Wie können Reporting-Prozesse mit den rasanten Entwicklungen mithalten?

Von

Peter Wollmert

Leiter Financial Accounting Advisory I Global

Fördert Qualität und Effektivität in der Unternehmensberichterstattung und Prüfung. Fürsprecher für die Zukunft der Wirtschaftsprüfung. Leidenschaftlicher Läufer und Taucher.

2 Oktober 2016

Innovative Technologien und neue Betriebsmodelle öffnen die Türen für eine neue Form des Berichtswesens: das Responsive Reporting.

Höchste Priorität hat heutzutage Aktualität. Aufgrund permanenter Veränderungen in der Berichterstattung von Unternehmen ist mehr denn je schnelles Handeln gefragt. Dabei darf aber nicht die Qualität vernachlässigt werden. Reporting-Teams müssen datenbasierte und prognostische Informationen qualitativ hochwertig und schnell liefern. Nicht nur die Berichterstattung, sondern auch der rechtliche Rahmen wandelt sich stetig – und damit auch die Rolle der CFOs. Sie stoßen selbstbewusst in neue strategische und betriebliche Bereiche vor – und das zusätzlich zu ihren eigentlichen Kernaufgaben.

In unseren Studien von 2014 und 2015 sind wir der Frage auf den Grund gegangen, wie Unternehmen auf zwei maßgebende aktuelle Entwicklungen reagieren: den Bedarf an stärkerer Vernetzung im Reporting und die steigenden Anforderungen von Stakeholdern. In unserer aktuellsten Studie haben wir 1.000 Finanzexperten weltweit befragt, wobei wir auf die Art und Weise, wie führende Unternehmen ihre Berichte liefern, fokussieren. Unsere Intention war es, herauszufinden, wie die Reportings dieser Unternehmen gestaltet sind. Dabei haben wir uns schwerpunktmäßig folgende Frage gestellt: Wie kann das Berichtswesen bei allen sich ständig wandelnden Einflussfaktoren responsiv werden?

Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit im Reporting sind zwar erstrebenswert, jedoch eine große Herausforderung für viele Unternehmen. Oftmals liegen die Probleme in unzureichenden Technologien. Dies erschwert die Analyse von Datensets und verlangsamt die Reaktionsgeschwindigkeit unnötig. Als einzigen Ausweg sehen Reporting-Teams meist nur, ihren Aufwand zu verdoppeln – ein Teufelskreis. Denn dadurch blockieren sie wertvolle Ressourcen, die ihnen letztlich fehlen, um zukunftsweisende Einblicke zu generieren.

Wie können Finanzexperten diesen Teufelskreis durchbrechen und Responsive Reporting in ihrem Unternehmen erfolgreich umsetzen? Das hängt nach unseren Untersuchungen von zwei Faktoren ab:

  • Unternehmen müssen auf Basis komplexer Datenanalysen und neuer quantitativer Methoden zukunftsorientierte Einblicke generieren und
  • sie müssen ihr Betriebsmodell der neuen Form der Berichterstattung anpassen sowie entsprechend optimieren.

Für die Berichterstattung ist grundsätzlich die Finanzabteilung eines Unternehmens verantwortlich. Wir sind davon überzeugt, dass die Berichterstattung der Zukunft ganz anders aussehen wird als aktuell. Sie wird intelligenter, automatisierter und digitaler und aufgrund dieser Optimierungen zukunftsfähig sein. Das bedeutet: Dem Responsive Reporting steht nichts mehr im Wege, wenn CFOs und Reporting-Experten umdenken und sich auf innovative Technologien und flexiblere Betriebsmodelle konzentrieren.

Gänge Rechenzentrum
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Kapitel 1

Über Datenberichterstattung hinausgehen

Warum smarte Datenanalysen für relevante Erkenntnisse unverzichtbar sind

Mit den rasch wachsenden Datenmengen steigen auch die Erwartungen an das Reporting. Stakeholder fordern immer bessere Technologiekompetenz – und zwar von unterschiedlichen Unternehmensfunktionen.

Welch großen Einfluss der rasante technologische Fortschritt auf die Unternehmensberichterstattung hat, zeigen unsere Untersuchungen. Auf die Frage nach der größten externen Herausforderung standen „technologische Veränderungen“ für die meisten Befragten an oberster Stelle. Weder die „raschen Änderungen des rechtlichen Rahmens“ noch die „Compliance mit neuen Reporting-Standards“ werden als ähnlich problematisch bewertet.

Was macht die technologischen Herausforderungen zu einem solch brennenden Thema? Meist liegt das Problem darin, dass Reporting-Teams mit diversen technischen Defiziten zu kämpfen haben. Dazu zählen schlecht vernetzte Systeme, fehlende Automatisierung und technische Tools.

Wichtigste technologische Herausforderungen im Reporting

Wenn diese technologischen Lücken geschlossen werden sollen, stehen drei Bereiche im Mittelpunkt:

  1. Die Investition in agilere Technologien wie Cloud-basierte ERP-Systeme. Sie sorgen für mehr Integration und Automatisierung, ohne dafür interne Systeme zu verkomplizieren.
  2. Das technische Know-how, das zunächst erkannt und dann entwickelt werden muss, um das Potenzial der technologischen Innovationen bestmöglich zu nutzen.
  3. Zukunftsweisende Technologien wie Blockchain, robotergesteuerte Prozessautomatisierung und künstliche Intelligenz sollten im Blick behalten werden. Das sind wichtige Tools, die künftig dabei helfen werden, Daten aus unterschiedlichen Systemen zu gewinnen.
Kann durch die Zusammenarbeit von CFOs und Group Financial Officers die Unternehmensberichterstattung neu definiert werden?
Medizinisch-wissenschaftliche Forschungseinrichtung
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Kapitel 2

Modelloptimierungen im Reporting

Warum das Reporting-Modell der Zukunft ganz anders aussieht

Die Erwartungen an Reporting-Teams sind hoch. In kürzester Zeit sollen sie aktuelle und fehlerfreie Daten liefern. Nur so können Stakeholder kurzfristige Entwicklungen überblicken und deuten. Dabei gehören spontane Anfragen zum Tagesgeschäft, was oftmals zusätzlichen Druck bei den bereits ohnehin schon überlasteten Reporting-Teams erzeugt.

Reportings müssen künftig auf neuen Wegen ihre Adressaten erreichen. Teams, die weiterhin mit unzeitgemäßen Modellen kämpfen, werden Schwierigkeiten bekommen. Hindernisse wie nicht integrierte, komplexe Prozesse, unklare Verantwortlichkeiten, gedoppelte Aufgaben und zeitaufwändige manuelle Workarounds sollten schnellstmöglich abgeschafft werden. Die damit verbundenen Modelle zu ändern wird Zeit kosten und die Führungsebene stark in Anspruch nehmen. Doch dieser Wandel ist eine strategisch wichtige Investition in die Zukunft.

Welche Kernthemen gibt es beim Reporting? In unseren Untersuchungen haben sich drei herauskristallisiert:

Unternehmen setzen in ihrem Berichtswesen zunehmend auf straffe, zentralisierte Modelle. Aber dabei wird es nicht bleiben.

Veränderungen im Betriebsmodell der Finanzfunktion sind kein Novum. CFOs und weitere hochrangige Finanzexperten treiben bereits seit Jahren mittels Shared Services und Outsourcing den Wandel voran. Der Nutzen liegt auf der Hand: Dank Shared Services gelingt es Unternehmen, ihre Effizienz, ihre Effektivität und die Leistung ihrer besten Arbeitskräfte zu steigern, denn diese werden entlastet und können sich auf andere, besonders relevante Aufgaben konzentrieren. Allerdings versuchen Unternehmen heute das funktionale Ausmaß der Betriebsmodellveränderung zu erhöhen und zusätzliche Aktivitäten in diese neuen Modelle zu integrieren.

Shared Services werden dabei über Landesgrenzen hinaus genutzt. Über 40 Prozent der Unternehmen weltweit holen sich laut eigener Angabe Unterstützung im Reporting durch Centers of Excellence (CoEs) oder Shared Service Centers (SSCs). Dabei greifen sie insbesondere auf Serviceeinheiten aus Nachbarländern zurück.

Eines der wichtigsten Ziele von Unternehmen ist es, Betriebsmodelle zu schaffen, die bestmöglich zu kontrollieren sind. Das wird sich in Zukunft vermutlich ändern. Denn in den nächsten zwei Jahren planen 55 Prozent der Finanzexperten weltweit die Anzahl der ausgelagerten Reporting-Aufgaben massiv zu erhöhen. Insbesondere CFOs zeigen sich gegenüber Outsourcing und Managed Services optimistisch.

Der beschriebene Wandel im Betriebsmodell ist eine Grundvoraussetzung, um zukunftsorientierte Erkenntnisse zu erlangen, Komplexität zu reduzieren und die Reaktionsgeschwindigkeit im Reporting zu erhöhen.

Aus Sicht von mehr als der Hälfte der befragten Finanzexperten (56 Prozent) ist eine Anpassung des Reporting-Modells unumgänglich. Sie sind überzeugt davon, dass nur so eine zukunftsorientierte Perspektive und damit relevante Erkenntnisse generiert werden können.

Unternehmen können den potenziellen Mehrwert von Daten am besten nutzen, wenn sie diese zentral verwalten, wie Joon Arn Chiang, Leiter Asia-Pacific FAAS bei EY, erläutert. „Steht das Material zentral zur Verfügung, lässt sich fragen: Wie können wir aus den Rohdaten wertvolle Erkenntnisse für das Unternehmen gewinnen, die zuvor nicht möglich waren, da die Daten nie unter einem Dach gespeichert wurden? Daten lassen sich nun kostengünstiger und einfacher verarbeiten, da alles im Shared Service Center in einem gemeinsamen, konsistenten Format zur Verfügung steht.“

Darüber hinaus sprechen sich ebenfalls 56 Prozent der Finanzexperten für Veränderungen im Reporting-Modell aus. Als Grund dafür wird die zunehmende Komplexität heutiger Matrixorganisationen angegeben.

Die Umstellung ihres Reporting-Modells sollten Unternehmen als Chance begreifen, Prozesse zu optimieren und sich von Störfaktoren zu befreien.

Kosteneinsparungen dürfen dabei nicht an vorderster Stelle stehen. Dennoch können sie als Folge des Wandels erreicht werden, denn Finanzexperten nutzen die positiven Auswirkungen von Prozessverschiebungen in Richtung Shared Services. Doch Kosteneffizienz alleine reicht den Stakeholdern von heute nicht.

Sie erwarten einen größeren Mehrwert, der sich aus den folgenden Merkmalen zusammensetzt: bessere Daten, smartere Analysen, strategische Geschäftsbeziehungen, vorbildliche Konsistenz und Kontrolle. Dank neuer Betriebsmodelle lassen sich redundante Prozesse eliminieren, kritische Prozesse straffen. Dies schafft internationale Konsistenz und führt zur vermehrten Automatisierung von Transaktionsaktivitäten.

Diese Ansicht teilt auch Ron Kapusta, Chief Accounting Officer und Controller bei Johnson & Johnson: „Für ein börsennotiertes Unternehmen dreht es sich beim externen Reporting um die Kommunikation mit verschiedenen Stakeholdern, die entweder in das Unternehmen investieren, das Unternehmen regulieren oder in irgendeiner anderen Form Interesse an ihm haben“, sagt er. „Auch wenn Kosten in allen Bereichen des Unternehmens, darunter auch Finanz und Rechnungswesen, eine wichtige Rolle spielen, werden Ersparnisse allein den Weg zum Erfolg nicht ebnen.“

Team von Forschungsingenieuren
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Kapitel 3

Strukturelle und technologische Hürden überwinden

Auf dem Weg zu einem optimierten und zentralisierten Reporting-Modell stehen Unternehmen häufig technische Hindernisse im Weg.

Was ist nötig für mehr Balance zwischen zentraler Kontrolle und lokalem Bedarf?

Damit alle Beteiligten die Vorteile eines strafferen und zentralisierten Modells verstehen, sollten sie Stakeholder aktiv in den Prozess einbinden.

Es bietet sich an, ein Partnernetzwerk im Finanzbereich aufzubauen, auf Kontakte zu setzen, die zwischen den Services zentraler Reporting-Funktionen und den Bedürfnissen von Geschäftsbereichsleitern effektiv vermitteln. Sie stellen sicher, dass die gelieferten Services den lokalen Bedürfnissen und Compliance-Anforderungen entsprechen. Ausreichend Partner für diese Aufgabe zu finden, ist eine wichtige Herausforderung.

Ein zentralisiertes, straffes Betriebsmodell darf der Erfüllung lokaler Bedürfnisse und rechtlicher Voraussetzungen nicht widersprechen.

Unsere Untersuchungen zeigen, dass sich Reporting-Experten auf ihrem Weg zum Responsive Reporting von morgen einer Reihe von Herausforderungen stellen müssen:

  • 50 Prozent der Befragten sorgen sich über die Komplexität und die Kosten aufgrund einer veralteten IT-Infrastruktur.
  • 42 Prozent machen sich Gedanken über eine gute Balance zwischen zentraler Kontrolle und lokalem Bedarf, damit ihre Berichte allen lokalen rechtlichen und Compliance-Anforderungen gerecht werden.

Altlasten in der IT-Infrastruktur ausräumen

Wie beschrieben, können die technischen Hürden in der Straffung und Zentralisierung eines Reporting-Modells erheblich sein. Meist liegt das Problem in der mangelnden Einheitlichkeit der Systeme. Manche Geschäftsbereiche haben beispielsweise bereits eigene Prozesse und Tools für das Reporting angeschafft oder entwickelt und schwächen damit die übergreifende IT-Infrastruktur. Das führt oftmals zu einer Durchmischung von alter und neuer Software, was die tägliche Arbeit für alle Betroffenen erschwert.

Innovative neue Technologien werden künftig Abhilfe schaffen. Intelligente Robotik-Tools können verschiedenste Daten in einem gebündelten Datenset vereinen. So können Daten zum Beispiel aus separaten ERP-Systemen gezogen oder eine Verbindung zwischen einem einzelnen ERP-System und wichtigen Altsystemen geschaffen werden.

Die Balance zwischen zentraler Kontrolle und lokalem Bedarf halten

Im Hinblick auf die Modernisierung des Reporting-Systems stehen sich zwei Vorstellungen gegenüber:

  • der Wunsch, das Reporting-Modell zu zentralisieren, um effektiver und flexibler zu werden,
  • und der Wunsch nach einer dezentralen Struktur, die bedarfsgerechtes lokales Reporting für rechtliche Zwecke ermöglicht.

Heutzutage sind Reporting-Abteilungen in der Regel zentral gesteuert.

Laut unserer Umfrage folgt ein Drittel der weltweit befragten Unternehmen diesem Organisationsprinzip. Die Frage nach dem optimalen Organisationsmodell zeichnet jedoch ein anderes Bild.

Was ist nötig für mehr Balance zwischen zentraler Kontrolle und lokalem Bedarf?

Damit alle Beteiligten die Vorteile eines strafferen und zentralisierten Modells verstehen, sollten sie Stakeholder aktiv in den Prozess einbinden.

Es bietet sich an, ein Partnernetzwerk im Finanzbereich aufzubauen, auf Kontakte zu setzen, die zwischen den Services zentraler Reporting-Funktionen und den Bedürfnissen von Geschäftsbereichsleitern effektiv vermitteln. Sie stellen sicher, dass die gelieferten Services den lokalen Bedürfnissen und Compliance-Anforderungen entsprechen. Ausreichend Partner für diese Aufgabe zu finden, ist eine wichtige Herausforderung.

Ein zentralisiertes, straffes Betriebsmodell darf der Erfüllung lokaler Bedürfnisse und rechtlicher Voraussetzungen nicht widersprechen.

Geschäftsleute arbeiten Laptop Konferenzraum Besprechung
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Kapitel 4

Eckpfeiler für die Zukunft des Reportings

Wir sind davon überzeugt, dass es bei der Entwicklung zu einem zukunftsgewandten Responsive Reporting drei zentrale Handlungsfelder gibt:

Wir sind davon überzeugt , dass es bei der Entwicklung zu einem zukunftsgewandten Responsive Reporting drei zentrale Handlungsfelder gibt:

Strategie und Vision

Veränderte neue Betriebsmodelle schaffen oft Verunsicherung, vor allem bei internen Stakeholdern und betroffenen Mitarbeitern. Um das zu vermeiden, müssen die entsprechende Strategie und Vision wirklich überzeugend sein. Nur so entsteht ein Gefühl von Sicherheit, nur so lassen sich relevante Stakeholder gewinnen. Das optimale Reporting-Modell ist immer kontextspezifisch. Einige Aspekte stehen dabei besonders im Fokus:

  • Sie sollten definieren, welche Reporting-Services intern und welche extern (zum Beispiel von physischen Shared Service Centern oder virtuellen Shared Services) geleistet werden.
  • Dabei ist es wichtig, ein klares, zentrales Governance- und Ownership-Modell für die Daten in der neuen Struktur zu erstellen.
  • Sie sollten zudem das Potenzial smarter Technologien nutzen, um Prozesse zu automatisieren und zeitintensive manuelle Notlösungen zu ersetzen.
  • So sorgen Sie für effektive Prozesse, reduzieren Bürokratie sowie Redundanzen.

Innovative Technologien und relevante Daten

Heute wird von Reporting-Teams erwartet, dass sie zügig Daten liefern und auf Marktveränderungen schnellstmöglich reagieren. Dafür brauchen sie nicht nur die richtigen Datensätze, sondern auch die passenden Tools. Hier gibt es viele erfolgversprechende Ansätze:

  • Sie sollten agile und flexible Technologien wie Cloud und SaaS (Software as a Service) nutzen. SaaS-Applikationen können Reporting-Teams zum Beispiel helfen, mit Innovationen in den Datenanalyse-Tools Schritt zu halten.
  • Sie sollten Ihre Reporting-Technologie fit für die Zukunft machen, indem Sie neue Anwendungen testen und externe Einschätzungen zu maßgebenden Technologien einholen. Mit Pilotprogrammen für den Einsatz neuer Technologien wie Blockchain und künstliche Intelligenz schaffen Sie nicht nur Anwendungserfahrungen, sondern auch Know-how im Reporting-Team.

Recruiting

Die Umstellung erfordert auch neue Lernbereitschaft. Die Reporting-Teams der Zukunft müssen neue Kompetenzen aufbauen: von Predictive Analytics über Szenarioanalysen bis hin zu künstlicher Intelligenz in der Finanzfunktion. Auch bei Recruiting und Trainings sollten Führungskräfte im Reporting offen für neue Handlungsweisen sein. Dabei sollten folgende Aspekte berücksichtigt werden:

  • Sie sollten Ihr Talent-Management breiter aufstellen und dem Reporting-Bereich neue Profile hinzufügen. Corporate-Reporting-Experten werden künftig mit neuen Spezialisten wie Datenanalysten zusammenarbeiten. Dabei ist zu beachten, dass diese anspruchsvoll stark karriereorientiert sind.
  • Wichtig ist, dass Business Partner verstehen, welche Rolle sie im Reporting haben. Dazu sollten Sie auch deutlich machen, welche Erfolgsfaktoren für diese Rolle zentral sind.
  • Im Recruiting ist Umdenken gefragt. Sie sollten über traditionelle Reporting-Profile hinausdenken und nach alternativen Werdegängen suchen. Das bringt neue Perspektiven und zusätzliches Know-how, etwa im Bereich Advanced Analytics und Digitalisierung allgemein.
  • Sie sollten zudem über die Vorteile von intelligenten Maschinen als Unterstützung für geschulte Reporting-Mitarbeiter aufklären. Dabei spielt der Aspekt Sicherheit eine besonders große Rolle. Sie sollten Ihren Mitarbeitern die Angst vor den Folgen nehmen, die Robotik und KI auf ihre Jobs haben könnten.

Fazit

Aktuelle Veränderungen im Reporting erfordern ein hohes Maß an Anpassung. Um in einer Welt, die sich immer schneller verändert, Schritt zu halten, sollten sich Reporting-Experten auf neue Technologien und flexible Betriebsmodelle konzentrieren.

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Peter Wollmert

Leiter Financial Accounting Advisory I Global

Fördert Qualität und Effektivität in der Unternehmensberichterstattung und Prüfung. Fürsprecher für die Zukunft der Wirtschaftsprüfung. Leidenschaftlicher Läufer und Taucher.