8 Minuten Lesezeit 28 März 2019
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Wie der Boom der Öl- und Gasbranche neue Argumente für Shared Services liefert

Von

EY Global

Multidisciplinary professional services organization

8 Minuten Lesezeit 28 März 2019

Im Zuge der Energie-Renaissance in Nordamerika haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, ihr Wachstum zu managen. Eine mögliche Antwort: Shared Services.

Der Boom, den Tight Oil, Ölsande und anderes unkonventionelles Öl erleben, hat die Versorgung Nordamerikas auf ein Niveau gebracht, das seit den 80er Jahren nicht mehr erreicht wurde. Und dieser Trend soll sich auch zukünftig fortsetzen. Doch während Innovationen und technologische Fortschritte zu einer „Energie-Renaissance“ führten, haben viele Unternehmen Probleme damit, ihr Wachstum zu managen.

Es braucht nachhaltige Kostensenkungen und eine entsprechende Systemskalierbarkeit, um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen. Eine der größten Herausforderungen für Energieunternehmen besteht heute darin, strukturelle Langzeitveränderungen zu identifizieren, die ihre Wettbewerbsfähigkeit in einem Low Margin/High Capital-Wachstumsmarkt sichern.

Was sich ändern muss

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Energieunternehmen den Cashflow aus dem operativen Geschäft maximieren. Dies erreichen sie größtenteils über Kosteneinsparungen im Back-Office, doch darf dies nicht zulasten ihrer Leistungen gehen. Anders gesagt: Unternehmen müssen eine tragfähige Balance zwischen dem Personal, den Kosten und einem hohen Leistungsniveau im Back-Office-Betrieb finden.

Die Wahl des richtigen Betriebsmodells

Jedes Modell zur Umsetzung von Back-Office-Leistungen hat Vor- und Nachteile: Outsourcing, Captive Shared Services oder hybride Strukturen.

Viele Unternehmen haben inzwischen gelernt, dass Outsourcing nur dann eine effektive Lösung ist, wenn gleichzeitig ein funktionsstarkes internes Governance-Modell installiert wird. Sobald dieses Modell gut läuft, können Unternehmen alle Vorteile des Outsourcings – in Bezug auf Kosten und Effizienz – nutzen und gleichzeitig einen Captive Shared Services-Ansatz verfolgen, der mehr Flexibilität ermöglicht.

In Energieunternehmen gibt es indes auch einen Trend zum Insourcing, wodurch Unternehmen die Margen, die sie vorher an ihre Outsourcing-Partner abtreten mussten, im Unternehmen halten. Sowohl Konzerne als auch Start-ups sollten Shared Services aus einer neuen Perspektive betrachten und sie als Möglichkeit sehen, ihre Kostenmanagementziele zu erreichen.

Das Potenzial von Shared Services maximieren

In der Vergangenheit lieferten Shared Services-Anbieter für viele Öl- und Gasunternehmen nur enttäuschende Ergebnisse ab. Deshalb wird der Diskussion, ob man diese Aktivitäten auf neue Geographien und neue, komplexere Funktionen wie Budgetierung, Planung und Analyse ausweiten solle, oft mit Skepsis begegnet.

Doch es gibt viel zu gewinnen, wenn existierende Shared Service-Aktivitäten korrigiert und optimiert und danach in neue Funktionen überführt werden. Dazu muss man natürlich wissen, was aktuell nicht funktioniert, um darauf aufbauend korrektive Maßnahmen entwerfen und umsetzen zu können. Zu den Themen, die Unternehmen berücksichtigen und bearbeiten müssen, gehören:

Unterstützung durch die Führung

Gibt die Führungsriege kein grünes Licht für Shared Services und einen „Opt-in“-Ansatz, hat dies häufig zwangsläufig negative Folgen. Funktionskräfte können sich vielleicht darauf einigen, bestimmte Aktivitäten an Shared Services abzutreten, doch gilt dies meist nur, solange sie die Kontrolle behalten und ausschließlich selbst bestimmen, wie der Erfolg von Shared Services definiert werden soll.

Erfolgversprechender ist es, sich darauf zu einigen, welche Aktivitäten auf der Grundlage von Best-Practice-Faktoren abgegeben werden sollen und welches Standard-Modell dafür gewählt wird. Zudem braucht es eine funktionsübergreifende RACI-Vereinbarung (Who is Responsible, Accountable, Consulted und Informed). Sobald Funktionsverantwortliche über Änderungen am Standardmodell verhandeln dürften, ist der Erfolg in Gefahr.

Branding

Grundsätzlich ist der größte Fehler beim Branding von Shared Services das Nicht-Branding. Ohne ein effektives Branding können Stakeholder auf ihre vorgefassten Meinungen zurückgreifen, wie Shared Services derzeit aussehen oder aussehen sollten. Stellt sich ein Unternehmen proaktiv als führender globaler Kollaborationspartner oder Innovationszentrum dar, kann sich dies hingegen positiv auswirken. Branding schafft Kultur – und Kultur schafft Leistung.

Führung

Häufig wird auch der Fehler gemacht, die Governance für Shared Services als einseitige Top-down-Kontrollstruktur aufzubauen, die sich ausschließlich auf Verbesserungen von Shared Services konzentriert. Dies führt schnell dazu, dass man Verbesserungschancen verpasst und gleichzeitig negative Einstellungen, Bindungsprobleme und Schwierigkeiten mit der Arbeitsmoral befördert.

Häufig entstehen Performance-Probleme innerhalb des Shared Services-Ökosystems, aber außerhalb der Einflussbereichs des Serviceanbieters.

Eine effektive Governance betrachtet das gesamte Shared Service-Ökosystem mit etwas Abstand und bezieht sowohl Unternehmen, die ihrerseits Dienstleistungen für den Shared Service-Anbieter erbringen, als auch deren Kunden ein.

Erwartungshaltungen managen

Shared Service-Einheiten müssen sich oft mit unrealistischen Erwartungen herumschlagen. Interne Kunden wollen in der Migrationsperiode keinen Leistungsabfall hinnehmen, schon gar nicht beim Wissenstransfer oder im Training neuer Mitarbeiter. Die gleiche Erwartungshaltung gilt bei der Migration in Bereiche mit nicht ausgereifter Infrastruktur.

Außerdem fordern Kunden in der Regel ein Leistungsniveau, das in der bestehenden Organisation weder gemessen noch erreicht wurde. Ein Outsourcing-Unternehmen würde niemals auf Grundlage unbewiesener, unrealistischer Leistungsanforderungen arbeiten – also sollte eine Captive Shared Services-Einheit dies auch nicht tun.

Leistungsvorgaben

Unter Shared Services-Einheiten ist es durchaus üblich, Leistungsvorgaben zuzustimmen, die schwierig zu erreichen sind, oder über die sie keine Kontrolle haben. Leistungsvorgaben sind niemals perfekt, doch sie können fair ausformuliert werden und so den Interessen der Serviceorganisation und denen der Kunden dienen.

Wir haben fünf Leistungsmaßstäbe identifiziert, die die meisten Bereiche abdecken und in jeder Funktion berücksichtigt werden sollten, die über Shared Services umgesetzt werden:

  1. Net Cycle Time – misst den Zeitraum, in dem sich ein Arbeitsprodukt im Einflussbereich des Centers befindet. Nicht eingeschlossen ist die Zeit, in der das Produkt für Genehmigungen, Abstimmungen, zusätzliche Informationen o. ä. zirkuliert.
  2. Netzqualität – misst die kontrollierbare Qualität durch Berücksichtigung von Mängeln in Arbeitsanfragen, die an Arbeitszellen gestellt werden, als auch unter Berücksichtigung von Fehlern, die in der Arbeitszelle entstehen.
  3. Kosten oder Effizienz – Shared Service-Organisationen streben oft nach Wettbewerbsfähigkeit. Um ihre relative Wettbewerbsfähigkeit zu messen, sollten die Kosten pro Arbeitseinheit – beispielsweise bei der Erstellung einer Rechnung – kalkuliert werden.
  4. Strategische Ausrichtung – Prozesseigner treffen oft Entscheidungen, von denen sie erwarten, dass sie im Shared Service Center ausgeführt werden. Es ist sehr aufschlussreich zu untersuchen, wie effektiv das Shared Service Center eine Strategie umsetzt, da dies großen Einfluss auf die Gesamtleistung haben kann.
  5. Wertbeitrag – Wird der Wert von Back-Office-Funktionen gemessen, kann sichergestellt werden, dass sich der Fokus dieser Gruppen nicht von ihrem eigentlichen Zweck hin zu Fragen der Effektivität o. ä. verschiebt.
Kulturelle Harmonie

Es wird wahrscheinlich nicht ausreichen, einfach das Credo einer gemeinsamen Kultur auszurufen und zu verkünden, dass die Shared Service Center genauso behandelt werden wie andere interne Gruppen. Wird Arbeit ausgelagert, verändert sich vieles – und sie wird oft von Menschen mit einem komplett anderen Hintergrund erledigt. Wird keine „kulturelle Harmonie“ erreicht, führt dies möglicherweise dazu, dass die Shared Service-Organisation mit sinkender Arbeitsmoral, Produktivität sowie Fluktuation zu kämpfen hat.

Es ist unabdingbar, diese Unterschiede zu verstehen. Danach sollten Pläne entworfen werden, wie man ultimativ alle Mitarbeiter in der Shared Service-Organisation gewinnen, halten und motivieren kann.

Funktionsübergreifende Instrumente und Wegbereiter

Back-Office-Vorgänge brauchen eine Infrastruktur – also Möglichkeiten, Arbeit anzunehmen und zu leiten. Sie benötigen Möglichkeiten zum Qualitätsmanagement eingehender Anfragen und einen klar definierten Prozess zum Umgang mit Nicht-Standardanfragen. Shared Service Center müssen in der Lage sein, Informationen zu sammeln, die sie bei der kontinuierlichen Verbesserung unterstützen. Und sie müssen effektiv und effizient mit Daten umgehen können.

Integration von Enterprise Resource Planning (ERP)

Der häufigste Fehler ist es, keine notwendige Infrastruktur aufzubauen. Viele Unternehmen identifizieren ihre infrastrukturellen Bedarfe „on the go“ und implementieren quasi nebenbei Insellösungen. Dies führt zu einer begrenzten Integration in das ERP.

Shared Services in neuen Bereichen

Viele Unternehmen nutzen Shared Services auch jenseits transaktionaler Aktivitäten, die allgemein als „Business Services“ bezeichnet werden, und konzentrieren sich zunehmend auf analytische oder Zertifikats-basierte Funktionen. Dann spricht man meist von „Centers of Excellence“. Einige Unternehmen habe große Teile ihrer strategischen Funktionen (darunter F&E) per Offshoring oder Outsourcing ausgelagert.

In Energieunternehmen ist es zum Trend geworden, einen Großteil der Aktivitäten in Funktionen wie Budgetierung, Planung und Analytics oder Supply Chain Analytics in ein Shared Services Center zu überführen.

Um festzustellen, welche Funktionen oder Aktivitäten überführt werden sollen, sollten die Arbeitskriterien überprüft werden. Generell sind führungsbezogene, unternehmerische, auf dem Urteilsvermögen beruhende und strategische Aktivitäten, die besondere branchen- oder unternehmensbezogene Fähigkeiten verlangen, für die Zentralisierung denkbar ungeeignet.

Für die Unternehmen ist es entscheidend, zukünftige Kostensteigerungsraten unter dem Umsatzwachstum zu halten.

Neben der Betrachtung einzelner Aktivitäten einer Funktion und der Anwendung bestimmter Zentralisierungskriterien sollten „Kernaktivitäten“ berücksichtigt werden. Eine Überprüfung der Kernaktivitäten kann aufzeigen, welche Arbeiten dort wirklich gemacht und welche Fähigkeiten benötigt werden, um diese erfolgreich abzuschließen.

Eine effektive Strategie

Für viele Öl- und Gasunternehmen kann ein globales, multifunktionales Shared Service Center – das in den wichtigsten Bereichen auch Exzellenzzentren einschließt – eine strategische Rolle bei der Umsetzung wettbewerbsfähiger Kostenvorteile und der Verbesserung der Back-Office-Performance spielen. Und obwohl einige Öl-und Gasunternehmen in der Vergangenheit suboptimale Leistungen mit Shared Services erzielt haben, kann dieses Modell beim Management von Wachstumsüberlegungen helfen. Sofern es mit dem richtigen Design und Rollout umgesetzt wird.

pulling the right lever
to move or not to move

Fazit

Der Schlüssel zu mehr Wachstum liegt darin, wie Öl- und Gasunternehmen interne Dienstleistungen managen.

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