsleben galt bisher die generelle Annahme: Klein kann schön sein, aber größer ist am Ende besser. Von Ressourcen und Skaleneffekten über Personalbeschaffung – alles in allem haben Großunternehmen von Natur aus zu viele Vorteile gegenüber ihren kleineren, neu gegründeten Mitstreitern, die sich nicht von der Hand weisen lassen.

Doch warum greifen dann so viele dieser scheinbar allmächtigen Riesen zunehmend auf unternehmerische Fähigkeiten zurück, damit sie die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts wie Urbanisierung, steigende Kundenerwartungen und das halsbrecherische Tempo neuer digitaler Technologien meistern?

Selbstständiger im Kreativbereich Weil die Annahme nicht länger stimmt. Von Carsharing-Unternehmen über Online-Marktplätze für Unterkünfte bis hin zu Musik-Streamingdiensten geben die kleineren, agileren unternehmerischen Start-ups zunehmend den Ton in Märkten an, die traditionell von großen, etablierten Unternehmen dominiert wurden.

Die übliche Erklärung für diese Veränderung ist, dass die Emporkömmlinge neue Technologien einfach besser anwenden als ihre „Old School“-Rivalen, aber das ist nur die halbe Wahrheit. Der andere, seltener erwähnte Faktor liegt in der Unternehmenskultur: Wachsende Start-ups sind von Grund auf innovativer, weil sie über eine Gründermentalität verfügen.

Die Spitze gibt den Ton an

Unternehmen mit Gründermentalität sind agil, verändern sich schneller und reagieren besser auf ihre Kunden, weil sie von einem unbedingten Ziel und einem strategischen Fokus angetrieben werden.

Beides kommt von oben, vom Gründer, und durchdringt das gesamte Unternehmen. In diesen Unternehmen ist Innovation die Aufgabe aller und nicht auf eine Funktion oder Abteilung beschränkt. Kleine Teams arbeiten oft mit begrenzten Ressourcen und werden dazu gedrängt, Risiken einzugehen und radikal neue Geschäftsmodelle zu suchen, statt die bestehenden nur zu optimieren.

Flache Strukturen bedeuten minimale Hierarchie und wenige unternehmerische Barrieren, um Ideen und Erfahrungen auszutauschen. Fehler und Sackgassen werden als wesentlicher Bestandteil auf dem Weg zum Erfolg gesehen. Eins der Lieblingsmantras von Elon Musk - „Mach das Scheitern zur Option! “ -dreht das konventionelle Sprichwort „Scheitern ist keine Option“ auf den Kopf und bringt es somit auf den Punkt.

Schrittweise statt revolutionärer Veränderungen

Im Vergleich dazu liegt Innovation in großen Unternehmen meistens in der Verantwortung von F&E, Forschung und Entwicklung. Diese Maschinerie mag glatt und gut geölt laufen, ist jedoch sowohl von strategischen Entscheidungsträgern als auch von den Kunden entfernt. Deshalb neigen große Unternehmen dazu, ihre Produkte und Dienstleistungen stetig und schrittweise zu verbessern, anstatt große, revolutionäre Transformationen durchzuführen.

In einer von disruptiven Veränderungen geprägten Welt reicht das jedoch nicht mehr aus. Sie können das beste Faxgerät der Welt produzieren, aber nicht lange bestehen, wenn die E-Mail erfunden wird und Sie sich nicht schnell an dieses radikal neue Umfeld anpassen.

Es ist also klar: Gründer und Start-ups sind besser in Innovationen, sie sind kühner und reaktionsfähiger und schneller am Markt. Große Unternehmen müssen sich hiervon eine Scheibe abschneiden. Das bedeutet, unternehmerische Qualitäten wie Feuereifer, Kundenorientierung und Risikobereitschaft zu belohnen.

Es werden Anstrengungen unternommen, mit externen Unternehmen zusammenzuarbeiten und die verborgenen, unternehmerischen Qualitäten der Mitarbeiter zu fördern. Die entsprechenden Programme reichen von Bootlegging und unternehmerischen Wettbewerben im Pitch-Stil bis hin zur Rekrutierung von Entrepreneurs in Residence mit dem Ziel, einen Gründergeist zu wecken.

Die richtigen Mitarbeiter finden

Wenn Sie nicht eines der großen Technologie-Unternehmen sind, ist es schwierig, genug von den richtigen Mitarbeitern zu finden, um das Rad zu bewegen. Diese Menschen neigen dazu, nicht für sich selbst zu werben, schätzen den Modus Operandi in großen Unternehmen möglicherweise gering und sind mit konventionellen Personal- und Rekrutierungsprozesse schwer zu evaluieren.

64 Prozent der in einer Studie befragten Entscheidungsträger aus der Automobilbranche gaben an, dass Talente für die Erreichung operativer Spitzenleistungen unerlässlich sind, aber nur 15 Prozent sagen, sie wären gut dafür aufgestellt, solche Mitarbeiter zu gewinnen oder zu halten.

Zudem stellen diese Personen oftmals Dinge in Frage, sind rastlos und denken unabhängig, wodurch sie schwieriger in Unternehmen zu halten und zu managen sind. Dieser Kulturkonflikt hat viele Bemühungen um ein Intrapreneurship zunichte gemacht, weil unvereinbare Erwartungen hinsichtlich Autonomie, Bürokratie, Eigenverantwortung, Flexibilität und gegenseitigem Respekt sehr schwer zu bewältigen sein können.

Lässt sich also eine Gründermentalität ohne Gründer schaffen? Wir bei EY glauben, dass das möglich ist, aber unserer Erfahrung nach funktionieren die gängigen Modelle nicht lange.

Es braucht mehr, um die Gründermentalität wirklich im Unternehmen zu verankern und Unternehmen mit den unternehmerisch denkenden Mitarbeitern und den kulturellen Einflüssen zu verbinden, die es ihnen sozusagen naturgegeben ermöglichen, innovativer, agiler und schneller am Markt zu sein. Damit „groß“ nicht nur besser, sondern auch etwas schöner und viel innovativer wird.