Wie gut berichten Unternehmen über ihre Nachhaltigkeitsrisiken?

Einige Unternehmen haben Probleme, Risiken zu identifizieren und mit diesen umzugehen, auch wenn sie eine Risikomanagement-Abteilung haben. Schon deshalb fehlt es ihnen an einer strategischen Perspektive.

Unternehmen müssen heute durch eine völlig neue Risikolandschaft navigieren und sich mit Marktvolatilität, geopolitischen Krisen, einem tiefgreifenden ökonomischen Wandel, schwindenden Ressourcen, gesetzlichen Änderungen, Imageproblemen und der sofortigen Rechenschaftspflicht in sozialen Medien auseinandersetzen. Deshalb ist es heute wichtiger denn je, alle Nachhaltigkeitsrisiken zu identifizieren und zu verstehen. Doch nur wenige Unternehmen besitzen die notwendigen Prozesse, um diese Risiken zu integrieren, zu messen, zu bewerten, zu überwachen, zu managen und offenzulegen.

Die Natur des Risikos verändert sich

Wie sehr sich die Risikolandschaft gewandelt hat, zeigt sich vielleicht am besten an den Top-Risiken, die das World Economic Forum (WEF) jährlich auflistet (siehe Abbildung 1). 2007 hatten nur 20 Prozent der Risiken einen umweltbezogenen oder sozialen Aspekt. 2012 waren es schon 30 Prozent, im Jahr 2017 dann 70 Prozent.

Der Bericht zeigt, dass Umwelt- und Gesellschaftsrisiken 70 Prozent der größten Risiken im Jahr 2017 darstellen.

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Unternehmen können von diesen Risiken in mehrfacher Hinsicht betroffen sein. 2009 sorgte das Influenza-A-Virus H1N1 allein in den USA für Produktivitätseinbußen in Höhe von 10 Milliarden US-Dollar. Zwischen 2013 und 2015 erfolgten mehrere schwere Cyberattacken, bei denen die Kundendaten von Einzelhändlern, Banken und Krankenversicherungen gestohlen wurden. Die Dürre in Kalifornien, dem größten landwirtschaftlichen Produzenten der USA, verursachte zwischen 2013 und 2014 Ertragseinbußen von 480 Milliarden US-Dollar. Dies sind nur einige Beispiele dafür, wie das Image und der Wert von Unternehmen geschädigt werden können, wenn sie nicht in der Lage sind, angemessen auf Zwischenfälle zu reagieren oder sich an ihre Umwelt flexibel anzupassen.

Risikoidentifizierung und -management

In den meisten Unternehmen (57 Prozent) werden einige, aber längst nicht alle Nachhaltigkeitsrisiken durch das Risikomanagement (Enterprise Risk Management, ERM) aufgefangen. Dabei sind neue Umwelt- oder Sozialrisiken mitunter wenig bekannt und werden von den Unternehmen dementsprechend weniger fachkundig identifiziert und gemanagt. Deshalb fehlen einige der wichtigsten Risiken in den Risikobetrachtungen (z. B. Wasserknappheit oder Verunreinigungen mit Schwermetallen).

Es wird auch deutlich, dass qualitative und quantitative Messinstrumente meist nur unzureichend eingesetzt werden, um die Wahrscheinlichkeit und das Ausmaß bestimmter Risiken zu bewerten. Hingegen werden traditionelle ökonomische Risiken durchaus umfassend betrachtet. Das zeigt sich zum Beispiel in den Reaktionen der Öl- und Gasindustrie auf Preisschocks im direkten Vergleich zu den gültigen Reporting-Anforderungen zum Klimawandel.

Die Reaktion der Öl- und Gasbranche auf Preisschocks Typische Reaktionen von Unternehmen auf die Anforderungen im Reporting zum Klimawandel
  • Die Öl- und Gasbranche musste in den vergangenen 150 Jahren mehrfach Preisschocks aufgrund politischer, ökonomischer und sozialer Ereignisse verkraften.
  •  In den 1960er Jahren führte ein großes Öl- und Gasunternehmen als eines der ersten die Szenario-Planung ein.
  • Die Szenario-Planung lieferte greifbare und quantifizierbare Argumente, um die Entscheidungsträger von dem Einzug bestimmter Trends zu überzeugen. Diese Argumente wurden quantitativ untermauert.
  • Um Preisrisiken zu senken, schließen Öl- und Gasunternehmen Hedging-Vereinbarungen ab, die sie gegen Preisverfall absichern sollen.
  • Obwohl Unternehmen Emissionen berechnen und offenlegen, kalkulieren sie meist nicht, welche Auswirkungen der Klimawandel auf das Geschäft hat.
  • Eine Ceres-Studie aus dem Jahr 2013 hält fest, dass nur 59 Prozent der 500 größten börsennotierten US-Unternehmen (S&P 500) in ihren Jahresberichten klimabezogene Angaben machten. Nur 68 Prozent beantworteten den umweltbezogenen CDP Investor Questionnaire.
  • Werden Klimarisiken offengelegt, geschieht dies oft mit Standardformulierungen, die ein Verständnis der konkreten Eintrittswahrscheinlichkeit und des Einflusses dieser Risiken erschweren.

 

 

Untersuchungen zeigen, dass Quantifizierungsinstrumente zwar Teil des Risikomanagements sind, aber nur selten auch für Nachhaltigkeitsrisiken angewendet werden. Die meisten Unternehmen glauben, dass sie eher Probleme priorisieren, die bereits bekannt sind. Das Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) hat außerdem ein Verzerrungsproblem aufgrund unterschiedlicher Geschäftsziele identifiziert. Auch dies kann die Risikobewertung beeinflussen.

Eine isolierte Perspektive

Im Januar 2017 veröffentlichte der Weltwirtschaftsrat für Nachhaltige Entwicklung einen Bericht, in dem die Nachhaltigkeitsberichte und die Risikotransparenz von Mitgliedsunternehmen verglichen wurden. Es zeigte sich, dass durchschnittlich nur 29 Prozent der Aspekte, die im Nachhaltigkeitsbericht als „dringlich“ eingestuft wurden, auch als Risikofaktoren in den gesetzlich vorgeschriebenen Berichten erschienen. Zwar beschreiben 35 Prozent der Mitglieder Risiken wie Produkt- und Lebensmittelsicherheit, Wasserversorgung und Klimawandel in ihren Nachhaltigkeitsberichten, nicht aber in ihren Pflichtberichten.

Diese Lücke lässt auf eine mangelnde Zusammenarbeit der Nachhaltigkeitsfunktion mit dem Risikomanagement-Team schließen. Der Weltwirtschaftsrat für Nachhaltige Entwicklung fand heraus, dass es in der Hälfte der Unternehmen keine Interaktion oder Kollaboration zwischen den Nachhaltigkeits- und Risikomanagement-Abteilungen gibt.

Damit ist eines klar: Zwar werden Nachhaltigkeitsberichte mit einer recht breiten Definition von „Dringlichkeit“ verfasst und haben eine umfassende Perspektive auf die Interessen der Stakeholder. Doch bestimmte Themen und sehr dringende Risiken, die von den Nachhaltigkeitsexperten des Unternehmens identifiziert werden, fehlen in den Risikoverzeichnissen und Pflichtberichten.

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Es mangelt an einer strategischen, unternehmensweiten Perspektive

Die unternehmensweite Zusammenarbeit ist ein kritischer Faktor für das Management von Nachhaltigkeitsrisiken. Denn nur durch abteilungsübergreifende Kooperation erhalten diese Risiken die erforderliche strategische Aufmerksamkeit. Das Herzstück eines starken Management-Frameworks besteht aus der Priorisierung relevanter Risiken und ihrer Minimierung. Kann ein Unternehmen Risiken, die in unterschiedlichen Handlungsfeldern entstehen, mit einem unternehmensweiten Blick priorisieren, dann muss im nächsten Schritt eine angemessene Reaktion folgen. Einige Prozessrisiken lassen sich relativ leicht mit spezifischen Kontrollmechanismen minimieren. So kann ein Unternehmen beispielsweise eine Vorschrift erlassen, dass alle Mitarbeiter bei der Arbeit grundsätzlich Schuhe mit Stahlkappen tragen müssen.

Doch für die meisten Nachhaltigkeitsrisiken braucht es einen systematischen Ansatz, der nicht nur die Prozesse, sondern auch die Strategie, die Unternehmenskultur sowie den Produkt- und Kundennutzen in den Mittelpunkt stellt. Stellen Sie sich beispielsweise einen Kleidungshersteller mit Fabriken an 20 Standorten vor – inklusive Bangladesch und Thailand. Zwar hat dieser Hersteller in Bangladesch genug Wasser für die Produktion zur Verfügung, doch er muss hier Verunreinigungen durch Arsen berücksichtigen. In Thailand ist die Wasserfrage eher politischer Natur, hier muss sich das Unternehmen intensiver mit den örtlichen Vorschriften und Genehmigungen befassen. Laut einer Greenbiz-Umfrage unter Nachhaltigkeitsexperten identifizieren zwar die meisten Unternehmen (70 Prozent) Nachhaltigkeitsrisiken über ihr ERM-Framework. Gleichzeitig sind allerdings 61 Prozent davon überzeugt, dass es hier erheblichen Verbesserungsbedarf gibt.

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Kurzsichtigkeit als Gefahr

Ein kurzsichtiger Blick auf Risiken verschärft die Probleme weiter. Denn viele Risiken, die aktuell entstehen, zeigen ihr Ausmaß erst in der Zukunft. Die Auswirkungen des Klimawandels (und die Unfähigkeit, darauf zu reagieren) werden Unternehmen nicht nur im kommenden Jahr, sondern auch in den nächsten 10, 20 und 50 Jahren beschäftigen. Allerdings konzentrieren sich viele Unternehmen und Führungsverantwortliche hauptsächlich auf das kommende, höchstens noch auf die nächsten drei oder vier Jahre. Denn für sie geht es primär um die kurzfristige Dividende.

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Offenlegung von Nachhaltigkeitsrisiken

Schon seit geraumer Zeit beobachten wir bei Stakeholdern und Investoren einen zunehmenden Bedarf an Transparenz. Das interne Management und externe Stakeholder betrachten nichtfinanzielle Informationen immer stärker als integralen Bestandteil, um Entscheidungen zu treffen. Der EY Tomorrow’s Investment Rules Report aus dem Jahr 2017, an dem mehr als 320 institutionelle Investoren auf der ganzen Welt mitwirkten, zeigt dies eindeutig: Fast 86 Prozent der Befragten betrachten CSR- oder Nachhaltigkeitsberichte als essenziell oder nützlich für die Investitionsentscheidung.

Der Bedarf an nichtfinanziellen Angaben nimmt rapide zu. Einige globale Organisationen und Regulatoren haben bereits Reporting-Frameworks etabliert, die nichtfinanzielle Informationen zum Teil des finanziellen Reportings machen. Diese Frameworks sind zwar weiterhin freiwillig, doch bieten sie zahlreiche strategische und operative Vorteile.

2015 hat das Sustainability Accounting Standards Board (SASB), eine Non-Profit-Organisation, die sich mit der Entwicklung von Reporting-Standards für nachhaltigkeitsbezogene Informationen in Finanzberichten (SEC-Standard) befasst, vorläufige Standards für das Sustainability Accounting für 79 Industriezweige in 10 Branchen herausgegeben. Diese Standards sollen Unternehmen unterstützen, gesetzliche Anforderungen zu erfüllen.

Im Dezember 2015 gründete das Financial Stability Board (FSB) die Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD). Die TCFD besteht aus privaten Geldgebern, wichtigen Emittenten, Wirtschaftsprüfungsunternehmen und Ratingagenturen. Sie ist damit eine Partnerschaft von Nutzern und Herausgebern von Finanzberichten. Die TCFD wurde beauftragt, herauszufinden, was effiziente und effektive Berichte ausmacht. Ziel war es, Empfehlungen daraus abzuleiten, wie freiwillige finanzielle Angaben zu Klimarisiken gestaltet werden können. Diese Empfehlungen liegen seit Juni 2017 vor und decken die Bereiche Governance, Strategie, Risikomanagement und Kennzahlen sowie Zielangaben zum Klimawandel ab.

Der International Integrated Reporting Council (IIRC) hat ein Framework für das integrierte Berichtswesen erarbeitet, das Unternehmen bei der Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in ihre jährlichen Finanzberichte unterstützt. Gleichzeitig verlangen auch Regierungen und Börsen zunehmend nichtfinanzielle Informationen. Laut einer Schätzung verlangen oder fördern bereits mehr als 40 Regierungen und Börsen ein Nachhaltigkeits-Reporting.

Trotz alledem zeigt der WBCSD-Bericht deutliche Diskrepanzen zwischen den Angaben in Nachhaltigkeits- und Pflichtberichten.

Blick in die Zukunft

Leider gibt es für die beschriebenen Herausforderungen kein Allheilmittel. Doch mit einem strategischen Risikomanagement-Ansatz kann dieses Thema in die Unternehmensführung integriert werden.

Die Risikomanagement-Funktion hat eine tragende Rolle in der Überwachung und im Management von Risiken und Chancen, die sich als kritisch für den Erfolg, die Profitabilität und nicht zuletzt das Überleben des Unternehmens herausstellen können. Häufig ist es ihre Aufgabe, die internen und externen Risiken und Chancen abzubilden und diese mit der Unternehmensstrategie abzugleichen. Dabei werden mitunter Risikomanagement-Frameworks wie das des Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) oder der International Standard of Organization (ISO) eingesetzt.

Führende Unternehmen setzen unter anderem folgende Elemente um:

  • Ausgangspunkt ist die Etablierung einer Risikomanagement-Kultur, in der es konsistente Nachhaltigkeitsfaktoren und Mechanismen gibt. Alle Unternehmensmitglieder werden dazu ermutigt, die gleiche Sprache zu sprechen und Risikodefinitionen innerhalb der gesamten Organisationsstruktur zu teilen.
  • Die Risikomanagement-Funktion wird genutzt, um neue Nachhaltigkeitsrisiken besser zu erkennen und abzubilden. Sie dient auch dazu, Nachhaltigkeitsrisiken zu identifizieren, zu quantifizieren und zu priorisieren. Spezielle Instrumente helfen dabei – etwa das Sozial- oder das Naturkapital-Protokoll.
  • Die Risikomanagement-Funktion schafft Verbindungen zur Unternehmensstrategie, um bessere Entscheidungen zu ermöglichen.
  • Es wird eine unternehmensweite Perspektive etabliert, die mögliche Risiken und Probleme nach Wahrscheinlichkeit, Schwere, Anpassungsfähigkeit des Unternehmens, Komplexität, Beständigkeit, Geschwindigkeit und Genesungsprozess priorisiert.
  • Die Zusammenarbeit zwischen der Nachhaltigkeitsfunktion und dem Risikomanagement wird verbessert.
  • Es wird untersucht, wie sich Nachhaltigkeits- und Risikoberichte zielführend abgleichen lassen.
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    1. The Global Risks Report 2017, 12.Edition, World Economic Forum, 2017.
    2. Walgreen 2011 Flu Impact Report, Walgreen, 2011. Laut der Studie von September 2011 war Influenza während der Grippesaison 2010-2011 für 100 Millionen verlorene Arbeitstage verantwortlich. Das sind verloren gegangene Gehälter in Höhe von 7 Milliarden US-Dollar; zwei Drittel der verpassten Arbeitstage waren vom Arbeitgeber bezahlte Krankenzeit. Influenza sorgte für Einbußen bei der Unternehmensproduktivität in Höhe von mehr als 10 Milliarden US-Dollar.
    3. 9 Recent Cyber Attacks against Big Business, New York Times, 2015.
    4. Impacts of California’ Ongoing Drought: Agriculture, Pacific Institute, 2015.
    5. Sustainability and enterprise risk management: the first step towards integration, WBCSD, 2017.
    6. Living in the Futures,Harvard Business Review, 2013.
    7. Cool Response: The SEC and Corporate Climate Change Reporting, CERES, 2014.
    8. Aligning Risk with Strategy and Performance, COSO Enterprise Risk Management, Ausgabe Juni 2016.
    9. Sustainability and enterprise risk management: the first step towards integration, WBCSD, 2017.
    10. Ebd.
    11. Unlock Growth By Integrating Sustainability: How To Overcome The Barriers, a comprehensive study produced by Marsh & McLennan Companies – Global Risk Center, Association for Financial Professionals and GreenBiz Group.
    12. Ebd.
    13. Ebd.
    14. EYGM Limited, Is your nonfinancial performance revealing the true value of your business to investors? EY, 2017.
    15. Global CSR Disclosure, the Initiative for Responsible Investment at the Hauser Institute for Civil Society and Harvard Kennedy School, http://iri.hks.harvard.edu/csr, Stand November 2016.
    16. Turning risk into results: how leading companies use risk management to fuel better performance, EY, 2013.

Fazit

Mit einer durchdachten ERM-Funktion wird das Management von Nachhaltigkeitsrisiken zum integralen Bestandteil des Unternehmens.