Führungskräfte auf allen Ebenen sollten „den Tone at the Top setzen“, indem sie das gewünschte Verhalten modellieren. Der Aufsichtsrat sollte auch regelmäßig bewerten, wie der CEO und andere Führungskräfte das gewünschte Verhalten gestalten und die gewünschte Unternehmenskultur an das Organisation kommunizieren.
Der Aufsichtsrat sollte auch regelmäßig bewerten, wie der CEO und andere Führungskräfte das gewünschte Verhalten gestalten und die gewünschte Unternehmenskultur an das Organisation kommunizieren. Verstärken Inhalt und Ton der Trainingsmaterialien und der internen Kommunikation konsequent die gewünschten kulturellen Werte und Verhaltensweisen? Wie kommuniziert das Management, was ein inakzeptables Verhalten gegenüber den Mitarbeitern ist? Wie reagiert die Unternehmensleitung auf Verstöße gegen die festgelegten Werte des Unternehmens? Überschreitungen können ein Anlass sein, die Kultur des Unternehmens in die richtige Richtung zu lenken. Hunderte von kleinen Veränderungen im Laufe der Zeit prägen die Unternehmenskultur. Dieser Prozess sollte durch den Vorstand und die Führungskräften geleitet werden, unter Aufsicht des Aufsichtsrats.
Die Zuständigkeiten des Aufsichtsrats in den Bereichen Nachfolgeplanung und Vergütung geben ihm sinnvolle Möglichkeiten die Unternehmenskultur zu gestalten. Unternehmensführung letztlich nicht die Werte des Unternehmens widerspiegelt, muss der Aufsichtsrat möglicherweise Veränderungen vornehmen, um die kulturelle Fitness des Unternehmens zu verbessern.
Da Investoren, Regulierungsbehörden und andere wichtige Interessengruppen der Unternehmenskultur eine immer größere Aufmerksamkeit schenken, ist es außerdem wichtig, dass Aufsichtsräte verstehen, wie die Unternehmenskultur nach außen kommuniziert wird. Dazu gehören Details über die Arbeitsweise der Führungsgremien und darüber, wie sie die Aufsicht über die Kultur ausüben. Die Kommunikation sollte den Interessengruppen das Vertrauen geben, dass die Kultur klar definiert und so gestaltet ist, dass sie an Strategie und Zweck angepasst ist, und dass die Systeme, die die richtigen Verhaltensweisen verstärken, genau festgelegt und aktuell sind.
3. Überwachen, wie Kultur und Talentkennzahlen gemessen werden und sich einen Überblick verschaffen
Eine funktionierende Überwachung der Unternehmenskultur erfordert, dass Aufsichtsräte die Kennzahlen verstehen, die am besten die Gesundheit und Stärke der Unternehmenskultur widerspiegeln. Kultur ist messbar; es gibt viele Möglichkeiten, sie direkt und/oder indirekt zu messen. Die COSO-Aktualisierung aus dem Jahr 2017 weist darauf hin, dass die Berichterstattung über die Unternehmenskultur an den Aufsichtsrat auch Analysen kultureller Trends, ein Benchmarking mit anderen Einheiten oder Standards, Lessons-Learned-Analysen, Überprüfungen von Verhaltenstrends und Umfragen zu Risikoeinstellungen und Risikobewusstsein umfassen kann. EPIC empfiehlt, dass Vorstand bzw. Aufsichtsrat die verschiedenen Dimensionen der Unternehmenskultur wie Ethik und Integrität, Übereinstimmung mit Zielen und Werten, gute Beispiele, Leistung und Rechenschaftspflicht sowie Integration aktiv steuern bzw. überwachen und die Unternehmen darüber berichten sollen.5
Unternehmen beginnen mit der Durchführung kultureller Bewertungen. Zusätzlich zu diesen Einschätzungen sollten Aufsichtsräte aus so vielen Quellen wie möglich und von verschiedenen Ebenen des Unternehmens Daten über die Kultur des Unternehmens erheben. Kunden und Mitarbeiter sind hierbei zentrale Datenquellen. Customer Net Promoter Scores, Daten aus regelmäßigen Umfragen zur Unternehmenskultur und Mitarbeiterbefragungen, Social-Media-Scans, Employer Review Sites und andere Messungen können den Überwachungs- und Leitungsgremien Einblicke in die Gesundheit und Stärke der Unternehmenskultur geben. Die gesammelten Daten sind im Zusammenhang mit dem Zweck und der Strategie des Unternehmens zu interpretieren.
Daten im Zusammenhang mit Richtlinien, Prozessen und dem Risikomanagement des Unternehmens sind ebenfalls wertvoll. Dazu gehören Daten der Whistleblower-Hotline, Social-Media-Audits, Ergebnisse von Compliance-Schulungen sowie aktuelle Rechtsstreitigkeiten. Weitere Informationsquellen sind das operative Geschäft (z. B. Corporate Responsibility Policy, Entscheidungsstrukturen) und Finanzkennzahlen (bspw. Marktanteil und Aktionärsrendite).
Talent und Kultur
52 %Prozentsatz des Marktwerts eines Unternehmens, der sich aus immateriellen Vermögenswerten zusammensetzt
Die meisten dieser Daten sind bereits innerhalb des Unternehmens oder extern vorhanden, und die Fortschritte in Analytik und Technologie machen es für Unternehmen einfacher als erwartet, sie zu sammeln, zu nutzen und daraus zu lernen. Die Datenanalyse kann dem Vorstand bzw. Aufsichtsrat helfen einen ganzheitlichen Blick auf die Kultur des Unternehmens zu werfen und sollten Teil der Gesamtanalyse sein, um weitere Sicherungs- und Aufsichtsbemühungen voranzutreiben.
Weitere Zusammenhänge und Diskussionen mit dem Management können erforderlich sein, um zu verstehen, wie diese Daten die Strategie, das Geschäftsmodell und die Entwicklung der Unternehmenskultur beeinflussen. Als Best Practice haben sich eine regelmäßige Berichterstattung und Interaktion mit dem Chief Human Resources Officer (CHRO) etabliert, da diese eine gewichtige Rolle bei der Überwachung der Kultur- und Talentziele des Unternehmens und bei der Bewertung der Gesamtrendite von Investitionen in Mitarbeiter spielen.
Es ist entscheidend, dass Aufsichtsräte ein tiefes Verständnis der Stärken der aktuellen Unternehmenskultur, der vorhandenen Lücken und der Wege, die es braucht, um diese zu schließen, haben. Ein tiefes Verständnis ist der Schlüssel für eine funktionierende Aufsicht über die Unternehmenskultur und wird zunehmend von führenden institutionellen Investoren erwartet. Sie glauben, dass Überwachungs- und Leitungsgremien in der Lage sein sollten zu artikulieren, wo sich das Unternehmen auf seinem Kulturpfad befindet.6
4. Überwachen, ob der beabsichtigte Kulturwandel im Einklang mit der Strategie steht
Die Kultur muss sich verändern, wenn sich die Strategie ändert. Betrachten Sie ein Unternehmen, das sich bislang auf Effizienz konzentriert hat und sich nun auf Innovationen fokussiert. Die Strategien für die Rekrutierung von Mitarbeitern, die Betriebs- und Anreizstrukturen dieses Unternehmens, seine gesamte DNA wurden auf formalen Strukturen und definierten Rollen aufgebaut. Aber jetzt hängt der Erfolg davon ab, eine unternehmerische, agile Haltung einzunehmen und den Mitarbeitern Autonomie und kreative Freiheit zu währen. Damit dieser Wandel gelingt, müssen täglich neue Arbeitsweisen und neue Einstellungen und Verhaltensweisen am Arbeitsplatz gelebt werden.
Ein neuer CEO, eine Fusion oder eine Übernahme, eine digitale oder funktionale Transformation oder regulatorischer Wandel sind ebenfalls potenzielle Treiber für Veränderungen in der Unternehmenskultur. Der Aufsichtsrat hat dafür zu sorgen, dass die Unternehmensleitung über ausreichende Ressourcen verfügt, um kulturelle Veränderungen zu operationalisieren und zu überwachen.
Vor dem Wechsel zu neuen Arbeitsweisen und einer sich verändernden Unternehmenskultur, müssen Führungskräfte das soziale Netzwerk des Unternehmens verstehen und die „Influencer“ innerhalb des Unternehmens identifizieren. Zusätzlich zu den Führungskräften, die den Tone at the Top vorgeben, ist es wichtig weitere Influencer einzubeziehen.
Vor dem Wechsel zu neuen Arbeitsweisen und einer sich verändernden Unternehmenskultur, müssen Führungskräfte das soziale Netzwerk des Unternehmens verstehen und die „Influencer“ innerhalb des Unternehmens identifizieren. Zusätzlich zu den Führungskräften, die den Tone at the Top vorgeben, ist es wichtig weitere Influencer einzubeziehen.
Der Kulturwandel erfordert ein Team, das motiviert ist zusammenzuarbeiten und die Dinge anders anzugehen. Es braucht sowohl Top-down- (z. B. neue Geschäftsmodelle, Leistungssysteme, Vergütungs- bzw. Inzentivierungssysteme und Geschäftsprozesse) als auch Bottom-up-Ansätze (z. B. Entscheidungen und Verhaltensänderungen in lokalen Teams, die im Laufe der Zeit neue Normen schaffen).
Wenn der Kulturwandel umgesetzt ist, sollte der Aufsichtsrat die Fortschritte in Richtung der gewünschten Kultur überwachen und dem Management helfen herauszufinden, ob die Veränderungen im Unternehmen oberflächlich sind, was sich für die Mitarbeiter unaufrichtig anfühlen könnte oder ob sich der Grundton der Funktionsweise des Unternehmens wirklich verändert. Der Aufsichtsrat sollte den Vorstand dabei unterstützen, die Erwartungen der Stakeholder an den langfristigen Charakter des Kulturwandels zu managen.
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Unternehmenskultur, Personal und Führung
Der demografische Wandel und neue Technologien sorgen für Veränderungen darin, wie, wo und mit welchem Anspruch wir arbeiten – und damit ändern sich auch die Anforderungen und Erwartungen von Mitarbeitern. Unternehmen müssen neue Wege gehen, um die richtigen Mitarbeiter für sich zu gewinnen, sie in ihrer Entwicklung zu unterstützen und langfristig an sich zu binden.
Mehr lesen5. Herausforderung der Aufsichtsratskultur
Vorstand bzw. Aufsichtsrat setzen den ultimativen „Tone at the Top“ der Unternehmenskultur – nicht nur in der Art und Weise, wie sie die Unternehmenskultur priorisieren bzw. überwachen, sondern auch in der jeweils eigenen Gremienzusammensetzung, Dynamik und Kultur. Spiegelt die Gremienzusammensetzung die gewünschte Vielfalt des Unternehmens wider? Erneuert der Vorstand seine eigene Zusammensetzung, Struktur und Prozesse, um eine stärkere Aufsicht über die Transformation des Unternehmens, die Strategie und das Risiko zu unterstützen? Spiegelt die eigene Kultur des Aufsichtsrats die kulturellen Werte wider, an denen Führungskräfte gemessen werden?
Die Entscheidungen und die Dynamik des Aufsichtsrats senden eine Botschaft an das Management, an Investoren und an andere wichtige Interessengruppen. Während wir in diesem Jahr unsere Befragung von Investoren durchführten, sagten viele Investoren, dass Vorstand und Aufsichtsrat selbst Talente und kulturelle Ziele widerspiegeln. Sie stellten fest, wie wichtig Vielfalt in der Gremienzusammensetzung ist, um einen Tone at the Top zu setzen, der die integrative Sichtweise des Unternehmens auf Talente umfasst. Einige bezeichneten sogar eine mangelnde Vielfalt in der Gremienbesetzung und den obersten Führungsebenen als Risiko für das Humankapital, insbesondere angesichts der hohen Bedeutung der Unternehmenskultur und des heutigen Kampfes um Talente.7 Es ist wichtig, dass sich Vorstand und Aufsichtsrat selbst kritisch hinterfragen und die gewünschte Kultur modellieren.
Darüber hinaus sollten die Aufsichtsräte sich die Frage stellen, ob sie den Kulturfragen genügend Zeit und Aufmerksamkeit widmen und ob einem der Ausschüsse die Verantwortlichkeit übertragen werden sollte, z. B. indem der Vergütungsausschuss seinen Zuständigkeitsbereich erweitert, um umfassendere Talent-Strategien zu entwickeln und kulturbezogene Angelegenheiten zu diskutieren. Die Aufsichtsräte können erwägen, den CHRO als strategischere Ressource zu nutzen und genauso regelmäßig mit ihm zu kommunizieren und von sich von ihm berichten zu lassen, wie mit dem CFO.
Kulturelle Ausrichtung von oben nach unten erreichen
Unternehmen jeder Größe, jedes Alters und jeder Risikobereitschaft müssen ihre Kultur aktiv fördern, um sie an die Strategie anzupassen. Der Aufsichtsrat spielt eine entscheidende Rolle bei der Nominierung des richtigen CEO, der die Werte des Unternehmens lebt, bei der Validierung einer definierten Kultur, die eine Strategie ermöglicht, bei der Überwachung, wie diese definierte Kultur gemessen und kommuniziert wird, bis hin zum ultimativen Tone at the Top. Aufsichtsräte können dem Management helfen, die Unternehmenskultur als strategischen Wert zu erkennen, indem sie ihre Aufsicht darüber, wie sich die Kultur in Bezug auf Strategie und Zweck entwickelt, verbessern und für sich selbst und das Management ein höheres Maß an Verantwortlichkeit festlegen.
Fragen, die das Board zu berücksichtigen hat
- Geben Vorstand und Aufsichtsrat an der Spitze den richtigen Ton an und schenken sie der Unternehmenskultur als Schlüsselfaktor für Unternehmenszweck und Strategie genügend Aufmerksamkeit? Verkörpern und reflektieren sie selbst die Werte des Unternehmens?
- Wie umfassend und spezifisch hat der Aufsichtsrat mit dem Vorstand die Bedeutung der Kultur diskutiert und dazu beigetragen, die gewünschte Kultur zu definieren?
- Wie erscheint Kultur auf der Aufsichtsratsagenda? Handelt es sich um einen bestimmten Tagesordnungspunkt, der zum Beispiel einmal im Jahr behandelt wird? Oder ist sie in allen Diskussionen und Entscheidungen des Aufsichtsrats eingebettet?
- Ist die Unternehmenskultur bewusst im Rahmen der Strategie definiert und gibt es ein gemeinsames Verständnis davon in der gesamten Organisation? Bei multinationalen Unternehmen: Hat das Führungsteam Führungskräfte aus Ländern einbezogen, in denen sprachliche und/oder kulturelle Unterschiede ein Hindernis für die Übernahme der gemeinsamen Unternehmenskultur darstellen könnten?
- Kann der Aufsichtsrat die kulturellen Stärken und Lücken des Unternehmens sowie die notwendigen Veränderungen für das bestmögliche Management von Verhaltensrisiken und zur Ausrichtung der Kultur auf die Strategie artikulieren?
- Hat der Aufsichtsrat Messmethoden diskutiert, die als Barometer für die kulturelle Fitness gesammelt und überwacht werden könnten? Muss die Berichterstattung des Managements an den Aufsichtsrat angepasst werden, um bessere Daten für die Überlegungen des Aufsichtsrats im Hinblick auf die Kultur zu erhalten ?
- Wie berücksichtigt der Aufsichtsrat den potenziellen kulturellen Kontext, der der Erreichung von Key Performance Indicators (KPIs) zugrunde liegt? Wenn beispielsweise alle KPI-Ziele über einen längeren Zeitraum erreicht oder deutlich übertroffen werden, hinterfragt der Aufsichtsrat dann, warum dies so ist? Überprüft der Aufsichtsrat mögliche kulturelle Belastungen, um bestimmte Kennzahlen oder KPIs künstlich „aufrechtzuerhalten“, und wenn ja, berücksichtigt er alle damit verbundenen Risiken?
- Wie gründlich haben der Aufsichtsrat und/oder der Ausschuss die Auswirkungen der Unternehmenskultur auf das Risiko, das Risikomanagement und das Interne Kontrollsystem diskutiert?
Fazit
Aufsichtsräte können dem Management helfen, die Unternehmenskultur als strategischen Wert zu erkennen, indem sie ihre Aufsicht darüber, wie sich die Kultur in Bezug auf Strategie und Zweck entwickelt, verbessern und für sich selbst und das Management ein höheres Maß an Verantwortlichkeit festlegen. Sie sollten auch die Überwachung kultureller Veränderungen im Zusammenhang mit der Strategie übernehmen und die Kultur des Vorstands herausfordern.