Wie können Reporting-Prozesse mit den rasanten Entwicklungen mithalten?

Mit den rasch wachsenden Datenmengen steigen auch die Erwartungen an das Reporting. Stakeholder fordern immer bessere Technologiekompetenz – und zwar von unterschiedlichen Unternehmensfunktionen.

Welch großen Einfluss der rasante technologische Fortschritt auf die Unternehmensberichterstattung hat, zeigen unsere Untersuchungen. Auf die Frage nach der größten externen Herausforderung standen „technologische Veränderungen“ für die meisten Befragten an oberster Stelle. Weder die „raschen Änderungen des rechtlichen Rahmens“ noch die „Compliance mit neuen Reporting-Standards“ werden als ähnlich problematisch bewertet.

Was macht die technologischen Herausforderungen zu einem solch brennenden Thema? Meist liegt das Problem darin, dass Reporting-Teams mit diversen technischen Defiziten zu kämpfen haben. Dazu zählen schlecht vernetzte Systeme, fehlende Automatisierung und technische Tools.

Wenn diese technologischen Lücken geschlossen werden sollen, stehen drei Bereiche im Mittelpunkt:

1. Die Investition in agilere Technologien wie Cloud-basierte ERP-Systeme. Sie sorgen für mehr Integration und Automatisierung, ohne dafür interne Systeme zu verkomplizieren.
2. Das technische Know-how, das zunächst erkannt und dann entwickelt werden muss, um das Potenzial der technologischen Innovationen bestmöglich zu nutzen.
3. Zukunftsweisende Technologien wie Blockchain, robotergesteuerte Prozessautomatisierung und künstliche Intelligenz sollten im Blick behalten werden. Das sind wichtige Tools, die künftig dabei helfen werden, Daten aus unterschiedlichen Systemen zu gewinnen.

Die Erwartungen an Reporting-Teams sind hoch. In kürzester Zeit sollen sie aktuelle und fehlerfreie Daten liefern. Nur so können Stakeholder kurzfristige Entwicklungen überblicken und deuten. Dabei gehören spontane Anfragen zum Tagesgeschäft, was oftmals zusätzlichen Druck bei den bereits ohnehin schon überlasteten Reporting-Teams erzeugt.

Reportings müssen künftig auf neuen Wegen ihre Adressaten erreichen. Teams, die weiterhin mit unzeitgemäßen Modellen kämpfen, werden Schwierigkeiten bekommen. Hindernisse wie nicht integrierte, komplexe Prozesse, unklare Verantwortlichkeiten, gedoppelte Aufgaben und zeitaufwändige manuelle Workarounds sollten schnellstmöglich abgeschafft werden. Die damit verbundenen Modelle zu ändern wird Zeit kosten und die Führungsebene stark in Anspruch nehmen. Doch dieser Wandel ist eine strategisch wichtige Investition in die Zukunft.

Welche Kernthemen gibt es beim Reporting? In unseren Untersuchungen haben sich drei herauskristallisiert:

Unternehmen setzen in ihrem Berichtswesen zunehmend auf straffe, zentralisierte Modelle. Aber dabei wird es nicht bleiben.

Veränderungen im Betriebsmodell der Finanzfunktion sind kein Novum. CFOs und weitere hochrangige Finanzexperten treiben bereits seit Jahren mittels Shared Services und Outsourcing den Wandel voran. Der Nutzen liegt auf der Hand: Dank Shared Services gelingt es Unternehmen, ihre Effizienz, ihre Effektivität und die Leistung ihrer besten Arbeitskräfte zu steigern, denn diese werden entlastet und können sich auf andere, besonders relevante Aufgaben konzentrieren. Allerdings versuchen Unternehmen heute das funktionale Ausmaß der Betriebsmodellveränderung zu erhöhen und zusätzliche Aktivitäten in diese neuen Modelle zu integrieren.

Shared Services werden dabei über Landesgrenzen hinaus genutzt. Über 40 Prozent der Unternehmen weltweit holen sich laut eigener Angabe Unterstützung im Reporting durch Centers of Excellence (CoEs) oder Shared Service Centers (SSCs). Dabei greifen sie insbesondere auf Serviceeinheiten aus Nachbarländern zurück.

Eines der wichtigsten Ziele von Unternehmen ist es, Betriebsmodelle zu schaffen, die bestmöglich zu kontrollieren sind. Das wird sich in Zukunft vermutlich ändern. Denn in den nächsten zwei Jahren planen 55 Prozent der Finanzexperten weltweit die Anzahl der ausgelagerten Reporting-Aufgaben massiv zu erhöhen. Insbesondere CFOs zeigen sich gegenüber Outsourcing und Managed Services optimistisch.

Der beschriebene Wandel im Betriebsmodell ist eine Grundvoraussetzung, um zukunftsorientierte Erkenntnisse zu erlangen, Komplexität zu reduzieren und die Reaktionsgeschwindigkeit im Reporting zu erhöhen.

Aus Sicht von mehr als der Hälfte der befragten Finanzexperten (56 Prozent) ist eine Anpassung des Reporting-Modells unumgänglich. Sie sind überzeugt davon, dass nur so eine zukunftsorientierte Perspektive und damit relevante Erkenntnisse generiert werden können.

Unternehmen können den potenziellen Mehrwert von Daten am besten nutzen, wenn sie diese zentral verwalten, wie Joon Arn Chiang, Leiter Asia-Pacific FAAS bei EY, erläutert. „Steht das Material zentral zur Verfügung, lässt sich fragen: Wie können wir aus den Rohdaten wertvolle Erkenntnisse für das Unternehmen gewinnen, die zuvor nicht möglich waren, da die Daten nie unter einem Dach gespeichert wurden? Daten lassen sich nun kostengünstiger und einfacher verarbeiten, da alles im Shared Service Center in einem gemeinsamen, konsistenten Format zur Verfügung steht.“

Darüber hinaus sprechen sich ebenfalls 56 Prozent der Finanzexperten für Veränderungen im Reporting-Modell aus. Als Grund dafür wird die zunehmende Komplexität heutiger Matrixorganisationen angegeben.

Die Umstellung ihres Reporting-Modells sollten Unternehmen als Chance begreifen, Prozesse zu optimieren und sich von Störfaktoren zu befreien.

Kosteneinsparungen dürfen dabei nicht an vorderster Stelle stehen. Dennoch können sie als Folge des Wandels erreicht werden, denn Finanzexperten nutzen die positiven Auswirkungen von Prozessverschiebungen in Richtung Shared Services. Doch Kosteneffizienz alleine reicht den Stakeholdern von heute nicht.

Sie erwarten einen größeren Mehrwert, der sich aus den folgenden Merkmalen zusammensetzt: bessere Daten, smartere Analysen, strategische Geschäftsbeziehungen, vorbildliche Konsistenz und Kontrolle. Dank neuer Betriebsmodelle lassen sich redundante Prozesse eliminieren, kritische Prozesse straffen. Dies schafft internationale Konsistenz und führt zur vermehrten Automatisierung von Transaktionsaktivitäten.

Diese Ansicht teilt auch Ron Kapusta, Chief Accounting Officer und Controller bei Johnson & Johnson: „Für ein börsennotiertes Unternehmen dreht es sich beim externen Reporting um die Kommunikation mit verschiedenen Stakeholdern, die entweder in das Unternehmen investieren, das Unternehmen regulieren oder in irgendeiner anderen Form Interesse an ihm haben“, sagt er. „Auch wenn Kosten in allen Bereichen des Unternehmens, darunter auch Finanz und Rechnungswesen, eine wichtige Rolle spielen, werden Ersparnisse allein den Weg zum Erfolg nicht ebnen.“

Was ist nötig für mehr Balance zwischen zentraler Kontrolle und lokalem Bedarf?

Damit alle Beteiligten die Vorteile eines strafferen und zentralisierten Modells verstehen, sollten sie Stakeholder aktiv in den Prozess einbinden.

Es bietet sich an, ein Partnernetzwerk im Finanzbereich aufzubauen, auf Kontakte zu setzen, die zwischen den Services zentraler Reporting-Funktionen und den Bedürfnissen von Geschäftsbereichsleitern effektiv vermitteln. Sie stellen sicher, dass die gelieferten Services den lokalen Bedürfnissen und Compliance-Anforderungen entsprechen. Ausreichend Partner für diese Aufgabe zu finden, ist eine wichtige Herausforderung.

Ein zentralisiertes, straffes Betriebsmodell darf der Erfüllung lokaler Bedürfnisse und rechtlicher Voraussetzungen nicht widersprechen.

Unsere Untersuchungen zeigen, dass sich Reporting-Experten auf ihrem Weg zum Responsive Reporting von morgen einer Reihe von Herausforderungen stellen müssen:

• 50 Prozent der Befragten sorgen sich über die Komplexität und die Kosten aufgrund einer veralteten IT-Infrastruktur.
• 42 Prozent machen sich Gedanken über eine gute Balance zwischen zentraler Kontrolle und lokalem Bedarf, damit ihre Berichte allen lokalen rechtlichen und Compliance-Anforderungen gerecht werden.

Altlasten in der IT-Infrastruktur ausräumen

Wie beschrieben, können die technischen Hürden in der Straffung und Zentralisierung eines Reporting-Modells erheblich sein. Meist liegt das Problem in der mangelnden Einheitlichkeit der Systeme. Manche Geschäftsbereiche haben beispielsweise bereits eigene Prozesse und Tools für das Reporting angeschafft oder entwickelt und schwächen damit die übergreifende IT-Infrastruktur. Das führt oftmals zu einer Durchmischung von alter und neuer Software, was die tägliche Arbeit für alle Betroffenen erschwert.

Innovative neue Technologien werden künftig Abhilfe schaffen. Intelligente Robotik-Tools können verschiedenste Daten in einem gebündelten Datenset vereinen. So können Daten zum Beispiel aus separaten ERP-Systemen gezogen oder eine Verbindung zwischen einem einzelnen ERP-System und wichtigen Altsystemen geschaffen werden.

Die Balance zwischen zentraler Kontrolle und lokalem Bedarf halten

Im Hinblick auf die Modernisierung des Reporting-Systems stehen sich zwei Vorstellungen gegenüber:

• der Wunsch, das Reporting-Modell zu zentralisieren, um effektiver und flexibler zu werden,
• und der Wunsch nach einer dezentralen Struktur, die bedarfsgerechtes lokales Reporting für rechtliche Zwecke ermöglicht.

Heutzutage sind Reporting-Abteilungen in der Regel zentral gesteuert.

Laut unserer Umfrage folgt ein Drittel der weltweit befragten Unternehmen diesem Organisationsprinzip. Die Frage nach dem optimalen Organisationsmodell zeichnet jedoch ein anderes Bild.

Was ist nötig für mehr Balance zwischen zentraler Kontrolle und lokalem Bedarf?

Damit alle Beteiligten die Vorteile eines strafferen und zentralisierten Modells verstehen, sollten sie Stakeholder aktiv in den Prozess einbinden.

Es bietet sich an, ein Partnernetzwerk im Finanzbereich aufzubauen, auf Kontakte zu setzen, die zwischen den Services zentraler Reporting-Funktionen und den Bedürfnissen von Geschäftsbereichsleitern effektiv vermitteln. Sie stellen sicher, dass die gelieferten Services den lokalen Bedürfnissen und Compliance-Anforderungen entsprechen. Ausreichend Partner für diese Aufgabe zu finden, ist eine wichtige Herausforderung.

Ein zentralisiertes, straffes Betriebsmodell darf der Erfüllung lokaler Bedürfnisse und rechtlicher Voraussetzungen nicht widersprechen.