4 Minuten Lesezeit 30 März 2020
Frau sitzt mit Ordnern am Schreibtisch

Wie Rechtsabteilungen in fünf Schritten ihre Effizienz steigern können

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Tax & Law Magazine

Das Kundenmagazin von EY Deutschland zu aktuellen Steuer- und Rechtsthemen.

4 Minuten Lesezeit 30 März 2020

Unternehmen fordern von allen Bereichen mehr Effizienz und Leistung. Vor allem für Rechtsabteilungen ist das eine Herausforderung.

Für die Leiter von Rechtsabteilungen werden die Zeiten rauer. Als klassisches Cost Center sind sie einem steigenden Effizienzdruck ausgesetzt, der andere interne Service-Abteilungen wie Einkauf, Personal, IT, Tax & Finance bereits erfasst hat. Kostensenkungsziele von zehn bis 20 Prozent sind keine Seltenheit, auch 30 Prozent werden gefordert. Gleichzeitig sollen Rechtsabteilungen neue Technologien (z. B. für die Transparenz und das Monitoring eingehender Anfragen, das Vertragsmanagement oder Live-Dashboards für die Risikofrüherkennung) einführen, sich internationaler aufstellen, neue regulatorische Anforderungen abdecken und die Servicequalität gegenüber den anderen Geschäftseinheiten verbessern. Zudem möchten die Leiter der Rechtsabteilungen eine strategischere Rolle im Unternehmen einnehmen und als „Trusted Advisor“ in Unternehmensentscheidungen eingebunden werden. Doch so klar die neuen Anforderungen umrissen werden – die konkrete Umsetzung ist eine Herausforderung.

EY Law Legal Operation Survey

Schritt 1: Überblick über Kosten und Prozesse

Zunächst müssen sich die Leiter der Rechtsabteilungen einen kompletten Überblick verschaffen: über interne und externe Kosten, Anzahl und Qualifikation der Mitarbeiter, Prozesse rund um die Annahme, Verteilung und Erledigung von Aufgaben und darüber, wie das Unternehmen insgesamt organisiert ist. Dann geht es darum zu verstehen, wie die Qualität der Service-Einheiten gemessen wird. Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht – eine Leistungsmessung in der Rechtsabteilung mitsamt Definition der Key Performance Indicators (KPIs) kann sich schwierig gestalten. Schließlich empfiehlt sich ein Vergleich mit anderen Rechtsabteilungen. Die Diskussion von Themen der Steuerung, die Zielvorgaben und der Vergleich der Kosteneffizienz von Rechtsabteilungen sind in Deutschland noch vergleichsweise jung – die USA und Großbritannien sind hier schon erheblich weiter.

Schritt 2: Benchmarking & Priorisierung

Sind Rechtsabteilungen anderer Unternehmen besser aufgestellt, stellen sich die Fragen: Warum? Wo genau? Für welches Gebiet (z. B. Transaktionen, Kartellrecht, Vertragsmanagement) gibt es welches Budget? Dort, wo eine höhere Budgetallokation stattfindet, sind die möglichen Effizienzgewinne tendenziell höher. Entscheidende Faktoren sind auch die Bedeutung der einzelnen Prozesse für das Unternehmen und deren Komplexität. Hat man die rechtlichen Themengebiete strukturiert, geht es ins Detail der Legal Operations.

Schritt 3: Definition des Target Operating / Process Models (TOM)

Können Teile der rechtlichen Arbeit zentralisiert aus Servicecentern erbracht werden? Wenn ja, welche Prozesse genau können davon zentral und welche müssen lokal sein? Gibt es sprachliche Voraussetzungen? Wie sinnvoll ist es, die Servicetiefe zu verringern und bestimmte Arbeiten an externe Dienstleister zu vergeben? Bei speziellem Expertenwissen wie Transaktions- und Kartellrecht kann die externe Unterstützung durch Kanzleien sinnvoll sein – auch, um zusätzliche Kapazitäten und Expertise zu erhalten. Täglich wiederkehrende Arbeiten wie beim Vertragsmanagement sind zeit- und damit kostenintensiv, binden Mitarbeiter, lassen sich aber einfacher steuern und kontrollieren. Das spricht für eine Auslagerung. Zudem muss die Frage beantwortet werden, inwieweit Mitarbeiter für Routinetätigkeiten überqualifiziert sind und sich wegen dieser nicht richtig auf Tätigkeiten mit einem höheren Wertbeitrag für das Unternehmen fokussieren können.

Je weniger Rechtsdienstleister beauftragt werden, desto weniger aufwendig ist deren Steuerung und desto besser sind Preise zu verhandeln.

Schritt 4: Sourcing-Modelle und Zielsteuerung über KPIs

Vergibt die Rechtsabteilung Aufgaben an Externe, muss sie Fragen des Auswahlprozesses, der Anzahl der über KPIs zu steuernden Rechtsdienstleister sowie der Preisgestaltung klären. Je weniger Rechtsdienstleister beauftragt werden, desto weniger aufwendig ist deren Steuerung und desto besser sind Preise zu verhandeln.

Nicht nur die Ziele der internen Rechtsabteilung werden über KPIs gesteuert. Auch die Erwartungen an externe Dienstleister sollten sich in den KPIs widerspiegeln. Nur wer weiß, was man steuert und wohin man steuern will, kann das Budget genau kontrollieren und Effizienzgewinne erzielen. Je repetitiver die Aufgaben sind, desto leichter lassen sich diese bündeln und mit monatlichen oder jährlichen Zielvorgaben versehen. Besonders das gesamte Vertragsmanagement, die Entity Compliance & Governance und der regelmäßige Abgleich von regulatorischen Anforderungen (z. B. für klinische Studien, IBOR-Vertragsanpassungen) lassen sich sehr gut in Aufgabenpakete einteilen und über Zielvorgaben steuern. Die klassische Abrechnung nach Stundensätzen sollte dagegen überdacht werden. Die Rechtsdienstleister sollten dann die Freiheit haben, wie sie die Ziele innerhalb der Vorgaben erfüllen. Vereinbart man beispielsweise ein jährliches Kostenziel, sollte der Dienstleister selbst entscheiden, wie und wo er die Aufgabenpakete in der gewünschten Qualität abarbeitet.

Schritt 5: Sinnvolle Unterstützung durch Digitalisierung

Um das TOM mit den Prozessen und die KPI-Messung zu unterstützen und ggf. in bestimmten Bereichen zu automatisieren, werden Softwaretools identifiziert. Aufgaben und Dokumente sollten über eine IT-Plattform und Workflows geteilt, überwacht und nachverfolgt werden, statt sie über E-Mails auszutauschen. Aufgaben sollten übersichtlich nachgehalten und monatlich über ein Cockpit überwacht werden.

Welche die beste Technologielösung für eine Rechtsabteilung ist, hängt von vielen Faktoren ab und muss individuell entschieden werden, da dies langfristige Auswirkungen hat. Externe, über KPIs gesteuerte Dienstleister sollten mögliche technologische Softwaretools für die Unterstützung der täglichen Aufgaben und für Effizienzsteigerung selbst auswählen und nutzen.

Autoren: Markus Fuhrmann, Jan Schulz

Fazit

Rechtsabteilungen sind in vielen Unternehmen klassische Cost Center. Bislang konnten sie vergleichsweise autark arbeiten und waren dem Effizienz- und Leistungsdruck anderer Abteilungen kaum unterworfen. Das hat sich inzwischen geändert – und auch die Rechtsabteilungen sind mit hohen Kostensenkungszielen konfrontiert. In fünf Schritten kann die Kosteneinsparung gelingen. Dafür braucht es unter anderem einen Überblick über alle Kosten und Prozesse, die Definition eines Target Operating bzw. Process Models (TOM) und eine sinnvolle Zielsteuerung über vorgegebene KPIs. 

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