8 Minuten Lesezeit 26 Juni 2019
schafe durchqueren hecke vogelperspektive

Life Sciences: Die Zukunft liegt in digitalen Ökosystemen

Autoren

Sebastian Graf von Strachwitz-Helmstatt

Partner Life Science, Gesundheitswesen & Chemie Advisory Services | Deutschland, Schweiz, Österreich

Unterstützt Kunden aus der Pharmaindustrie beider Entwicklung und Ausgestaltung kommerzieller Modelle. Seine Beobachtungsgabe und sein Teamgeist helfen ihm, mit seiner Familie immer am Wind zu segeln.

Gerd W. Stürz

Managing Partner, Leiter des Marktsegments Life Sciences, Gesundheitswesen und Chemie | Deutschland, Schweiz, Österreich

Ist Steuerberater und Wirtschaftsprüfer mit dem Blick fürs Detail. Hat eine fast so große Leidenschaft für Zahlen wie für das Kochen. Ist dauerhaft in der Welt unterwegs, aber in Köln zuhause.

Jürgen Peukert

Leiter Advisory Services, Life Sciences, Gesundheitswesen & Chemie | Deutschland, Österreich, Schweiz

Gestaltet aus Überzeugung den Paradigmenwechsel in Industrie und Gesellschaft. Liebt die Natur, Reisen, seine Familie und seine Hammond B3.

8 Minuten Lesezeit 26 Juni 2019

Durch Big Data bekommt die Pharmaindustrie die größte Konkurrenz, die sie je hatte. Vier Strategien für die Zukunft. 

Digitalisierung macht auch vor der Life Science-Industrie nicht Halt. Ganz im Gegenteil – der Markt ist geradezu prädestiniert für digitale Ökosysteme. Einerseits treten dadurch völlig neue Player in den Markt ein und drohen mit Geschwindigkeit, Finanzstärke und digitaler Affinität die traditionellen Pharmaunternehmen und Kliniken in den Schatten zu stellen. Andererseits verändern sich durch Digitalisierung und die gemeinsame Verwendung von Daten in digitalen Ökosystemen auch die Produkte: Durch smarte Accessoires und Features entstehen Millionen neue Datenbanken, die ihre Wünsche an die Industrie senden. Medikamente werden in Zukunft immer individueller auf die Bedürfnisse jedes einzelnen Patienten und Anwenders abgestimmt. Die traditionellen Player können sich noch entscheiden, welche Rolle sie in den neuen digitalen Ökosystemen spielen wollen, denn der Markt etabliert sich erst noch. 

  1. Kapitel: Liegt die Zukunft der traditionellen Industrie in digitalen Ökosystemen?
    Das Gesundheitswesen verschmilzt mit Big Data und Künstlicher Intelligenz (KI).
  2. Kapitel: Die vier großen P: Participant, Pilot, Principal oder Profiteer
    Pharmaunternehmen haben vier Strategien zur Auswahl, denn noch sind die neuen Ökosysteme nicht ausgereift
  3. Kapitel: Wertvolle Zukunft 
    Die Wertschöpfung steigt bis 2030 auf 130 Milliarden Euro – von 62 Milliarden Euro in 2015
Taucher im Fischschwarm
(Chapter breaker)
1

Kapitel 1

Liegt die Zukunft der traditionellen Industrie in Ökosystemen?

Das Gesundheitswesen verschmilzt mit Big Data und Künstlicher Intelligenz (KI).

Die europäischen Größen der Pharmaindustrie befinden sich in revolutionären Zeiten. Neue finanzstarke internationale Akteure verbinden Big Data mit individualisierter Medizin. Eine personalisierte Gesundheitstechnologie stellt den Menschen in den Mittelpunkt.

Neue Technologien wandeln den menschlichen Körper in eine Datenplattform, die nicht mehr auf standardisierte Massenmedikamente angewiesen ist. Anders gesagt: Ohne Big Data und Künstliche Intelligenz (KI) wird das Gesundheitswesen zukünftig nicht mehr auskommen.

Individualisierte Medizin und Gesundheitstechnologie lassen die Wertschöpfung steigen

Damit die deutsche, österreichische und schweizerische Life Science-Industrie mit ihren über 172.000 Beschäftigten langfristig umsatzstark überleben kann, sollte ein rasches Umdenken erfolgen. Denn die Eintrittsbarrieren in den Markt haben sich längst verschoben und neue Technologie hält unaufhaltsam Einzug in das Gesundheitswesen. 

Ökosysteme werden einen entscheidenden Anteil an der Wertschöpfung bis 2030 haben. Um davon zu profitieren, muss man neue Wege gehen – bei Medizinforschung, Vertrieb und Produktverbesserung.

Unsere Studie „From Participants to Principals“ prognostiziert eine Steigerung der Wertschöpfung der Branche von 62 Milliarden Euro im Jahr 2015 auf 130 Milliarden Euro bis 2030. Dabei verliert der traditionelle lineare pharmazeutische Prozess aus Forschung, Entwicklung, Verkauf und Distribution an Bedeutung. Die neuen Treiber sind individualisierte Medizin und Daten, die in digitalen Apps und smarten Geräten generiert werden. Eine weitere Innovation: Pharmaunternehmen haben Zugriff auf möglichst große Datenbanken für Big Data. Diese Daten werden dann mithilfe von KI analysiert und ausgewertet.

Es geht um nicht weniger als die künftige internationale Positionierung und die Wirtschaftskraft von Deutschland, Österreich und der Schweiz. Pharmakonzerne und Kliniken sollten jetzt umdenken und sich für eine Strategie entscheiden.

Königspinguine Südgeorgien
(Chapter breaker)
2

Kapitel 2

Die vier großen P: Participant, Pilot, Principal oder Profiteer

Pharmaunternehmen haben vier Strategien zur Auswahl, denn noch sind die neuen Ökosysteme nicht ausgereift.

Vor der Entscheidung für eine Strategie müssen wichtige Aspekte bedacht werden: Wo will sich das Unternehmen im neuen Ökosystem positionieren? Wo kann es den höchsten Wertzuwachs generieren? Und welche Management-Strukturen müssen zuvor etabliert werden? 

Wir haben die Pharmaindustrie in vier Akteurs-Kategorien unterteilt. Jede Kategorie steht für eine mögliche Unternehmensstrategie: Participants, Pilots, Principals und Profiteers

  • Participants fokussieren sich auf ihr Kerngeschäft. Dieser nicht-kapitalintensive Ansatz erfordert eine Teilnahme am Ökosystem, ohne aber eine aktive Rolle darin zu übernehmen.

    Jedes Pharmaunternehmen ist Participant in einem oder mehreren Ökosystemen. Konkreten Patientennutzen schaffen Participants durch besondere Alleinstellungsmerkmale wie patentgeschützte Blockbuster-Innovationen – Medikamente oder Neuentwicklungen, die innerhalb von fünf Jahren einen Umsatz von über einer Milliarde US-Dollar generieren.

  • Pilots sind Unternehmen, die sich immer noch auf ihr Kerngeschäft verlassen, aber bereits erste Initiativen gestartet haben, um Umsatzwachstum zu generieren.

    Pilots haben Erfolg, wenn sie über den klassischen Produktfokus hinaus Patientenlösungen entwickeln. Dies gelingt ihnen, indem sie eigene Kompetenzen mit den Fähigkeiten externer Partner oder erworbener Unternehmen kombinieren und so einen größeren Teil des Ökosystems beeinflussen. Typische Pilots sind innovationsgetriebene Unternehmen, die über ihre etablierten Geschäftsbeziehungen hinausgehen möchten.

  • Principals treiben die Vernetzung und die Entwicklung von Ökosystemen voran. Sie haben eine starke Vision davon, wie Ökosysteme funktionsübergreifend genutzt werden können und generieren dadurch bereits messbare Erträge.

    Erfolg besteht für Principals aus drei Kenngrößen: Sie sind kompromisslos auf Patientenbedürfnisse fokussiert und streben nach stetiger Innovation sowie ökosystemorientierter Agilität im gesamten Unternehmen. Der langfristige Vorteil der Principals-Strategie: Durch die Analyse von Gesundheitsdaten können sie den sinkenden Wert von pharmazeutischen Einzelprodukten ersetzen und damit traditionelle Medikationen verbessern.

  • Profiteers konzentrieren sich darauf, Geschäftsprozesse zu optimieren und so ihre Gewinne zu maximieren. Dabei nutzen sie die Fähigkeiten anderer Ökosystemteilnehmer, zum Beispiel in Form von Partnerschaften und Dienstleistungsmodellen – nicht aber in Form von M&A-Aktivitäten oder großen Kapitalinvestitionen.

    Der Vorteil der Profiteers-Strategie liegt darin, dass Unternehmen ihre Rolle innerhalb des Ökosystems einnehmen können, um Kosten zu senken, ohne dass dies im Zentrum ihrer Wertschöpfung steht. Typische Profiteers sind Generikahersteller oder OTC-Anbieter (Over-the-counter drugs, nicht verschreibungspflichtige Arzneimittel), deren Kerngeschäft die Optimierung des Gewinns ist.

Pharmaunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz positionieren sich bislang hauptsächlich als Participants und Pilots. Beim Thema der neuen Ökosysteme stehen alle drei Länder noch am Anfang. Das erlaubt den Unternehmen zumindest temporäre Flexibilität, da noch zwischen den Strategien gewechselt werden kann. So können sie als Participant zum Pilot oder Principal aufsteigen – oder als Profiteer weiter auf traditionelle Abläufe bauen.

Das Potenzial für Pharmaunternehmen hängt davon ab, für welche Strategien sie sich entscheiden und welche Managementstrukturen zur Überwachung eingesetzt werden.

Schäfer mit Herde vor Bergkulisse
(Chapter breaker)
3

Kapitel 3

Wertvolle Zukunft

Die Wertschöpfung steigt bis 2030 auf 130 Milliarden Euro – von 62 Milliarden Euro in 2015.

Verdopplung der Wertschöpfung in Deutschland

Wie sieht der zukünftige Umgang der Wertschöpfung des Pharmamarktes in Deutschland, Österreich und der Schweiz aus? Die Zuwachsraten sind enorm: 2015 belief sich die Wertschöpfung in Deutschland, in der Schweiz und in Österreich laut Eurostat- und BFS-Daten auf rund 62 Milliarden Euro. Bis 2030 wird sie in allen drei Ländern bei fast 130 Milliarden Euro liegen. Gleichzeitig werden Bereiche wie Datenanalyse und nicht-pharmazeutische Anwendungen im Gesundheitswesen ihren Anteil an der Wertschöpfung mehr als verdoppeln. 

Entwicklung der Wertschöpfung

130

Milliarden Euro wird die Wertschöpfung im Pharmamarkt in Deutschland, Österreich und der Schweiz 2030 betragen.

In Deutschland, dem größten Markt, wird sie von 32 Milliarden Euro auf knapp 65 Milliarden Euro anwachsen – dicht gefolgt von der Schweiz, deren Markt von knapp 27 Milliarden Euro auf rund 60 Milliarden Euro steigen wird. Der Wert, der von österreichischen Firmen produziert wird, nimmt von drei auf über fünf Milliarden Euro zu. Hinzu kommen Prognosen, dass sich durch Digitalisierung und die Nutzung von Ökosystemen die Kosten weiter reduzieren lassen. 

Fazit

Früher war es einfach. Massenkompatible Medikamente waren erfolgreich und Pharmakonzerne oder Kliniken hatten das Sagen. Jetzt rücken individualisierte Medizin und personalisierte Gesundheitstechnologie in den Fokus, und nicht nur das: Der Pharmamarkt in Deutschland, Österreich und der Schweiz wandelt sich rasant. Unternehmen, die auch in Zukunft mithalten möchten, sollten umdenken und sich für Big Data und Künstliche Intelligenz öffnen.

Über diesen Artikel

Autoren

Sebastian Graf von Strachwitz-Helmstatt

Partner Life Science, Gesundheitswesen & Chemie Advisory Services | Deutschland, Schweiz, Österreich

Unterstützt Kunden aus der Pharmaindustrie beider Entwicklung und Ausgestaltung kommerzieller Modelle. Seine Beobachtungsgabe und sein Teamgeist helfen ihm, mit seiner Familie immer am Wind zu segeln.

Gerd W. Stürz

Managing Partner, Leiter des Marktsegments Life Sciences, Gesundheitswesen und Chemie | Deutschland, Schweiz, Österreich

Ist Steuerberater und Wirtschaftsprüfer mit dem Blick fürs Detail. Hat eine fast so große Leidenschaft für Zahlen wie für das Kochen. Ist dauerhaft in der Welt unterwegs, aber in Köln zuhause.

Jürgen Peukert

Leiter Advisory Services, Life Sciences, Gesundheitswesen & Chemie | Deutschland, Österreich, Schweiz

Gestaltet aus Überzeugung den Paradigmenwechsel in Industrie und Gesellschaft. Liebt die Natur, Reisen, seine Familie und seine Hammond B3.