8 Minuten Lesezeit 28 Februar 2020
Frauen trocknen Räucherstäbchen auf dem Hof im Freien

Sieben Geschäftsmodelle der Zukunft für die Versicherungsbranche

Von

Isabelle Santenac

EY EMEIA Financial Services Assurance Managing Partner, EY Global Client Service Partner

Passionate leader. Maintaining high quality in Assurance services. Inspiring the next generation of female leaders. Proud mother of three. Trail runner. Golfer. Skier. Loves travelling and cooking.

8 Minuten Lesezeit 28 Februar 2020

Große gewerbliche Versicherer und Rückversicherer sollten ihr Angebot umgestalten, um den Bedürfnissen ihrer Kunden besser gerecht zu werden.

Die Versicherungsbranche ist nach wie vor ein Förderer von Innovationen. Seit ihrer Entstehung vor drei Jahrhunderten hat sie sich zu einem wesentlichen Bestandteil der globalen Wirtschaft entwickelt und bietet Unternehmen wie Einzelpersonen gleichermaßen Sicherheit und Schutz. Doch die Grundlagen ihrer Arbeitsweise haben sich kaum verändert.

Zu Beginn dieses neuen Jahrzehnts sollte die Branche die wahren Bedürfnisse heutiger Unternehmen und der Gesellschaft spiegeln. Vor allem große kommerzielle Versicherer und Rückversicherer sollten ihre Unternehmen immer dringender neu ausrichten und ihre Angebote so modifizieren, dass sie stärkere präventive Dienstleistungen gegen  neue und sich entwickelnde Bedrohungen umfassen, darunter Klimawandel und Cyberrisiken.

Das birgt auch eine große Chance. Unser neuester  NextWave Insurance Report (pdf) zeigt, dass ein beispielloser Anstieg von Wachstum und Rentabilität in Reichweite ist, wenn die Branche jetzt handelt. Bis 2030 könnten große gewerbliche Versicherer und Rückversicherer folgende Erfolge verzeichnen:

  • 600 Milliarden US-Dollar Umsatzwachstum
  • eine 25- bis 35-prozentige Verbesserung der kombinierten Betriebskennzahlen

Um dies zu erreichen, muss die Branche dynamischer und agiler werden.

Eine Reihe von Kräften – von technologischen Fortschritten bis hin zu einem dynamischen Werteaustausch – wird die Schaffung neuer und die Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle antreiben.

Wir haben sieben Trends für Geschäftsmodelle identifiziert, die sich bereits in der gesamten Branche abzeichnen und den Weg zum Versicherungsökosystem der Zukunft aufzeigen:

1. Globale Zusammensetzungen

Die Hauptstandbeine des Marktes entwickeln sich weiter, indem sie starke Bilanzen, strategische Kapitalinvestitionen und neue Expertise nutzen, um das Wachstum marktübergreifend anzukurbeln.

Im neuen Jahrzehnt wird eine modernisierte Technologie es Arbeitnehmern ermöglichen, sich neu zu qualifizieren und gleichzeitig eine neue Kultur zu schaffen, die Kunden, Prozesseffizienz und betriebliche Flexibilität in den Mittelpunkt der Geschäftsmodelle von Versicherern stellt.

Darüber hinaus werden die Unternehmen zunehmend datengesteuert und immer mehr auf produktive Partnerschaften und Kooperationen angewiesen sein. Diese Fähigkeiten werden notwendig sein, um die Konkurrenz kleinerer Akteure auszugleichen.

2. Spezialversicherer

Die Geschäfte beginnen, ihren Marktanteil zu schützen, indem sie Risiken zeichnen, die andere nicht zu zeichnen bereit sind.

In einem hoch spezialisierten kommerziellen Rückversicherungsmarkt, der im Allgemeinen entweder Spezialisierung oder Skalierung erfordert, können die erfolgreichsten Anbieter Wettbewerbsbedrohungen meistern, indem sie sich auf bestimmte Nischen konzentrieren, in denen sie gewinnbringend arbeiten können und die nur wenige andere Firmen zu betreten wagen. Ihre Überlebensfähigkeit hängt von der Qualität ihres Fachwissens und ihrer Bereitschaft ab, Risiken zu zeichnen, die andere vornehmlich ablehnen.

Für diese Versicherer sollten sich die strategischen Prioritäten für die nächsten zehn Jahre auf die Ausweitung und Verbesserung der Unternehmensgründung, der Verlustvermeidung und anderer hochwertiger Dienstleistungen konzentrieren. Sie sollten beim Risikotransfer intelligenter und schlanker werden und bessere Beziehungen zu Partnern und Lieferanten aufbauen.

Die schlanken und technologieorientierten Unternehmen von heute legen mehr Wert auf die Vermeidung von Verlusten als auf den Transfer von Risiken; sie haben andere Bedürfnisse und Erwartungen an eine Versicherung.
Peter Manchester
EY Global Insurance Advisory Leader and EY EMEIA Insurance Leader

3. Globale Rückversicherer

Innovative Traditionalisten mischen ihren Bestand an Fachkräften neu und rüsten ihre Technologie auf, um überzeugende Lösungen für den Risikotransfer und den Zugang zu den Sekundärmärkten anzubieten.

Künftige globale Rückversicherer werden mit kleineren Teams innovative Lösungen für den Risikotransfer entwickeln. Durch Partnerschaften mit alternativen Kapitalgebern werden diese Rückversicherer die Produktinnovation und den Grad ihrer Marktdurchdringung erhöhen. Darüber hinaus werden sie ihre Angebote diversifizieren, um Erstversicherungsprodukte sowie neue Schadenverhütungs- und Zusatzdienstleistungen einzubeziehen.

Fortschritt in Bezug auf Daten bedeutet, dass mehr Data Scientists und weniger Schadensbearbeiter beschäftigt werden. Ihre Fähigkeit, verschiedene Möglichkeiten und neue Produkte für variierende Risikobereitschaft zusammenzubringen, wird ihnen helfen, Zugang zu Sekundärmärkten zu erhalten und mit mehr Interessengruppen in Kontakt zu treten.

Um gänzlich erfolgreich zu sein, sollten ihre Strategien Wachstumschancen und Fähigkeiten zum Kapitalrisikomanagement in den Vordergrund stellen. Sie sollten bei der Produktinnovation mit alternativen Kapitalgebern zusammenarbeiten, ihren Zugang zu Big Data verbessern und ihre Analysefähigkeiten erweitern.

4. Versicherungsvermittler

Künftige Managing General Agents (MGAs) erzeugen Dynamik und nutzen Markttrends, um profitable Nischen zu schaffen und zu erobern.

Die schlanken, agilen und dynamischen Managing General Agents (MGAs) von morgen werden florierende Nischengeschäfte aufbauen und Gewinne schneller und in höherem Umfang als die gesamte Branche steigern. Ihr einziger Zweck wird darin bestehen, spezialisierte Dienstleistungen von Versicherern für Portfolios und Netzwerke von Investoren und Kapitalgebern zu erbringen. Obwohl die Spezialisierung der Schlüssel zum Erfolg ist, werden „Mega-MGAs“ entstehen, die durch Konsolidierung oder durch Duplizierung ihres Erfolgs in diversen Marktsegmenten einen Umsatz von einer Milliarde US-Dollar erreichen werden.

Durch die Nutzung definierter Produkte und gezielter Fachkenntnisse für die Erschließung unterschiedlicher und profitabler Marktnischen kann dieses Untersegment auf 150 Milliarden US-Dollar Umsatz wachsen und damit die derzeitige Umsatzbasis verdoppeln.  Die größten Anbieter könnten sich letztendlich zu Versicherern entwickeln – eine weitere Bedrohung für traditionelle Geschäftsmodelle.

Sie sollten mit den am besten geeigneten Partnern zusammenarbeiten, zum Beispiel mit Kapitalgebern und unterstützenden Anbietern. Außerdem sollten sie die richtige Balance zwischen Wachstum und Größe finden, wenn sie versuchen, in mehreren Bereichen erfolgreich zu sein.

5. Kapitalgeber

Schlanke und agile Portfoliomanagements steigern die Kapitalerträge, indem sie starke Delegated Authorities (DAs), MGAs und Managing General Underwriters (MGUs) vereinen, um profitable Nischen zu finden.

Bis 2030 werden einige Träger ihren Schwerpunkt verlagern und Experten für die Bereitstellung und Verwaltung von Kapital von Dritten werden. Diese Firmen werden mit relativ wenigen Mitarbeitern und außergewöhnlich schlanken internen Modellen arbeiten. Sie werden sich auf klar definierte Marktnischen, Kundensegmente und spezifische Produkttypen konzentrieren. Diese Portfoliomanager werden sich beim Management von Vereinbarungen mit diversen Delegated Authorities (DAs) für Risikoübernahme, Schadenbearbeitung und weiteren Dienstleistern, zum Beispiel Schadenverhütungsspezialisten, hervortun.

Ihre strategischen Prioritäten werden die Ermittlung und die Einbindung der leistungsfähigsten DAs und die Verbesserung ihrer Geschäftstätigkeiten durch strategische Beschaffung umfassen. Wenn sie ihr Kapital flexibel und effizient einsetzen, bestehen größere Chancen, Nischenprodukte für Zielkundensegmente zu entwickeln. 

Die traditionelle Praxis, Produkte auf den Markt zu bringen und den richtigen Preis zu suchen, wird nicht mehr ausreichen, um die plattformgesteuerten Unternehmen von morgen zu bedienen.
Grant A. Peters
EY Asia - Pacific Insurance Leader, EY Oceania Financial Services Advisory Leader

6. Selbstversicherer

Kunden beginnen, mit traditionellen Versicherern als übergroße Eigenversicherer zu konkurrieren, und entwickeln interne Fähigkeiten, um mehr eigene Risiken selbst zu versichern.

Unternehmen, die früher Versicherungen kauften, sind jetzt mehr daran interessiert, Risiken zu verkaufen. Dadurch werden traditionelle Versicherer in neue Rollen und einige Träger an den Rand gedrängt. Das Fehlen einer angemessenen Deckung für immaterielle und virtuelle Vermögenswerte wird große multinationale Unternehmen dazu veranlassen, ihr Engagement im Bereich Selbstversicherung zu vertiefen. Sie können auch zum Aufstieg von Branchenverbänden beitragen, wenn sie Leistungen aufbauen, die auf dem freien Markt verkauft werden können.

Diese Unternehmen müssen sich damit anfreunden, mehr Risiken einzugehen, da sie lernen, bessere Einblicke zu gewinnen und Instrumente für eine stärkere Schadensverhütung zu entwickeln. Eine gründliche und kleinteilige Analyse ihrer beträchtlichen Datenressourcen sowie die Kenntnis ihrer eigenen Geschäftstätigkeit werden die Deckung mit der Risikobereitschaft in Einklang bringen und die Notwendigkeit beseitigen, Geschäfte auf den freien Markt zu bringen. Sie werden außerdem Fähigkeiten und Kenntnisse entwickeln, um sich in einem zunehmend komplexen regulatorischen und steuerlichen Umfeld zurechtzufinden.

Ihre wichtigsten strategischen Prioritäten müssen die Risikoprävention und nicht nur den Risikoschutz umfassen. Sie werden Produktinnovationen in Betracht ziehen müssen, um die Deckung des bestehenden Bedarfs abzubilden. Und sie werden neue Fähigkeiten entwickeln müssen.

7. Globale Vermittler

Makler positionieren sich neu als Underwriting- und Risikoberater, was die Erträge erhöht und die Kundenbeziehungen stärkt. 

Die Risikoplatzierung wird für gewerbliche Versicherungsmakler immer wichtig sein, in Zukunft aber nicht mehr alleiniger Schwerpunkt. Ihre entsprechenden Teams werden sich nach einer umfassenden Umschulung erheblich verkleinern. Die erfolgreichsten Firmen werden ihre Modelle umgestalten, um ihr Angebot zu erweitern, zu diversifizieren und sowohl Underwriting als auch Risikoberatung einzubeziehen.

Natürlich wird dieser Übergang erhebliche Anstrengungen und Investitionen erfordern. Die Makler müssen die Skepsis des Marktes hinsichtlich ihrer Fähigkeit zur Wertschöpfung in einer vorwiegend digitalen Welt überwinden. Sie werden außerdem neue Fähigkeiten, Daten höherer Qualität und eine modernisierte Technologie benötigen. Diejenigen, die sich erfolgreich (und sofort) transformieren, werden gut positioniert sein, um die Entstehung von Branchenökosystemen anzuführen, die die Branchenakteure miteinander verbinden, die Varianten dieser Geschäftsmodelle verfolgen – eine traditionelle Stärke der Makler. 

Ihre strategischen Prioritäten werden darin bestehen, neue Fähigkeiten einzubringen, um die Entwicklung neuer Angebote zu fördern. Sie werden Vertriebsnetze effektiv nutzen müssen, um Dienstleistungen einzuführen und zu verfeinern. Und sie werden Daten umfassend nutzen müssen, um Möglichkeiten zu identifizieren, ein breiteres Spektrums an Kundenbedürfnissen zu bedienen.

Die Unternehmen, die sich am erfolgreichsten transformieren, werden diejenigen sein, die den kurzfristigen Wandel dringlich vorantreiben und gleichzeitig intelligente, langfristige Einsätze für die Zukunft platzieren.
Ed J. Majkowski
EY Americas Insurance Sector and Advisory Leader

Ein sich ständig weiterentwickelndes Versicherungsökosystem

Einige dieser Veränderungen sind bereits im Gange. Unternehmen streben bewusst geschäftliche Transformationen an, die erfolgreiche zukünftige Geschäftstätigkeiten ermöglichen. Andere Veränderungen befinden sich derzeit erst im Anfangsstadium. Bei einigen wird der Übergang von der Vision zur Realität leichter sein, viele werden mit erheblicher Disruption der gegenwärtigen Arbeitsweisen einhergehen.

Wie unser vorheriger NextWave Report für Privatkundengeschäft und Kleingewerbe (pdf) besagt, ist die Vorgehensweise „Business as usual“ keine Option mehr. Die Veränderungen wirken sich bereits jetzt auf die Branche aus und die frühen Vögel suchen nach Wettbewerbsvorteilen, die im Zuge der Umgestaltung des Versicherungsökosystems in den kommenden Jahren von Dauer sein könnten.

Wir wissen, was wahrscheinlich als Nächstes kommt. Die Wahl des richtigen Geschäftsmodells ist für Versicherer und Rückversicherer der Schlüssel für eine effektive Neuausrichtung auf das, was kommen wird.

Fazit

Dies ist eine Zeit der Turbulenzen und gleichzeitig der Chancen für den großen gewerblichen Versicherungs- und Rückversicherungssektor. Die Entwicklung eines neuen Modells der Innovation und des nachhaltigen Wachstums erfordert von den Verantwortlichen in der Versicherungsbranche, dass sie sich grundlegend Gedanken darüber machen, wie der Status quo neu erfunden werden kann – doch einige effektive neue Geschäftsmodelle zeichnen sich bereits ab. 

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Isabelle Santenac

EY EMEIA Financial Services Assurance Managing Partner, EY Global Client Service Partner

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