7 Minuten Lesezeit 6 April 2020
Junge Frau, die zu Hause am Laptop arbeitet

Warum Transformation wesentlich für eine Erholung von COVID-19 ist

Von

Bill Kanarick

EY Global Customer Leader

Firm believer of customer as battleground for business. Digital transformation leader. Passionate about what’s next in the evolution of digital and customer. Fitness enthusiast. Husband. Dad.

7 Minuten Lesezeit 6 April 2020
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Aus der aktuellen Krise werden führende Unternehmen mit frischer Motivation hervorgehen. Sie werden sich neu ausrichten – und vielleicht noch einmal neu anfangen.

In den Wochen seit der Eskalation der COVID-19-Krise gab es ein überwältigend konsistentes Thema: Die meisten führenden Politiker erkennen jetzt, dass sie nicht bereit waren. Sie wissen schon seit einiger Zeit, dass in einer Ära beispielloser Veränderungen Komplexität und Schnelligkeit erforderlich sind, um sich zu transformieren.

In den letzten zehn Jahren, mehr noch in den letzten zwei oder drei Jahren, standen Unternehmen unter starkem Druck. Weil sich Verhaltensweisen, Dynamiken und Konkurrenten schnell wandelten, mussten sie ihre Geschäftsmodelle weiterentwickeln. Ich nenne diesen Prozess „die Entstehung der überwältigenden digitalen Situation“.

Folglich haben die meisten Aufsichtsräte und Vorstände eine Agenda der Transformation in den Mittelpunkt gestellt, allerdings mit stark unterschiedlicher Dringlichkeit und Engagement. Dabei sahen sie sich einer doppelten Herausforderung gegenüber:

  1. einem natürlichen Wunsch nach einem, zwei oder mehr aufeinanderfolgenden Quartalen vorhersehbaren Wachstums
  2. einem übermäßigen Vertrauen in traditionelle Quellen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen in Bezug auf Umfang, Größe und Effizienz

Doch nun hat der aktuelle, extreme Systemschock viele von ihnen kalt erwischt.

Wir bei EY sind heute mehr denn je der Auffassung, dass Unternehmensführer einen frischen Blick auf ihre Transformationsbemühungen werfen sollten und dabei auf ein verändertes Set von Werttreibern achten müssen:

  • Stellen Sie den Menschen in den Mittelpunkt Ihrer unternehmerischen Werte, Ihrer Strategie und Ihrer täglichen Geschäftsabläufe. So verbessern Sie die menschliche Erfahrung.
  • Wagen Sie größere Innovationen, indem Sie Ökosysteme von Partnerschaften und Allianzen schaffen. So wird Ihre Organisation nicht zerbrechen, sondern selbst zur Speerspitze der kreativen Disruption.
  • Setzen Sie Technologie so schnell ein, wie das Unternehmen und seine Mitarbeiter sie brauchen und es die Menschen angesichts der heutigen Realität von Ihnen erwarten.

Stellen Sie sich die Erholung Ihrer Organisation in drei nicht aufeinanderfolgenden Phasen vor: Erholung, Bereitschaft und Neubeginn.

Einige Führungskräfte werden sagen: „Ich muss mich zuerst auf die Krise konzentrieren. Dann kann ich meine Aufmerksamkeit wieder auf die Transformation richten.“ Das ist verständlich. Angst und Ungewissheit können die volle Aufmerksamkeit eines Unternehmens auf die unmittelbare Aufgabe der Erholung lenken, ohne dabei den Weg zu mehr Bereitschaft für die Zukunft einzuschlagen und einen Neubeginn für die Zeit zu planen, in der die Wirtschaft wieder anzieht. Andere Führungskräfte kümmern sich um die Erholung und die Bereitschaft gleichermaßen. Diese Führungskräfte werden besser vorbereitet sein, um zu wirtschaftlichem Wohlstand zurückzukehren. Sie werden in der nahen bis mittleren Zukunft besser bestehen können.

Führungskräfte, die sich um die Erholung und die Bereitschaft gleichermaßen bemühen, werden besser vorbereitet sein, um zu wirtschaftlichem Wohlstand zurückzukehren und die nahe bis mittlere Zukunft zu bestehen.

Dabei schließen sich die Erholungsphasen nicht gegenseitig aus. Unsere Arbeit zeigt, dass Entscheider die Erholung in drei parallelen Phasen denken werden: Erholung, Bereitschaft und Neubeginn. Da jedes Unternehmen anders ist – und da man nicht weiß, ob die Weltwirtschaft eine V-, U- oder L-förmige Erholung erleben wird –, gibt es keinen einheitlichen Ansatz, um diese Phasen aufeinander abzustimmen. Einige mögen sich dafür entscheiden, 50 Prozent ihrer Anstrengungen auf die Erhlolung, 30 Prozent auf die Bereitschaft und 20 Prozent auf einen Neubeginn zu verteilen. Andere mögen das Bedürfnis verspüren, 75 Prozent ihrer Zeit und Ressourcen in die Erholung, 20 Prozent in die Bereitschaft und 5 Prozent in einen Neubeginn zu investieren.

Natürlich bestehen Unsicherheiten darüber, wie sich Wirtschaft und Unternehmen erholen werden; dennoch kann man davon ausgehen, dass es im Verhalten der Menschen, in ihren Werten, der Dynamik des Marktes und des Wettbewerbs zu erdrutschartigen Verschiebungen kommen wird. Wenn die Unternehmen schon vor der Corona-Krise den Eindruck hatten, die Welt würde sich immer schneller drehen, sollten sie sich jetzt erst recht auf etwas gefasst machen – die Warp-Geschwindigkeit des Wandels nach Corona.

In Krisenzeiten braucht es einen „Future-back“-Ansatz

Die traditionelle Theorie würde vorschlagen, dass Unternehmen schauen, wo sie heute stehen: was sie an Geschäftseinheiten, Vermögenswerten, Produkten, Märkten, Kundensegmenten und Marktanteilen haben. Dann würde es darum gehen, Bereiche zu finden, in denen sie sich schrittweise verbessern können. Seinen aktuellen Stand auszuloten und daraufhin einen fortlaufenden, linearen Weg nach vorn zu suchen entspricht unserer menschlichen Natur.

Wir haben jedoch die Erfahrung gemacht, dass Unternehmen in Zeiten starken Wandels wie etwa bei Wirtschaftsabschwüngen in der Vergangenheit einen exponentiellen Wertzuwachs erreicht haben, indem sie einen „Future-back“-Ansatz verfolgt haben. In diesen stark wachsenden Unternehmen blicken Entscheider nach vorn und fragen sich: „Wird mein Unternehmen demnächst noch relevant sein?“ Dann stützen sie sich auf ihre unternehmerischen Werte, um bei der Lösungsfindung möglichst agil bleiben zu können. Gleichzeitig vergessen sie ihre unternehmerische Vision nicht. So können sie Future-back-Szenarien erarbeiten, die sicherstellen, dass sie einen Weg einschlagen, der ihre Organisation heute wie auch in in 15 Jahren relevant sein lässt.

Führungskräfte stützen sich auf ihre unternehmerischen Werte, um bei der Lösungsfindung möglichst agil bleiben zu können. Gleichzeitig vergessen sie ihre unternehmerische Vision nicht. So können sie Future-back-Szenarien erarbeiten, die sicherstellen, dass sie einen Weg einschlagen, der ihre Organisation heute wie auch in in 15 Jahren relevant sein lässt.

In Krisenzeiten wie diesen, in denen die Zukunft von Tag zu Tag unsicherer erscheint, ist ein Future-back-Ansatz von entscheidender Bedeutung. Mit seiner Hilfe gelingt es, den richtigen Kurs für Erholung, Bereitschaft und Neubeginn einzuschlagen. Dabei geht es jedoch nicht nur um die Entwicklung einer Zukunftsvision, sondern auch darum, dass Unternehmen damit konfrontiert werden, dass sie von Natur aus träge sind, wenn es um Anpassungen geht.

Vor ihrem Ausbruch hatte sich niemand wirklich mit der Wahrscheinlichkeit einer solchen Pandemie auseinandergesetzt, auch wenn der gesunde Menschenverstand und die Wissenschaft ein solches Ereignis für möglich hielten. Diese Erfahrung hat uns etwas gelehrt, zumindest sollte sie es uns gelehrt haben: Unternehmen müssen auf alles vorbereitet sein. Anpassungsfähigkeit ist die neue Norm. Future-back-Denken gibt Unternehmen die Werkzeuge an die Hand, um genug Kraft aufzubauen, sich an alles anpassen zu können, was die Zukunft bringen mag. Es geht nicht darum, die Zukunft vorherzusagen; es geht darum, das Unternehmen fit und bereit zu machen, um in jedem Szenario die Risiken zu bewältigen und Chancen zu nutzen.

Transformation: drei dynamische Werttreiber – drei Blickwinkel

Wenn Entscheider die Transformation ihres Unternehmens in diesen schwierigen Zeiten mithilfe eines Future-back-Ansatzes angehen und durch den Blickwinkel dreier dynamischer Werttreiber betrachten, dann werden sie vielleicht Folgendes sehen: den Menschen im Mittelpunkt, Innovation in großem Maßstab und eine beschleunigte technologische Entwicklung.

  • Der Mensch im Mittelpunkt. Je mehr ein Unternehmen auf den Menschen ausgerichtet ist und sich mit seinen Kunden und Mitarbeitern intensiv beschäftigt, desto schneller wird es die genannten Phasen durchlaufen: Erholung, Bereitschaft und Neubeginn. In Krisenzeiten wollen die Menschen wissen, dass sie wichtig sind und dass man sich um sie kümmert. In Bezug auf Kunden bedeutet das: mehr zuhören, verstehen und sich an veränderte Verhaltensweisen, Werte und Bedürfnisse anpassen. Es bedeutet einen höheren Grad an Personalisierung, Berechenbarkeit und Authentizität. Die Mitarbeiter wiederum sollten sich intensiv betreut fühlen. Sie sollten merken, dass das Management an ihre Gesundheit, ihr Wohlbefinden und ihre Produktivität denkt. Die Kunden und Mitarbeiter, die dem Unternehmen am stärksten verbunden sind, werden es in die Zukunft führen – so wie die engagiertesten Kunden und Mitarbeiter in der Vergangenheit da waren, um Unternehmen durch Zyklen des Wandels zu führen.
  • Innovation in großem Maßstab. In dieser Krise gibt es keinen Mangel an Möglichkeiten für skalierbare Innovationen. Das traditionelle Modell sieht so aus: Ein Produkt durchläuft die Phasen von der Ideenfindung über das „minimal überlebensfähige Produkt“ (MVP), den Prototyp und den Piloten bis hin zur testweisen Markteinführung. Dafür haben Unternehmen heute schlichtweg keine Zeit mehr. Traditionsunternehmen möchten vielleicht vom Automobilzulieferer zum Ventilatorenhersteller werden oder von der Wodkaproduktion zur Herstellung von Handdesinfektionsmitteln übergehen. Unglücklicherweise haben sie vermutlich weder die Fähigkeit noch die Kapazitäten, sich so schnell umzustellen, wie der Markt es erfordert. Der Start-up-Wirtschaft hingegen gelingt es, sich schnell zu wandeln. Dort wartet man nicht auf ein MVP, einen Prototyp oder einen Piloten. Die Unternehmen schwenken im Handumdrehen um und bringen das neue Produkt auf den Markt.
  • Beschleunigte technologische Entwicklung. Große, etablierte Unternehmen müssen oft mit den Zwängen verschiedener, komplexer und veralteter Netzwerke und Systeme zurechtkommen. Als Reaktion darauf verfolgen sie einen Ansatz der zwei Geschwindigkeiten: Sie konzentrieren sich einerseits auf die unmittelbaren Erfordernisse des täglichen Lebens , während sie andererseits immer mehr in neue, digitale Technologien investieren, um zukunftsfähig zu werden. Diese Krise hat vielen Organisationen deutlich gemacht, dass sie die technologische Geschwindigkeit unterschätzt haben. Sie haben zu wenig in die Technologien und Werkzeuge investiert , die sie brauchen, um in einer digitalen Welt zu bestehen. Unternehmen brauchen Transformation. Nur so lernen sie, neue Technologien schneller einzusetzen, als es ihre altehrwürdigen Systeme erlauben – und zwar so schnell, wie ihre Kunden und Mitarbeiter sie benötigen. Je schneller Unternehmen neue Technologien einsetzen können, desto schneller können sie sich einen Vorteil erarbeiten.

Führende Unternehmen finden ein Gleichgewicht zwischen dem Heute, dem Morgen und dem, was kommt

Während Unternehmen sich einen Weg durch diese beispiellose Krise bahnen, stehen sie in vielerlei Hinsicht vor der gleichen grundlegenden Wahl wie wir als Individuen. Das Einzige, was wir angesichts fremdbestimmter und unvorhergesehener Veränderungen kontrollieren können, ist unsere eigene Reaktion. Ziehen wir uns auf das Vertraute zurück? Konzentrieren wir uns nur auf das Kurzfristige? Oder sehen wir dies als eine Gelegenheit, um neu zu starten und unser Gleichgewicht wiederzufinden?

Den letztgenannten Weg nennen wir „transformatives Denken“. Sicher wird es eine Tendenz geben, das Jetzt zu betonen und sich ausschließlich auf Widerstandsfähigkeit zu konzentrieren; dennoch werden führende Unternehmen einen Weg finden, auch auf ihre Erholung zu achten und ihr Unternehmen auf das vorzubereiten, was als Nächstes kommt: einen Neubeginn in der Zeit nach der Pandemie. Sie werden die Gelegenheit nutzen, den Transformationsweg neu zu denken, indem sie den Menschen in den Mittelpunkt stellen, Innovation in großem Maßstab ermöglichen und neue Technologien schnell einsetzen. Auf diese Weise werden diese Unternehmen agiler werden und ihre Fähigkeit verbessern, sich anzupassen und gestärkt aus der Krise hervorzugehen.

Die Zukunft, die wir uns wünschen, hängt an den Entscheidungen von heute. Die meisten dieser Entscheidungen werden schwierig sein. Aber aus schwierig wird unmöglich, wenn Unternehmen alte Formeln in einem Markt verwenden, in dem die Gewinner nach neuen Regeln spielen, die sich schnell verändern. Die Zukunft wird auf die Rückseite der heutigen Entscheidungen geschrieben. Deshalb müssen Unternehmen heute kluge Entscheidungen treffen.

Fazit

Entscheider müssen ihre Transformationsbemühungen aus einem neuen Blickwinkel betrachten und dabei neue Werttreiber beachten: Sie stellen den Menschen in den Mittelpunkt ihres Wertesystems, setzen in großem Maßstab auf Innovationen in Ökosystemen von Partnerschaften und Allianzen und wagen die schnelle Einführung neuer Technologien.

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Bill Kanarick

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