5 Minuten Lesezeit 30 September 2021
Hohe Winkelaufnahme einer Gruppe von Callcenter-Agenten

Wie Shared Services die Digitalisierung im Mittelstand voranbringen

Autoren
Niklas Oldiges

Leiter Global Business Services, Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft | Deutschland

Begleitet Kunden bei der Transformation ihrer Verwaltung in flexible und anpassungsfähige Global-Business-Services-Organisationen. Genießt in seiner Freizeit mit seiner Frau und zwei Söhnen die Natur.

Stephan Biallas

Leiter Beratung Mittelstand, Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft | Deutschland

Berät entlang der gesamten Wertschöpfungskette mittelständischer Unternehmen und führt sie durch die digitale Transformation. Lebt mit seiner Familie in Hamburg.

Okko Reichwein

Associate Parter, Consulting, Business Consulting | Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft | Deutschland

Berät mittelständische und global agierende Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Zu seinen Schwerpunkten zählt unter anderem die Optimierung der betrieblichen Supportfunktionen.

5 Minuten Lesezeit 30 September 2021

Lesen Sie hier, welche Chancen Shared Service Center dem gehobenen Mittelstand eröffnen, um sich digitaler und flexibler aufzustellen.

Überblick
  • Standardisierte Prozesse beim Support verbessern Qualität und Effizienz: Shared Services bieten Unternehmen des gehobenen Mittelstands viele Vorteile.
  • Ein Shared Service Center kann die Einheit abbilden, die die Digitalisierung im ganzen Unternehmen vorantreibt.
  • COVID-19 hat den digitalen Nachholbedarf verdeutlicht. Darum ist jetzt ein guter Zeitpunkt für die Implementierung von Shared Services.

Verwaltung verschlanken – das ist mit Blick auf Überregulierung und Komplexität oft ein fast mit Sehnsucht besetzter Begriff. Für den gehobenen Mittelstand steckt darin sogar noch viel mehr. Nämlich die Möglichkeit, neben einer Kostenreduzierung die Digitalisierung voranzutreiben, Prozesse zu standardisieren und so Einheitlichkeit und Übersichtlichkeit zu erzeugen. Das hilft auch, die Konzentration auf das Kerngeschäft zu lenken und zu erhöhen.

Ein seit Langem bewährtes Modell hierfür sind Shared Services. Dabei bündeln international agierende Unternehmen mit weltweiten Standorten mindestens eine, meistens mehrere Supportfunktionen in einer Einheit: dem Shared Service Center (SSC) bzw. der Global Business Services (GBS) Organisation. Hier kann alles, was nicht mit der direkten Produktion zu tun hat, bearbeitet werden. Ein SSC umfasst als Organisationseinheit in der Regel folgende Bereiche:

  • Rechnungswesen, ggf. auch Bereiche aus Finanzen und Controlling
  • Personalwesen
  • Einkauf
  • IT
  • Rechtsabteilung
  • Immobilien
  • Administrative Prozesse in Marketing und Vertrieb

Die erbrachten Leistungen gehen vom SSC aus an alle Gesellschaften des Unternehmens beziehungsweise können umgekehrt von diesen in Anspruch genommen werden. Verlangt der Vorstand nach einem bestimmten Reporting oder hat ein Mitarbeiter Fragen zu seiner Reisekostenabrechnung, verkürzen klare Zuständigkeiten und Ansprechpartner die Wege und verringern den Aufwand. Diese Effizienz wird nicht nur in Bezug auf die interne Kundenorientierung gewonnen, sondern in allen Bereichen, die dort gebündelt sind.

Voraussetzungen: Für wen eignet sich ein Shared Service Center?

Für kleinere mittelständische Unternehmen stellt sich in der Regel eher die Frage nach einem Outsourcing einzelner ausgewählter Funktionen an externe Dienstleister. Interessant wird ein SSC für mittelständische Unternehmen ab ungefähr 1 Milliarde Euro Umsatz und mit einer dezentralisierten Struktur, mit verschiedenen Standorten im In- und Ausland, die jeweils mit einer eigenen Verwaltungsfunktion arbeiten. Aus diesem multifunktionalen Aspekt resultiert die nötige kritische Masse, um das Potential an Standardisierung und Skaleneffekten eines SSC wirkungsvoll ausschöpfen zu können.

Wenn am Ende ein SSC aufgebaut ist und dennoch weiterhin mit dem eigenen Verwaltungspersonal und den ursprünglichen Prozessen gearbeitet wird, kann es seinen Zweck kaum erfüllen und seine Stärken nicht ausspielen.

Wichtig ist, die Attraktivität eines SSC unter verschiedenen Aspekten transparent darzustellen. Ob Qualitäts- oder Kostenverbesserung: Die Vorteile müssen auf der Hand liegen und die neuen Strukturen von allen Beteiligten akzeptiert und befürwortet werden. Ein wichtiger Teil des Change- und Stakeholder-Managements ist, alle mitzunehmen – und nicht mitzuschleifen. Denn wenn am Ende ein Center aufgebaut ist und dennoch weiterhin mit dem eigenen Verwaltungspersonal und den ursprünglichen Prozessen gearbeitet wird, kann es seinen Zweck kaum erfüllen und seine Stärken nicht ausspielen.

Von der Machbarkeit bis zur Implementierung

Viele Unternehmen haben ihre Supportfunktionen bereits in ein SSC ausgelagert und optimieren diese in regelmäßigen Abständen schrittweise, andere stehen noch ganz am Anfang. In letzterem Fall wird das Vorhaben ganzheitlich betrachtet und vorab der Status quo in einer Machbarkeitsstudie eruiert: Welche Gesellschaften haben welche Funktionen? Welche Supportfunktionen befinden sich wo und wie viele Mitarbeiter sind ihnen jeweils mit welchen Aufgaben zugeordnet? Aus dieser Basisarbeit können die jeweils passenden Optionen abgeleitet werden. Unter Umständen ist es sinnvoll, dass SSC an einen bereits bestehenden Standort mitanzugliedern. In anderen Fällen kann das Aufsetzen eines virtuellen Netzwerks als Center ausreichend sein.

Bei der Suche nach einem geeigneten Standort fließen zahlreiche Kriterien ein, darunter beispielsweise die erforderliche Sprache. In Portugal decken SSC zum Beispiel Südamerika ab, speziell Brasilien, wo auch Portugiesisch gesprochen wird. In den polnischen Städten Breslau und Lodz sind SSC elementare Wirtschaftsfaktoren, weil sich aufgrund der Nähe zu Deutschland hier viele von ihnen angesiedelt haben. Einerseits gewährleisten solche Hotspots zwar, dass dort – der wichtigste Aspekt – ausreichend Arbeitskräfte verfügbar sind, andererseits ist der Markt dadurch auch umkämpfter und Personal entsprechend teurer. Prinzipiell hilft es daher, auch für neue Standorte offen zu sein, an denen die infrastrukturellen Bedingungen stimmen.

Nachdem der passende Standort gefunden wurde, beginnt die Design-Phase. In dieser wird festgelegt, welche Gesellschaften, Funktionen und Prozesse integriert und angeschlossen werden sollen. Außerdem werden die Steuerung sowie die Berichtslinien definiert. Das SSC bekommt sozusagen auf dem Papier eine Unternehmensstruktur.

Wer parallel beispielsweise noch ein großes IT-Projekt zu stemmen hat, sollte dieses besser erst zum Abschluss bringen – und dann in ein neues SSC auch nicht gleich zehn Funktionen gleichzeitig integrieren, sondern mit einer anfangen.

Diese wird dann in die Realität von der Suche nach adäquaten Büroimmobilien bis zur Schulung neuer Mitarbeiter umgesetzt – die Phase der Implementierung. Dazu gehört die Einführung neuer, standardisierte Prozesse und digitaler Tools. Das gesteckte Ziel von weniger Kosten und mehr Effektivität rückt in greifbare Nähe.

Eine der wichtigsten Schlüsselerfahrungen ist, dass Unternehmen sich nicht zu viel Transformation auf einmal zumuten sollten. Wer parallel beispielsweise noch ein großes IT-Projekt zu stemmen hat, sollte dieses besser erst zum Abschluss bringen – und dann in ein neues SSC auch nicht gleich zehn Funktionen gleichzeitig integrieren, sondern mit einer anfangen. Denn wenn diese sich erst als funktional erweist, ist der schrittweise Ausbau leichter und damit effizienter. Das zeigt sich bei den Unternehmen, die ihre SSC optimieren, meistens in Bezug auf die Digitalisierung und/oder zusätzliche Aufgaben. Einige übertragen inzwischen sogar Teile eines Projektmanagements dorthin oder greifen bei Zukäufen auf die Ressourcen des SSC zurück.

Warum jetzt ein guter Zeitpunkt für Shared Services ist

Die Corona-Pandemie hat in vielen Bereichen einen großen Digitalisierungs-Nachholbedarf aufgedeckt. Das haben auch einige Unternehmen des Mittelstands zwangsläufig gespürt, vor allem jene, die noch in papierlastigen Prozessen verhaftet sind. Ein Grund hierfür ist oft, dass der Fokus über Jahre auf einwandfrei aufgestellte Produktionsprozesse gerichtet war. Jetzt rückt das Thema der Verwaltungsfunktion stärker in den Vordergrund. Denn die wirtschaftliche Entwicklung ist derzeit nur schwer vorhersehbar. Daraus erwächst der Wunsch, die Kosten zu optimieren und so auch Kapital für Investitionen freizusetzen. Wenn Verwaltungskosten im Vergleich zum Wettbewerb deutlich höher liegen, ist das ein Anlass für Shared Services; je nach Ausgangssituation und dem gewählten Prozess sind nachhaltige Kostenverbesserungen von 30 bis 50 Prozent keine Seltenheit.

COVID-19 hat gezeigt, dass die meisten Unternehmen mit SSC flexibler reagieren konnten als die mit klassischen Verwaltungsstrukturen, weil die Digitalisierung in den Prozessen einen höheren Reifegrad aufweist und auch die Remote-Arbeit meist bereits in die Arbeitsplätze implementiert ist.

Shared Services bietet Unternehmen des gehobenen Mittelstands die große Chance, die Digitalisierung im Unternehmen stark voranzutreiben. Sie können die Center-Strukturen dafür nutzen, einheitliche Regelungen und Maßnahmen digitaler Nutzung in den einzelnen Funktionen festzulegen, was in der Folge auch ein einheitliches Management der Steuerung abbildet. Dabei sollte das SSC als Einheit betrachtet werden, auch aus sich selbst heraus: Es ist nicht die verlängerte Werkbank für die Ablage, sondern die Abteilung, die die Digitalisierung in den Supportfunktionen des Unternehmens vorantreibt, die Gesellschaften flexibler macht und allen die Arbeit erleichtert.

  • Okko Reichwein

    Dr. Okko Reichwein ist Associate Partner im Bereich Business Consulting. Er unterstützt Unternehmen bei der Evaluierung, Implementierung und Optimierung von Shared Services Strukturen. Zu seinen Kunden zählen große und mittelständische Unternehmen aus allen Branchen.

Fazit

Konzerne nutzen Shared Services seit langem. Doch auch für Unternehmen des gehobenen Mittelstands bieten sie viel Potenzial, um vor allem Verwaltungsprozesse zu standardisieren, zu bündeln und zu digitalisieren. Das steigert Effizienz und Effektivität und damit auch die Wettbewerbsfähigkeit. Shared Service Center können zum Antreiber der Digitalisierung in einem Unternehmen werden.

Über diesen Artikel

Autoren
Niklas Oldiges

Leiter Global Business Services, Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft | Deutschland

Begleitet Kunden bei der Transformation ihrer Verwaltung in flexible und anpassungsfähige Global-Business-Services-Organisationen. Genießt in seiner Freizeit mit seiner Frau und zwei Söhnen die Natur.

Stephan Biallas

Leiter Beratung Mittelstand, Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft | Deutschland

Berät entlang der gesamten Wertschöpfungskette mittelständischer Unternehmen und führt sie durch die digitale Transformation. Lebt mit seiner Familie in Hamburg.

Okko Reichwein

Associate Parter, Consulting, Business Consulting | Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft | Deutschland

Berät mittelständische und global agierende Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Zu seinen Schwerpunkten zählt unter anderem die Optimierung der betrieblichen Supportfunktionen.