23 Minuten Lesezeit 24 April 2020
Leuchtturm bei Unwetter und hohen Wellen

COVID-19: Welche Themen für Vorstand und Aufsichtsrat relevant sind

Autoren

Sven Hayn

Managing Partner Assurance Strategy | Deutschland, Schweiz, Österreich

Entwickelt mit seinem Team Strategien zur Digitalisierung und Globalisierung im Bereich der Wirtschaftsprüfung. Setzt in der Freizeit seine Frau und seine beiden Kinder an erste Stelle.

Christian Kohl

Senior Manager, Corporate Governance Services, EY Center for Board Matters | Deutschland

Ist Governance-Enthusiast. Schafft Vertrauen in neue Corporate-Governance-Initiativen und gute Unternehmensführung. Ist verheiratet, hat zwei Kinder und verbringt möglichst viel Zeit in den Bergen.

Anja Pissarczyk

Managerin, Corporate Governance Services, EY Center for Board Matters | Deutschland

Unterstützt Aufsichtsräte, Vorstände und Geschäftsführungen bei der effektiven Unternehmensführung und -überwachung.

23 Minuten Lesezeit 24 April 2020

Weitere Materialien

Vorstand und Aufsichtsrat müssen in der Corona-Pandemie den Überblick behalten und das Unternehmen durch die Krise manövrieren.  

Die COVID-19-Pandemie verursacht in einer bislang nicht vergleichbaren Dynamik disruptive, globale Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in nahezu allen wesentlichen Märkten. Dies stellt Vorstände und Aufsichtsräte, Investoren, aber auch Kunden, Lieferanten, Regulatoren und die Öffentlichkeit vor noch nie dagewesene Herausforderungen. Informationen, Transparenz, Kommunikation, Digitalisierung, Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit sind wichtiger denn je und entscheidend, um die Auswirkungen von COVID-19 auf die Wirtschaft und das eigene Unternehmen abzufedern.

Die meisten Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder haben Krisen erlebt, zum Beispiel die Finanzkrise 2007/08. Dennoch scheint in der Corona-Krise alles anders. Zwischen der Unterbrechung des Wirtschaftskreislaufs durch die Pandemie und „herkömmlichen” Unterbrechungen verursacht durch Natur, Mensch, Technologie oder Betriebsstörungen existieren signifikante Unterschiede.

Vorstand und Aufsichtsrat sollten sich der unterschiedlichen Facetten der aktuellen Situation bewusst werden, diese analysieren und Handlungsmaßnahmen für das eigene Handeln und das Unternehmen ableiten. 

  „Herkömmliche“ Unterbrechung Unterbrechung durch Pandemie
Ausmaß Lokale Auswirkungen, betroffen sind etwa ein bestimmtes Unternehmen, eine Region, eine Branche, eine Einrichtung oder ein Dritter Systemische branchenübergreifende Auswirkungen, jeder ist betroffen, inkl. Personal, Kunden, Lieferanten und Wettbewerber
Geschwindigkeit Störungen können typischerweise schnell identifiziert und eingeschränkt werden, sobald die Ursachenanalyse den Grund aufdeckt Schnelle Verbreitung über Regionen hinweg oder global mit schwerwiegenden Kettenreaktionen
Dauer Meist kürzere Dauer, zum Beispiel weniger als einen Monat Länger anhaltend, zum Beispiel bis zu mehreren Monaten
Ressourcen Kann zu temporären Knappheiten oder einer Umverteilung der Arbeitskraft führen Kann zu einer rasant zunehmen­den und signifikanten Knappheit von Ressourcen führen, zum Beispiel Reduktion der Arbeitskraft um mehr als die Hälfte
Kommunikation Kann Kommunikation und gewisse Abstimmung mit Öffentlichkeit, Regierung und Behörden erfordern Erfordert hohen Grad an Kommu­nikation und Zusammenarbeit mit Öffentlichkeit, Regierung, und (Gesundheits-)Behörden bzw. mit mehr als einer regionalen Behörde
Infrastruktur Zur Unterstützung der wesentlichen Geschäftsstrategien, Rückgriff auf die Verfügbarkeit der öffentlichen Infrastruktur (etwa Energie, öffentlicher Verkehr, Telekommunikation und Internet) Pandemie kann die Verfügbarkeit öffentlicher Infrastruktur einschränken, wenn Ausmaß und Schwere der Ursache zunehmen und viele Betroffene auf das gleichbleibende Angebot öffentlicher Infrastruktur zugreifen

Neben den wirtschaftlichen Auswirkungen tragen Vorstand und Aufsichtsrat die Verantwortung für die Gesundheit und das Wohlbefinden der Arbeitnehmer. Gemeinsam sollten sie ein „tone at the top“ schaffen – durch regelmäßige und offene Kommunikation, Schutzmaßnahmen und neue Richtlinien, die der Verantwortung gegenüber den eigenen Mitarbeitern, aber auch gegenüber der Öffentlichkeit Rechnung tragen.

Der Aufsichtsrat sollte die Anstrengungen des Vorstands überwachen, inwieweit die ergriffenen Maßnahmen zur Eindämmung der Pandemie geeignet sind, die Gesundheit und Sicherheit der eigenen Mitarbeiter und deren Familien sowie die von Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern und der Öffentlichkeit bestmöglich zu schützen. Neben den grundsätzlichen Fragen von Going Concern, Liquiditätsmanagement und Nutzung staatlicher Unterstützung sollte der Aufsichtsrat auch berücksichtigen, welche strukturellen Veränderungen sich nach der Corona-Krise abzeichnen werden und wie sich deren wirtschaftliche Auswirkungen abfedern lassen. 

(Chapter breaker)
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Kapitel 1

Risiko- und Krisenmanagement

Auf Basis bereits spürbarer Pandemiefolgen sowie erwarteter Auswirkungen müssen Vorstand und Aufsichtsrat einen Maßnahmenplan entwickeln.

Bereits kurz nach der globalen Ausbreitung von COVID-19 sind die unmittelbaren Folgen allgegenwärtig. Der Vorstand sollte die daraus folgenden operationellen Risiken schnellstmöglich und fortlaufend identifizieren und priorisieren sowie Maßnahmen dagegen definieren und umsetzen. Risikoappetit und -toleranz der Gesellschaft sind unter Umständen zu adjustieren.

Der Aufsichtsrat sollte die Anstrengungen des Vorstands beratend begleiten und überwachen. Er sollte sich hierzu regelmäßig und deutlich häufiger als im Normalfall über neue Risiken, materielle Bedrohungen, Schwachstellen und mögliche Auswirkungen berichten lassen. Je nach Art der Risiken und deren Auswirkungen kann die Überwachung an den Prüfungs- oder Risikoausschuss übertragen werden. Auch in dieser besonderen Situation ist die Dokumentation wichtig und sollte nicht dem immensen Zeitdruck geopfert werden. Diskussion, Einschätzung und Entscheidungen mit Bezug zur Bekämpfung von COVID-19 sollten angemessen in den Sitzungsprotokollen festgehalten werden.

Corona-Krise: Wesentliche Risikofelder und politische Entwicklungen im Blick halten

Der Fokus der Überwachungstätigkeit liegt fast überall auf den unmittelbaren Folgen der Pandemie – etwa auf Szenariorechnungen und Ausfallwahrscheinlichkeiten im Bereich der Umsatzrealisierung, Forderungsausfall und Liquiditätsmanagement. Dennoch dürfen wesentliche Risikofelder nicht vernachlässigt werden. Dies gilt etwa für die Überwachung von Compliance-Risiken, insbesondere in hoch regulierten Branchen. Außerdem sollten gezielt Gefahrenquellen identifiziert werden, die sich durch die Corona-Krise ergeben haben. So erhöht zum Beispiel die stärkere Nutzung digitaler Lösungen für die tägliche Zusammenarbeit die Anfälligkeit für Cyberrisiken.

Darüber hinaus sollten sich Vorstand und Aufsichtsrat regelmäßig über Gesetzgebungsinitiativen, allgemeine politische Vorschriften zum Schutz der Bevölkerung sowie weitere regulatorische und verwaltungsrechtliche Entwicklungen informieren und diese bei ihren Entscheidungen einbeziehen. So hat etwa der Deutsche Bundestag am 25. März 2020 das Artikelgesetz zur Abmilderung der Folgen der COVID-19-Pandemie im Zivil-, Insolvenz- und Strafverfahrensrecht (im Folgenden Pandemie-Gesetz) in dritter Beratung angenommen. Der Bundesrat hat am 27. März zugestimmt.

COVID-19-Pandemie birgt auch Chancen

Auch wenn die Herausforderungen im eigenen Unternehmen riesig sind, kann ein unternehmensübergreifender Austausch über Vorgehensweisen und neue Verfahren hilfreich sein und Hinweise auf bislang vernachlässigte Risikofelder liefern. Dabei helfen zum Beispiel themenspezifische Webcasts und Q&A-Sessions. Ebenso sollte ein bewusster Blick auf mögliche Geschäftschancen gelenkt werden. So können unter Umständen vorhandene Produktionskapazitäten für die Herstellung dringend benötigter Schutzausrüstung kurzfristig umgerüstet werden oder Transportkapazitäten zur Verfügung gestellt werden.  

Anhand der bereits heute spürbaren Auswirkungen der Pandemie sowie der mittels Szenarioanalysen ermittelten Folgen müssen Vorstand und Aufsichtsrat einen unternehmensspezifischen Maßnahmenplan definieren und fortlaufend weiterentwickeln.

Szenario- und Bestandsanalyse

Mittelfristig sind verschiedene Szenarien möglich. Diese reichen von einem temporären und kurzfristigen Konjunktureinbruch, der sich bereits über den Sommer erholen kann, bis hin zu einer globalen Rezession mit einer langfristigen Erholungsphase begleitet durch massive staatliche Interventionen. Vorstand und Aufsichtsrat sollten rechtzeitig für unterschiedliche Szenarien die Auswirkungen auf die Geschäfts- und Finanzlage des Unternehmens analysieren und deren Folgen in Stresstests simulieren. Auf diese Weise können Liquidität, Kredit- und weiterer Kapitalbedarf je Szenario im Zeitablauf abgeleitet und frühzeitig Gespräche mit Finanzintermediären geführt werden.  

Die Szenario-Planung kann als Grundlage für die Bestandsgefährdungsanalyse und Notfallplanung genutzt werden. Der Vorstand sollte kontinuierlich nach Redundanzen, Möglichkeiten zur Flexibilisierung der Lieferkette und zur Effektivität von externen Dienstleistern suchen, um Kontinuität oder schnellen Ersatz sicherzustellen. Dies gilt insbesondere für kritische Unternehmensaktivitäten und -funktionen.

Vorstand und Aufsichtsrat sollten kritisch hinterfragen und gemeinsam diskutieren, ob bestehende Notfallpläne die derzeit identifizierten potenziellen Risiken widerspiegeln, sie bei Bedarf anpassen und vor dem Hintergrund der weiteren Entwicklungen kontinuierlich anpassen.

Dabei sind insbesondere folgende Aspekte zu berücksichtigen:

  • Personalverfügbarkeit und Gesundheitsschutz

    Der Vorstand sollte kontinuierlich bewerten, welche Mindestkapazitäten an Mitarbeitern sowie welche technologischen Voraussetzungen für die Arbeit aus dem Homeoffice erforderlich sind, ebenso welche Ressourcen für die Aufrechterhaltung kritischer Betriebsabläufe benötigt werden und welche Maßnahmen einen möglichst weitreichenden Gesundheitsschutz für die Arbeitnehmer ermöglichen.

  • Beeinträchtigung von IT und Datensicherheit

    Da viele Arbeitnehmer zu alternativen, außerhalb der Unternehmensstandorte liegenden Arbeitsplätzen wechseln, sollte der Vorstand die wesentlichen Kommunikationsmedien, Betriebs- und Finanzsysteme auf Belastbarkeit durch Fernzugriffe, Datenschutz und ein angemessenes Maß an IT-Sicherheit prüfen. Außerdem sind die bestehenden internen Kontrollen auf ihre Wirksamkeit zu testen und bei Bedarf auszuweiten. Der Aufsichtsrat sollte sich über die getroffenen Maßnahmen berichten lassen.

  • Beeinträchtigung von Produktion und Lieferketten

    Vorstand und Aufsichtsrat sollten überprüfen, welche Risiken sich aus einer Unterbrechung der Lieferkette für den Betriebsablauf ergeben und wie sich die Gesellschaft gegenüber derartigen Risiken absichern kann, beispielsweise durch die kurzfristige Beauftragung alternativer Anbieter. Der Aufsichtsrat sollte überprüfen, ob sich der Vorstand hinreichend mit den Risiken befasst hat, falls die Gesellschaft ihren vertraglichen Verpflichtungen nicht mehr nachkommen kann, und wie der Vorstand mit diesen Risiken umzugehen plant. Hier kommt beispielweise eine Analyse von bestehenden Klauseln in Kunden- und Lieferantenverträgen (z. B. zu höherer Gewalt, Lieferausfällen und vorzeitiger Vertragsbeendigung) in Frage, um zu bestimmen, welche Regressansprüche drohen bzw. welche Ansprüche geltend gemacht werden können.

  • Beeinträchtigung der Finanzlage und Liquidität

    Ebenso analysiert werden müssen die kurzfristigen und langfristigen finanziellen Auswirkungen auf die Gesellschaft durch die COVID-19-Pandemie (inklusive der Fähigkeit, die vertraglichen Verpflichtungen zu erfüllen) . Dabei gilt es, die Auswirkungen der extremen Volatilität der Finanzmärkte zu berücksichtigen. Der Aufsichtsrat sollte die Annahmen der Vorstandsbewertung verstehen und kritisch hinterfragen und mit dem Vorstand mögliche Folgen diskutieren, falls sich die Annahmen als falsch erweisen. Dabei sollten auch der Bedarf für zusätzlichen Kapitalzufluss und Anpassungen an die Bedingungen für bestehende Kreditvereinbarungen diskutiert werden. Der Aufsichtsrat muss bei gravierenden Auswirkungen auf die Finanzlage überwachen, dass der Vorstand – sofern erforderlich geworden – rechtzeitig das Insolvenzverfahren eröffnet. Hierbei sind die Erleichterungen aus dem Pandemie-Gesetz zu berücksichtigen. So ist die Pflicht zur Stellung eines Insolvenzantrags nach § 15a InsO und § 42 Abs. 2 BGB zunächst bis 30. September 2020 ausgesetzt, sofern die Insolvenz auf den Auswirkungen der COVID-19-Pandemie beruht und Aussicht auf die Beseitigung der eingetretenen Zahlungsunfähigkeit besteht. Das Pandemie-Gesetz sieht das Vorliegen der beiden Voraussetzungen dann als zumutbar an, wenn die Zahlungsunfähigkeit am 31. Dezember 2019 noch nicht vorlag.

  • Auswirkungen auf den Jahresabschluss

    Im Lagebericht sind der Geschäftsverlauf und das Geschäftsergebnis sowie die Lage der Gesellschaft so darzustellen, dass es den tatsächlichen Verhältnissen entspricht. Darüber hinaus ist im Prognose-, Chancen- und Risikobericht die voraussichtliche Entwicklung zu erläutern. Außerdem ist auf Ziele und Methoden des Risikomanagements einzugehen sowie auf Preisänderungs-, Ausfall- und Liquiditätsrisiken und die Risiken aus Zahlungsstromschwankungen, denen die Gesellschaft ausgesetzt ist.

    Vorstand und Aufsichtsrat haben somit die möglichen Auswirkungen der Pandemie auf die Gesellschaft bereits in den Jahres- bzw. Konzernabschlüssen zum 31. Dezember 2019 zu berücksichtigen. Hierzu sollte der Aufsichtsrat bzw. der Prüfungsausschuss eng mit dem Abschlussprüfer im Austausch stehen. 

  • Risiken durch Schlüsselfunktionen und Notfall-Nachfolgeplanung

    Der Aufsichtsrat sollte prüfen, ob im aktuellen Jahr Vorstands- und Aufsichtsratsverträge auslaufen und ob bereits Nachfolgepläne bestehen oder aktuelle Verträge verlängert werden können. Zudem sollte im Nominierungsausschuss und Aufsichtsrat diskutiert werden, wie vor allem der Vorstandsvorsitzende, der Finanzvorstand sowie der Aufsichtsratsvorsitzende und dessen Stellvertreter im Notfall interimsweise ersetzt werden können, falls diese Personen an COVID-19 erkranken sollten. Eventuell lassen sich nur durch kurzfristige Mandatsniederlegungen der Betroffenen die Beschlussfähigkeit der Gremien und die Handlungsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen.

    Die Diskussion zur Notfall-Nachfolgeplanung sollte auch mit dem Vorstand über die wesentlichen Schlüsselfunktionen im Unternehmen geführt werden. Das betrifft beispielsweise die Leiter der Bereiche Risikomanagement, IT und interne Revision.

  • Krisenadäquate Anreizsysteme

    Vorstand und Aufsichtsrat sollten die bestehenden Anreizsysteme vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen prüfen. Insbesondere bei variablen Vergütungskomponenten besteht die Gefahr, dass individuelle Ziele ohne eigenes Verschulden nicht erreicht werden können. Auch mit Blick auf ein ethisches und erwünschtes Verhalten in Zeiten der Corona-Krise sollten die Zielvorgaben angepasst oder zumindest hinreichende Flexibilität bei der Bewertung sichergestellt werden, um in Abhängigkeit der weiteren Entwicklungen angemessen reagieren zu können. Es kann auch erörtert werden, die Festlegung der Zielvorgaben bzw. die bereits definierten Ziele auszusetzen und die Anpassung auf einen späteren Zeitpunkt zu verschieben, wenn sich die Folgen der Pandemie konkreter abzeichnen.  

Krisenmanagement in der Corona-Krise

Die Corona-Krise ist geprägt von einer großen Unsicherheit. Dennoch werden von Vorstand und Aufsichtsrat schnelle und entschlossene Entscheidungen verlangt. Ein erfolgreiches Krisenmanagement erfordert einen Krisenstab, der sich hauptsächlich der Krisenbekämpfung widmet und mit angemessenen Ressourcen und Entscheidungskompetenzen ausgestattet ist. Außerdem braucht es einen ausgereiften Krisenmanagementplan, der Vorstand und Aufsichtsrat bei einer angemessenen Reaktion unterstützt. Spontane Aktionen bergen die Gefahr von als unverhältnismäßig wahrgenommenen Über- oder Unterreaktionen.

Vorstand und Aufsichtsrat sollten kontinuierlich den Aufgabenumfang, die Zusammensetzung des Krisenstabs sowie den Prozess der Entscheidungsfindung kritisch hinterfragen, um ausreichende Kapazitäten und die Effektivität sicherzustellen. Es gilt eine ausgewogene Balance zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Reaktionsmaßnahmen auf die Krise einzuhalten. 

Ein effektiver Plan zum Krisenmanagement zeichnet sich durch folgende wesentliche Elemente aus: 

  • Bereichsübergreifende Teams

    Ein Krisenstab besteht üblicherweise aus Schlüsselpersonen aus dem oberen Management sowie den Bereichen Public Relations, Personal, Recht und Finanzen. Das Team sollte in regelmäßigem Austausch mit dem Vorstand bzw. einem bestimmten Vertreter stehen. Sitzungsfrequenz und Kommunikation mit dem Vorstand sind mit steigendem Ausmaß der Auswirkungen auf die Gesellschaft zu intensivieren.

  • Schnelles und entschlossenes Handeln

    Um rasches, konsistentes und entschlossenes Handeln sicherzustellen, sollte ein Krisenplan mit Reaktionsmaßnahmen, Kommunikationsvorlagen, Checklisten und Verfahrensanweisungen vorliegen. Diese sollten sich möglichst einfach, schnell, effektiv und flexibel anpassen lassen. Der Krisenstab sollte jederzeit mit dem Plan vertraut sein, um kurzfristig die entsprechenden Maßnahmen umsetzen zu können.

  • Notfallplan

    Eine Krise ist unvorhersehbar. Dennoch sollten sich Vorstand und Aufsichtsrat bemühen, alle wesentlichen potenziellen Gefahrenquellen der Pandemie, denen die Gesellschaft ausgesetzt ist, zu identifizieren und Notfallpläne zu entwickeln, um die Notwendigkeit spontaner, unvorbereiteter Entscheidungen zu minimieren. Die Gesellschaft sollte sich beispielsweise auf folgende Szenarien vorbereiten:

    • Wie reagieren wir, wenn es einen bestätigten COVID-19-Fall im eigenen Unternehmen gibt?
    • Wie informieren wir die Mitarbeiter über einen Verdachtsfall oder einen bestätigten Fall? Welche Datenschutzvorgaben müssen wir dabei berücksichtigen?
    • Welche Maßnahmen (etwa IT-Trainings) sind notwendig, wenn wir unsere Mitarbeiter anweisen müssen, von zu Hause aus zu arbeiten?
    • Welche Maßnahmen ergreifen wir für eine mögliche zweite Infektionswelle?
  • Überlegte Kommunikation

    Vorstand und Aufsichtsrat sollten die Kommunikationsstrategie im Unternehmen im Blick behalten und zielgerichtet steuern. Klare Kommunikation und Planung innerhalb des Krisenstabs und in den Unternehmensorganen fördern eine besonnene und nachdrückliche Kommunikation während der Krise nach innen und außen.

    Um Vertrauen in einer Phase großer Unsicherheit und Volatilität zu fördern, sollten Vorstand und Aufsichtsrat ihre Führungsverantwortung durch eine klare Kommunikation („tone from the top“) und das Vorleben gewünschter Verhaltensweisen untermauern. Sie sollten sicherstellen, dass alle krisenrelevanten Entscheidungen, Handlungen sowie die Kommunikation nach innen und außen mit dem Unternehmenszweck, der Unternehmenskultur und den Unternehmenswerten vereinbar sind.

  • Stakeholder

    Vorstand und Aufsichtsrat sollten eine transparente und klare Kommunikation an die Stakeholder über die Unternehmensentwicklung unterstützen, um die Entscheidungsfindung zu erleichtern, das Vertrauen aufrechtzuerhalten und langfristige Reputationsschäden zu verhindern. 

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Kapitel 2

Governance Continuity

Allem voran müssen Vorstand und Aufsichtsrat ihre Arbeitsweise und die Inhalte an die Krisensituation und deren Folgen anpassen.

Besonderer Überwachungsmaßstab und Informationsversorgung

In Krisensituationen gilt ein besonderer Überwachungsmaßstab. Daher ist es Aufgabe des Aufsichtsrats, seine Kontrolldichte in sachlichem und zeitlichem Umfang auszuweiten (vgl. etwa BGH v. 15.10.1996 – VI ZR 319/95). Grundsätzlich darf er aber weiterhin nicht in die Geschäftsführung durch den Vorstand eingreifen. Dennoch ist die begleitende Beratung des Vorstands auszudehnen.

Aus einer „begleitenden Überwachung“ im normalen Geschäftsverlauf wird zumindest eine „unterstützende Überwachung“, in der Vorstand und Aufsichtsrat möglichst eng zusammenarbeiten. Insbesondere der Aufsichtsratsvorsitzende sollte in regem Austausch mit dem Vorstand bzw. dem Vorstandsvorsitzenden stehen. Eine enge beratende Tätigkeit während einer Pandemie hilft, die notwenige Reaktionsgeschwindigkeit zu erreichen und handlungsfähig zu bleiben. 

Bei Bedarf sollte der Aufsichtsrat über eine (temporäre) Erweiterung des Katalogs zustimmungspflichtiger Geschäfte nachdenken, um so gemeinsame Entscheidungen zu wesentlichen Unternehmensentscheidungen, wie Business Continuity, Maßnahmen zum Krisenmanagement und Pandemie-Reaktionsplänen, sicherzustellen.

Informationsversorgung und Kommunikation

Für eine enge Zusammenarbeit und eine offene Diskussion ist eine regelmäßige, rechtzeitige und bedarfsgerechte Information des Aufsichtsrats entscheidend, insbesondere da sich die relevanten Informationen fortlaufend und teilweise innerhalb weniger Tage oder Stunden grundlegend ändern können. Der Aufsichtsrat sollte seinen zusätzlichen Informationsbedarf mit dem Vorstand abstimmen. Wichtig ist dabei, den Vorstand mit den erhöhten Berichtspflichten nicht zu überlasten. Eine Lösung, um unnötige Abstimmungen und zusätzliche Informationswege über das Aufsichtsratsbüro zu vermeiden, kann die direkte Einbeziehung des Aufsichtsrats(vorsitzenden) in die Krisenkommunikation des Unternehmens bzw. des Krisenstabs sein.

Sitzungen und Beschlussfassung

Genauso wie der Vorstand sollte der Aufsichtsrat bedarfsgerecht seine Sitzungsfrequenz erhöhen und bei den außerplanmäßigen Sitzungen auf eine kurze Agenda und kurzfristigere Einberufungs- und Versandfristen setzen. Dies ermöglicht die Beratung zu aktuellen Informationen und reduziert die benötigte Vorbereitungszeit in den Gremienbüros pro Sitzung. Die Sitzungen sollten aufgrund der bestehenden Kontaktbeschränkungen virtuell unter Einsatz von modernen Kommunikationsmedien als Telefon-, Video- oder Onlinekonferenzen abgehalten werden. Die Sitzungsunterlagen können elektronisch im digitalen Boardroom oder per E-Mail zur Verfügung gestellt werden. Alternativ können Sitzungstermine oder Konferenzen zum Informationsaustausch für die nächsten drei oder vier Monate in festen Intervallen geplant werden, die im Zweifel kurzfristig abgesagt werden können.

Hinsichtlich der Beschlussfassung sollten der Aufsichtsrat und seine Ausschüsse die bestehenden Rahmenbedingungen prüfen und ggf. schnellstmöglich anpassen. Soweit die Beschlussfassung nicht gesetzlich in § 108 AktG geregelt ist, gelten die Regelungen aus den Unternehmensregularien (Satzung und Geschäftsordnung des Aufsichtsrats). Vielfach sind fernmündliche Beschlussfassungen per Telefax, Telex, E-Mail, Messenger-Dienst oder Videokonferenz möglich oder können zumindest kurzfristig zugelassen werden, sofern die Aufsichtsratsmitglieder keinen Widerspruch erheben. Die Geschäftsordnung kann vorsehen, dass der Aufsichtsratsvorsitzende eine einheitliche Art der Übermittlung festlegen und die Gültigkeit der Stimmabgabe an eine festgelegte Übermittlungsart knüpfen kann.

Der Aufsichtsrat ist in der Regel nur beschlussfähig, sofern mindestens die Hälfte seiner Mitglieder, aus welchen sich der Aufsichtsrat gemäß Satzung oder Gesetz zusammensetzt, an der Beschlussfassung teilnimmt. In jedem Fall müssen mindestens drei Mitglieder an der Beschlussfassung teilnehmen. Der Beschlussfähigkeit steht nicht entgegen, dass dem Aufsichtsrat weniger Mitglieder als die durch Gesetz oder Satzung festgesetzte Zahl angehören. Zudem ist die Beschlussfähigkeit nicht von der Teilnahme bestimmter Aufsichtsratsmitglieder (z. B. dem Aufsichtsratsvorsitzenden oder seinem Stellvertreter) abhängig. Mit Blick auf mögliche Abwesenheiten aufgrund von Krankheitsfällen sollten Notfallpläne bzw. Vorgehensweisen erarbeitet werden, um die Beschlussfähigkeit sicherzustellen.

Bilanzsitzung

Vielfach wird der Prüfungsausschuss für die ordnungsgemäße Wahrnehmung seiner Überwachungspflicht eine Präsenzsitzung als zweckmäßig ansehen, insbesondere auch für die Bilanzsitzung. Mit Blick auf die aktuelle Pandemielage braucht es allerdings, im Gegensatz zur Hauptversammlung, an dieser Stelle keine Maßnahmengesetzgebung, um virtuelle Sitzungen des Aufsichtsrats bzw. Prüfungsausschusses (auch mit Teilnahme des Abschlussprüfers) zu ermöglichen. Seit Inkrafttreten des TransPuG können Pflichtsitzungen des Aufsichtsrats, und namentlich auch die Bilanzsitzung, in Form von Videokonferenzen abgehalten werden. Wenngleich eine Videokonferenz eine Präsenzsitzung und das unmittelbare Gespräch nicht unmittelbar ersetzen kann, ist dennoch festzuhalten, dass für wirksame Erörterungen im Rahmen der Sitzung nicht das Format, sondern die inhaltliche Ausgestaltung und Intensität ausschlaggebend ist, welche wiederum auch in virtuellen Sitzungsformaten in gleicher Weise erfolgen kann.

Sonderausschuss

Der Aufsichtsrat sollte in Erwägung ziehen, einen Ad-hoc-Ausschuss einzurichten, der die fortlaufende Überwachung der Pandemie, den regelmäßigen Austausch mit dem Vorstand und die Rolle als ständiger Ansprechpartner übernimmt. Alternativ verbleibt diese Rolle beim Vorsitzenden des Aufsichtsrats oder kann beispielsweise einem bestehenden Ausschuss übertragen werden, etwa dem Prüfungs- oder Risikoausschuss. Der Aufsichtsratsvorsitzende sollte Mitglied in diesem Ausschuss sein.

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Kapitel 3

Jahresabschluss und Offenlegungspflichten

Die Corona-Krise wirkt sich auch auf den Jahresabschluss und die begleitenden Offenlegungspflichten aus.

Bilanzierung in der Corona-Krise

Vorstand und Aufsichtsrat sollten intern, aber auch gemeinsam mit dem Abschlussprüfer die Auswirkungen auf den Jahresabschluss erörtern. Neben der Prüfung auf Wertminderung langfristiger Vermögenswerte, von Auswirkungen auf Leasing-Verhältnisse sowie der Abbildung von Kurzarbeitergeld, möglichen staatlichen Zuwendungen und der Umsatzrealisation sollten die einzelnen Bilanzpositionen durchgesehen und jeweils auf Anpassungsbedarf geprüft werden. 

Lage der Gesellschaft und Geschäftsentwicklung

Vorstand und Aufsichtsrat von Kapitalgesellschaften sind verpflichtet, ausreichend transparent über die tatsächlichen und erwarteten Auswirkungen der Pandemie auf die Geschäfts- und Finanzlage zu berichten. Was in dieser Situation als ausreichend erachtet werden kann, hängt von unterschiedlichen Faktoren ab. Dies kann beispielsweise dem Umstand geschuldet sein, dass die Gesellschaft schwerpunktmäßig in besonders stark betroffenen Regionen tätig ist, dort besonders bestandskritische Aktivitäten betreibt oder in einer besonders schwer betroffenen Branche tätig ist (etwa Tourismus, Flugverkehr oder Gastgewerbe).

Vorstand und Aufsichtsrat müssen darauf achten, dass die Lage der Gesellschaft den tatsächlichen Verhältnissen entspricht. Die Offenlegung muss möglichst präzise und vollständig sein und die anhaltenden, sich verändernden Rahmenbedingungen widerspiegeln. Insbesondere sollten realistische Ertragserwartungen und Geschäftsentwicklungen veröffentlicht und die dahinterliegenden Annahmen offenlegt werden. Abweichungen zu früheren Darstellungen sollten hinreichend begründet werden.

Chancen und Risiken der Corona-Krise

Vorstand und Aufsichtsrat sollten darlegen, wie sich die Pandemie auf die Chancen und Risiken des Unternehmens auswirkt. Insbesondere ist kritisch zu hinterfragen, ob neue Risiken ergänzt oder Anpassungen in der initialen Einschätzung vorgenommen werden müssen. Vorstand und Aufsichtsrat sollten ihren Investoren Einblicke in wesentliche Risiken für das Geschäftsmodell und ihre Bewertung sowie Maßnahmen zur Bekämpfung geben. 

Mögliche Themen für den Chancen- und Risikobericht

  • Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit durch Reise-Restriktionen sowie Quarantäne-Vorschriften und Maßnahmen des Social Distancing bei eigenen Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten sowie die daraus resultierenden Produktionsverzögerungen, Stilllegungen von Betriebsstätten und Lagerstätten, Unterbrechung der Versorgungs- und Vertriebslogistik sowie Personalengpässe
  • Unsicherheit über die globalen makroökonomischen Bedingungen, insbesondere Unsicherheit über die Dauer und die Auswirkungen der Pandemie und den damit verbundenen Nachfragerückgang
  • Kredit und Liquiditätsrisiken, Kreditausfälle und Vertragsverletzungen

Die Chancen- und Risikoberichterstattung sollte konsistent zur Diskussion zwischen Vorstand und Aufsichtsrat über die wesentlichen Risiken sein. Auch wenn sich nicht alle Aspekte des vertraulichen Austauschs für eine Veröffentlichung eignen, sollten der Tenor und die wesentlichen Risiken dennoch nicht auseinanderklaffen. Risiken sollten unternehmensspezifisch dargelegt werden und sich keiner generischen Sprache bedienen. Besonderes Augenmerk sollte bei den sich stetig ändernden Rahmenbedingungen darauf gelegt werden, dass keine Risiken als hypothetisch ausgewiesen werden, sofern sich diese bereits materialisiert haben.

Veröffentlichungsfristen

Viele Unternehmen laufen Gefahr, die bestehenden gesetzlichen Fristen für die Veröffentlichung der Jahres- und Konzernabschlüsse nicht einhalten zu können. Anders als in anderen Ländern wurden in Deutschland noch keine Erleichterungen beschlossen. Die weiteren Diskussionen sind von Vorstand und Aufsichtsrat weiterzuverfolgen. Grundsätzlich drohen aber bereits aus heutiger Sicht keine ernsthaften Konsequenzen, sofern die Verzögerung unverschuldet ist.  

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Kapitel 4

Hauptversammlung und Wahl des Abschlussprüfers

Die Hauptversammlung war bislang eine reine Präsenzveranstaltung. Das Pandemie-Gesetz ermöglicht nun eine rein virtuelle Versammlung.

Derzeit bestehen deutschlandweit Versammlungsverbote, Kontaktbeschränkungen und eine große Unsicherheit, wann diese Maßnahmen wieder gelockert werden können. Viele Unternehmen haben jedoch ihren Bilanzstichtag am 31. Dezember und standen bei Ausbruch der Corona-Krise in Deutschland inmitten der Arbeiten zum Jahresabschluss und der Vorbereitung der Hauptversammlung (HV). Bislang war die HV eine Präsenzveranstaltung, von der beispielsweise die Eröffnung und die Reden des Aufsichtsrats- und Vorstandsvorsitzenden im Internet übertragen wurden und einzelne Aktionäre mittels Briefwahl oder Stimmrechtsvertretern auch ohne persönliche Teilnahme von ihrem Stimmrecht Gebrauch machen konnten. Satzungsregelungen, wie in § 118 Abs. 1 Satz 2 AktG grundsätzlich vorgesehen, die den Aktionären eine Teilnahme ohne Anwesenheit vor Ort und ohne Bevollmächtigten und die Ausübung sämtlicher oder einzelner ihrer Rechte ganz oder teilweise im Wege elektronischer Kommunikation ermöglichen, sind rar. Das Pandemie-Gesetz hat jedoch die Durchführung einer virtuellen HV bei AG, KGaA, VVaG und SE erleichtert, bei gleichzeitiger Reduzierung der Anfechtungsrisiken. Entsprechende Regelungen gelten für GmbHs, Genossenschaften und Vereine.

Das Gesetz räumt dem Vorstand auch ohne Vorliegen entsprechender Satzungsermächtigungen weitreichende Entscheidungsfreiheiten ein, die jedoch der Zustimmung des Aufsichtsrats unterliegen. Der Aufsichtsrat kann seine in diesem Zusammenhang jeweils erforderlichen Zustimmungen abweichend von § 108 Abs. 4 AktG und etwaigen Regelungen in Satzung oder Geschäftsordnung ohne physische Anwesenheit der Mitglieder schriftlich, fernmündlich oder in vergleichbarer Weise beschließen.

So kann die Versammlung ohne physische Präsenz der Aktionäre oder ihrer Bevollmächtigten als virtuelle HV abgehalten werden. Voraussetzungen dafür sind:

  • Bild- und Tonübertragung der gesamten Hauptversammlung,
  • Stimmrechtsausübung der Aktionäre über elektronische Kommunikation (Briefwahl oder elektronische Teilnahme) sowie Vollmachtserteilung,
  • Fragemöglichkeit im Wege der elektronischen Kommunikation,
  • Möglichkeit zum Widerspruch gegen einen Beschluss der HV.

Der Vorstand entscheidet nach pflichtgemäßem, freiem Ermessen, welche Fragen er wie beantwortet. Er kann auch vorgeben, dass Fragen bis spätestens zwei Tage vor der Versammlung elektronisch einzureichen sind. Zudem kann die HV spätestens am 21. Tag vor dem Tag der Versammlung einberufen werden und innerhalb des Geschäftsjahres, anstatt innerhalb der ersten acht Monate, abgehalten werden. Das Gesetz sieht unter anderem angepasste Fristen für den Nachweis des Anteilsbesitzes und Ergänzungsverlangen vor. Der Vorstand kann auch ohne Satzungsermächtigung entscheiden, einen Abschlag auf den Bilanzgewinn nach Maßgabe von § 59 Abs. 2 AktG an die Aktionäre zu zahlen. Dies gilt entsprechend für eine Abschlagszahlung auf die Ausgleichszahlung (§ 304 AktG) an außenstehende Aktionäre im Rahmen eines Unternehmensvertrags.

Die Anfechtung von HV-Beschlüssen wird, mit Blick auf Verletzungen bestehender aktienrechtlicher Vorgaben, zur elektronischen Ausübung der Stimmrechte und Formerfordernisse für Mitteilungen an Aktionäre und Aufsichtsratsmitglieder sowie der Voraussetzungen der präsenzlosen HV (siehe oben), auf Vorsatz der Gesellschaft beschränkt.

Vorstand und Aufsichtsrat können somit abwägen, ob sie die HV auf einen späteren Termin im zweiten Halbjahr verschieben möchten oder aber mit gegebenenfalls geringer Verzögerung eine virtuelle HV abhalten. Sofern die Entscheidung für die virtuelle HV fällt, sind die entsprechenden Beschlüsse zu fassen und die Durchführung entsprechend zu organisieren.

Bei der Entscheidung sollten auch die Auswirkungen auf die Wahl des Abschlussprüfers für das Geschäftsjahr 2020 berücksichtigt werden. Zwar reicht es, den Abschlussprüfer für den Jahres- und Konzernabschlussprüfer vor Ablauf des Geschäftsjahres, auf das sich seine Prüfungstätigkeit erstreckt, zu wählen. Hierbei handelt es sich gemäß Handelsgesetzbuch (HGB) lediglich um eine Soll-Vorschrift, die dem Abschlussprüfer ausreichend Zeit für Planung, Vorbereitung und Prüfungsdurchführung geben soll, und nicht um eine zwingende Vorgabe. Sofern die HV auf das zweite Halbjahr verschoben werden soll, kann jedoch der Abschlussprüfer nicht rechtzeitig vor der Prüfung der Halbjahresabschlüsse bestellt werden. Es erscheint sachgemäß, dass der Aufsichtsrat bzw. der Prüfungsausschuss den Abschlussprüfer – zumindest für die Prüfung der Zwischenabschlüsse – beauftragen kann und die Beauftragung nachfolgend durch die HV bestätigen lässt.

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Kapitel 5

Investor Relations

Unsicherheit an den Kapitalmärkten erfordert eine Ad-hocPublizität und birgt Gefahren durch Insiderhandel und aktivistische Investoren.

Insiderhandel und Ad-hoc-Publizität

Grundsätzlich ergeben sich für Unternehmen neue Risiken im Zusammenhang mit COVID-19, die jedoch nicht automatisch allen Anlegern bewusst sind. Daher kommt der Ad-hoc-Publizität zur Kommunikation der für Anleger wesentlichen Risiken entscheidende Bedeutung zu. Gleichzeitig besteht eine erhöhte Relevanz der Anforderungen für die Veröffentlichung von Insiderinformationen nach Art. 17 MAR. Weiterführende Informationen werden laufend auf der COVID-19-Themenseite der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) bereitgestellt.

Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder sowie leitende Angestellte sollten keine Wertpapiertransaktionen vornehmen, um die Materialisierung von Risiken bezogen auf Insiderhandel zu verhindern. Vorstand und Aufsichtsrat sollten zudem Möglichkeiten diskutieren, auf die erhöhten Risiken im Bereich Insiderhandel zu reagieren, etwa durch unternehmensinterne Informationskampagnen, Einführung von Sperrfristen oder Intensivierung bzw. Einführung eines umfassenden Genehmigungsverfahrens.

Aktivistische Investoren

Vorstand und Investor Relations sind weiterhin gefordert, die Kommunikation mit bedeutenden Aktionären sicherzustellen; ebenso sollten sie auf Veränderungen der Aktionärsstruktur achten. Gerade bei kleinen und mittleren Fonds ist mit Kapitalreduzierungsmaßnahmen zu rechnen, gleichzeitig bestehen aber bei hoher Marktvolatilität erhöhte Risiken für aktivistische Aktionäre und M&A-Aktivitäten für strategische Portfolioerweiterungen. Vorstand und Aufsichtsrat sollten entsprechend die Abwehr- und Kommunikationspläne aktualisieren, Proxy-Fight-Berater vorhalten und mögliche Abwehrmechanismen inkl. Kapitalerhöhungen diskutieren.

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Kapitel 6

Strategische Chancen und die Zeit danach

Die COVID-19-Pandemie bringt auch Chancen. Das Verhalten während der Krise sollte systematisch analysiert und ausgewertet werden.

Strategische Chancen

Derzeit werden Geschäftsmodelle an die kurzfristige Bewältigung der Corona-Krise angepasst. Damit gehen einerseits kurzfristig neue Chancen einher, zum Beispiel neue Geschäftsfelder zur Erfüllung eines ungedeckten Bedarfs aufgrund der Pandemie oder Wachstumschancen durch M&A-Aktivitäten. Andererseits zeichnen sich langfristige Herausforderungen bei operativer Effektivität und Effizienz ab. Beide Dimensionen sollten Vorstand und Aufsichtsrat im Rahmen einer intensivierten Strategiediskussion regelmäßig erörtern. 

Die Zeit nach der Corona-Krise

Die COVID-19-Pandemie unterstreicht die Notwendigkeit wirksamer Risiko- und Krisenmanagementprogramme zur Bewältigung extremer und unerwarteter Ereignisse. Dem Rat des Aufsichtsrats kommt aufgrund der kollektiven Erfahrung der Gremienmitglieder hinsichtlich Krisenbewältigung, Restrukturierungsmaßnahmen, unternehmerischer Beurteilung von strategischen Chancen und Herausforderungen eine entscheidende Rolle zu.

Der Aufsichtsrat kann den Vorstand nicht nur beim Krisenmanagement, sondern auch bei Aufbau und Stärkung entsprechend resilienter Unternehmensstrukturen substanziell unterstützen. Sobald die akuten Auswirkungen der Corona-Krise gemildert sind, sollten Vorstand und Aufsichtsrat folgende Punkte diskutieren und Maßnahmen beschließen:

  • potenziell dauerhafte Auswirkungen der durch die Pandemie verursachten Verhaltensänderungen von Stakeholdern
  • Analyse und Bewertung der Krisenreaktion des Unternehmens
  • Funktionsbewertung der Umsetzung des Notfallplans
  • Lessons Learned zur Steigerung der Resilienz für zukünftige Ereignisse

Fazit

Die Corona-Krise wirbelt auch die Board Agenda von Vorständen und Aufsichtsräten durcheinander. Es gibt keinen Unternehmensbereich, der nicht von der Pandemie betroffen ist. Es gilt, akutes Risiko- und Krisenmanagement zu meistern (z. B. Schutz der Mitarbeiter, IT-Sicherheit oder Sicherstellung der Produktion). Ebenso müssen unter anderem der Jahresabschluss, virtuelle Hauptversammlungen und die Wahl des Abschlussprüfers bedacht werden. Doch die Krise bietet auch Chancen: Unternehmen, die sich jetzt strategisch klug verhalten, können gestärkt aus ihr hervorgehen.

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Entwickelt mit seinem Team Strategien zur Digitalisierung und Globalisierung im Bereich der Wirtschaftsprüfung. Setzt in der Freizeit seine Frau und seine beiden Kinder an erste Stelle.

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Ist Governance-Enthusiast. Schafft Vertrauen in neue Corporate-Governance-Initiativen und gute Unternehmensführung. Ist verheiratet, hat zwei Kinder und verbringt möglichst viel Zeit in den Bergen.

Anja Pissarczyk

Managerin, Corporate Governance Services, EY Center for Board Matters | Deutschland

Unterstützt Aufsichtsräte, Vorstände und Geschäftsführungen bei der effektiven Unternehmensführung und -überwachung.