Unternehmen, die das Potenzial des Einkaufs ausschöpfen möchten, sollten dessen vernetzte Kollaboration in der gesamten Organisation fördern. Häufig hat das Management diese Notwendigkeit bereits erkannt, in manchen Unternehmen verharrt es jedoch noch in der getrennten Betrachtung von Abteilungen, was früher oder später zu Problemen führen wird.
Vom Upskilling bis zur strategischen Umsetzung: der Einkauf als Dirigent
Um den Einkauf als Wertschöpfer zu positionieren, darf er nicht isoliert stehen. Im Gegenteil: Er ist die Spinne im Netz. Denn der Einkauf orchestriert eine ganze Reihe von Stakeholdern, Akteuren und Prozessen und steuert damit gleichzeitig auch deren Effizienz. Seine Fäden spinnt er von internen Bedarfen in externe Lieferantenmärkte, über Logistikflüsse und finanzielle Prozesse, wodurch er automatisch in Interaktion mit der Finanzabteilung, der Steuerabteilung, dem Zoll und weiteren Akteuren tritt. Unternehmen, die dieses Potenzial ausschöpfen möchten, sollten die vernetzte Kollaboration mit dem Einkauf in der gesamten Organisation fördern. Häufig hat das Management diese Notwendigkeit bereits erkannt, das zeigt auch die
EY-Untersuchung. In einigen Unternehmen verharrt es jedoch noch in strikter Funktionstrennung der Abteilungen, wodurch ein Silodenken und prozessuale Ineffizienzen gefördert werden. Denn die Rollenfunktion des Einkaufs verändert sich, sein Wertbeitrag liegt nicht länger allein in der Preisgestaltung, sondern vor allem auch in der strategischen Umsetzung der aufgeführten Themen.
Die Komplexität der Aufgabenstellung unter globalen und unternehmerischen Aspekten wird zu einem Upskilling – der gezielten Weiterentwicklung von Fähigkeiten – bei Einkäufern führen, die über vielfältigere Fähigkeiten verfügen müssen, um zukünftige Anforderungen erfüllen zu können. Dazu gehören vor allem Skills in Kommunikation und Projektmanagement. Die Digitalisierung wird hierbei eine neue Ebene erreichen, auf der Systeme eigenständig und automatisch Entscheidungen treffen, beispielsweise ein Bot, der bei geringfügigen Verträgen verhandelt und Preissenkungen erfragt. Das erzeugt auf operativer Ebene die Entlastung, die Einkäufer brauchen werden, um sich mit komplexen Themen auseinanderzusetzen. Dazu können Fragen nach alternativen Lieferanten, die Gestaltung der Zusammenarbeit mit Vertrieb oder Forschung und Entwicklung oder die Absicherung von Rohstoffen gehören.
Die EY-Erfahrung hat gezeigt: Bei mehr als der Hälfte der betreuten Projekte erhöht sich im Anschluss die Zahl der Mitarbeiter im Einkauf, damit Ansprüche an Quantität und Qualität erfüllt werden können. Diese Grundlage ist erforderlich, um die künftige Rolle des Einkaufs auszufüllen. Ein vorausschauendes Management hat die Bedeutsamkeit der Einkaufsabteilung längst ausgemacht. Die menschliche Ressource ist die teuerste, aber auch die wertvollste.
Co-Autoren: Florian Keidel, Lukas Benz
EY Supply Chain Days 2023
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Fazit
In unbeständigen, unsicheren Zeiten wie diesen zeigt sich einmal mehr: Wer sein Unternehmen vorausschauend gesteuert hat, steht besser da. Das gilt bei den aktuellen großen Problemen in der Supply Chain vor allem für die, deren Einkauf strategisch als Werttreiber des Unternehmens ausgerichtet ist. Vernetzt mit allen wichtigen Abteilungen und versorgt mit digitaler Unterstützung – beides wird künftig unumgänglich sein.
