4 Minuten Lesezeit 24 September 2019
Geschäftsmann zeichnet diagramm büroraum meeting

Die Integration ist so wichtig wie der Deal

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EY Deutschland

Wegbereiter des Wandels

Co-Autoren
4 Minuten Lesezeit 24 September 2019

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Um zu wachsen, setzen immer mehr Mittelständler auf Fusionen und Zukäufe. Wie sie langfristig erfolgreich werden, erklärt Jürgen Schmidt.

Wenn es um Wachstum geht, setzen immer mehr mittelständische Unternehmen auf Allianzen, Joint Ventures oder Zukäufe. Woran liegt das?

Jürgen Schmidt: Das hat zwei wesentliche Gründe. Zum einen lässt sich über eine Allianz oder einen Zukauf fehlendes Know-how ins Unternehmen holen, das für das weitere Wachstum notwendig ist. So sind beispielsweise viele mittelständische Unternehmen noch nicht genügend für digitale Innovationen und Industrie 4.0 gerüstet. Um hier den Anschluss nicht zu verlieren, bietet sich der Kauf eines jungen, digitalen Unternehmens an.

Zum anderen lässt sich über einen Zukauf auch die Profitabilität steigern, weil sich – im Idealfall – Synergieeffekte im Einkauf, in der Produktion, im Vertrieb oder auch in den Zentralfunktionen ergeben, was sich dann positiv auf die Gewinnmarge auswirkt.

Die Wirklichkeit spricht aber eine andere Sprache: Fast die Hälfte aller Transaktionen erfüllt nicht die an sie geknüpften Erwartungen. Manche scheitern sogar und verbrennen damit viel Geld. Was sind die Gründe dafür?

Weil die Integration des gekauften Unternehmens nicht funktioniert. Es geht bei den Kaufverhandlungen häufig primär um Kauf und Verkauf, das heißt um den besten Preis, um rechtliche oder um steuerliche Fragen. Dabei wird oft nicht ausreichend überlegt, wie es nach dem Kauf weitergeht, wie beispielsweise die IT-Landschaften oder die Personalabteilungen integriert werden und ob die beiden Unternehmenskulturen überhaupt zusammenpassen.

Darüber hinaus sprechen die Verhandlungspartner häufig auch nicht über heikle Themen wie etwa mögliche Entlassungen aufgrund von Doppelungen. Aber all diese Themen werden nach der Vertragsunterzeichnung relevant. Und wenn es dafür keinen gut vorbereiteten Plan gibt, erfüllt die Transaktion nicht die an sie geknüpften Erwartungen – oder sie scheitert sogar.

Wie findet ein Unternehmen den idealen Partner? Gibt es eine Faustregel, worauf ein Unternehmen bei der Suche achten sollte?

Das Unternehmen sollte im Vorfeld genau definieren, warum es überhaupt fusionieren oder kaufen will: Geht es um Wachstum, um Innovation oder um einen neuen Produktionsstandort? Auf dieser Basis entwickelt es sowohl ein Profil des Wunschpartners als auch eine Akquisitionsstrategie, um so den Partner zu finden, der die definierten Anforderungen am besten erfüllt. 

Das Unternehmen sollte im Vorfeld genau definieren, warum es überhaupt fusionieren oder kaufen will: Geht es um Wachstum, um Innovation oder um einen neuen Produktionsstandort?
Jürgen D. Schmidt
Partner Transaction Advisory Services | Deutschland

Die Praxis sieht aber leider oft ganz anders aus. Häufig ist es so, dass dem suchenden Unternehmen ein Kandidat angeboten wird, der nur teilweise die definierten Kriterien erfüllt. Die Unternehmensleitung greift dann opportunistisch zu, nach dem Motto: „Lieber den Spatz in der Hand als die Taube auf dem Dach.“ Letztlich wird eine solche Akquisition aber langfristig kaum erfolgreich sein.

Nach dem Spiel ist vor dem Spiel: Oft beginnen nach dem Zukauf, der Übernahme oder der Integration Probleme, an die vorher keiner gedacht hat. Lassen sich diese Schwierigkeiten im Vorfeld ausräumen?

Auf alle Fälle! Die Verhandlungspartner dürfen nicht nur über den Deal, sondern sie müssen auch über die Integration nach dem Deal sprechen – und zwar offen und ohne Vorbehalte. Der Kauf ist das eine, die Integration das andere. Deshalb sollte möglichst früh damit begonnen werden, ein Integrationskonzept zu erarbeiten und zu überlegen, wie das neue Operation Model aussieht. Dieser Plan wird nach dem Kauf dann Schritt für Schritt abgearbeitet.

Wie sollte aus Ihrer Sicht ein „Buy and Integrate“-Angebot aussehen, mit dem die Transaktion zu einer wirklich runden Erfolgsgeschichte wird?

Jede Transaktion hat viele Facetten: bewertungstechnische, steuerliche, rechtliche, kulturelle – um nur einige zu nennen. Ein gutes „Buy and Integrate“-Angebot sollte alle damit zusammenhängenden Fragen aus einer Hand lösen können. Das hat für das jeweilige Unternehmen den großen Vorteil, dass es nur einen Ansprechpartner hat, der ihn über die gesamte Transaktion begleitet. Das macht den ganzen Prozess schneller und effizienter.

Wie erfolgreich eine Transaktion ist, hängt nicht allein vom Kauf, sondern auch von der Integration ab.
Jürgen D. Schmidt
Partner Transaction Advisory Services | Deutschland

Vor allen Dingen sollte das Unternehmen darauf achten, dass es gemeinsam mit seinem Partner eine Vision entwickelt, wo die Wachstumsreise langfristig hingehen soll, und dafür beispielsweise einen 100-Tage-Aktionsplan aufstellen. In diesem Aktionsplan sollte festgelegt werden, mit welchen Schritten sichergestellt werden soll, dass die Integration auch gelingt – beispielsweise wie die Personal-, IT- oder Entwicklungsabteilungen zusammengeführt werden, um die angepeilten Synergieeffekte auch zu erreichen. Denn wie erfolgreich eine Transaktion ist und ob die Wachstumsziele, die an sie geknüpft werden, erreicht werden, hängt nicht allein vom Kauf, sondern auch von der Integration ab. 

Welchen Tipp haben Sie für einen Mittelständler, der ein Compliance-System aufbauen will?

Wie gesagt: Viele Mittelständler scheuen wegen der erwarteten hohen Kosten und der Administration den Aufbau eines Komplettsystems. Die Alternative besteht darin zu überlegen, welche Compliance-Bestandteile wirklich notwendig sind und wie diese ausgestaltet sein müssen, um dann ein maßgeschneidertes System zu entwickeln, das die definierten Aufgaben genau erfüllt. Das spart Zeit und Kosten und stellt sicher, dass es zu keiner Bürokratisierung kommt. Gleichzeitig kommt der Mittelständler aber in den Genuss aller Vorteile eines Compliance-Systems.

Fazit

Jürgen D. Schmidt ist Wirtschaftsprüfer und Steuerberater sowie Partner im Transaktionsbereich von EY in Stuttgart. Zusammen mit seinem Team hat er sich darauf fokussiert, mittelständische Unternehmen bei Fusions- und Kaufentscheidungen zu begleiten und sie insbesondere auch nach dem Deal bei der Integration zu unterstützen. „Mein Ziel ist es“, so Jürgen Schmidt, „die mittelständischen Unternehmen dabei zu unterstützen, über eine gelungene Transaktion ihre Wachstumsstrategien erfolgreich umzusetzen.

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