8 Minuten Lesezeit 2 Mai 2019
Geschäftsleute während einer Besprechung am Fenster

Private Equity Fonds: Vom unsichtbaren Geldgeber zum aktiven Gestalter

Autoren

Raphael Maccagnan

Leiter Private Equity, Transaction Advisory Services | Schweiz

Berät Kunden entlang des Transaktionszyklus mit dem Ziel der Unternehmenswertsteigerung. Dabei stehen Transparenz und Offenheit im Vordergrund. Kraft geben ihm seine Frau und seine beiden Söhne.

Dierk Buss

Leiter EY Value Creation Services | Deutschland, Schweiz, Österreich

Betrachtet komplexe Unternehmenstransformationen als Chance für Leistungssteigerungen. Sucht auch in der Freizeit immer nach neuen Möglichkeiten für die persönliche Weiterentwicklung.

8 Minuten Lesezeit 2 Mai 2019

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Kaufen und zurücklehnen war gestern. Vier Schritte, mit denen Beteiligungsfirmen mehr aus ihren Investitionen machen können.

Die Zeiten sind vorbei, in denen Finanzinvestoren in Unternehmen investierten und sich dann entspannt zurücklehnten, bis ein guter Moment zum Ausstieg kam. Der Markt für Fusionen und Übernahmen ist hart umkämpft. Angesichts niedriger Zinsen suchen Investoren nach Alternativen, ihr Geld anzulegen. Das große Interesse für mögliche Kaufobjekte hat die Preise enorm steigen lassen.

Um am Markt bestehen zu können und die Renditeforderungen ihrer Anleger zu erfüllen, reicht es für Private Equity-Fonds nicht mehr aus, die unsichtbaren Geldgeber im Hintergrund zu sein. Sie müssen sich in den gesamten Lebenszyklus ihrer Beteiligung aktiv einbringen und sicherstellen, dass in jeder Phase das richtige Team mit den nötigen Fähigkeiten jene Innovationen umsetzt, die letztlich den Wert des Unternehmens und damit des investierten Kapitals steigern. Das fängt schon vor dem Kauf an.

Schritt 1: Werte erkennen – Die Due Diligence

Private Equity-Fonds schauen schon vor dem Kauf auf Potenziale von morgen.

Schritt 2: Die ersten 100 Tage

Schnelle Umsatz- und Gewinnsteigerungen verbessern die Chancen auf einen guten Verkaufspreis.

Schritt 3: Werte generieren – die Halteperiode

Die Erfolge der Programme und Projekte werden sichtbar. Hinzu kommt der digitale Hebel.

Schritt 4: Den Wert maximieren – Die Exit-Periode

Der Markt entscheidet, was ein Unternehmen wert ist. Der Verkäufer sorgt für die beste Ausleuchtung.

Männer an einer Maschine in der Fabrik
(Chapter breaker)
1

Kapitel 1

Schritt 1: Werte erkennen – Die Due Diligence

Private Equity-Fonds schauen schon vor dem Kauf auf Potenziale von morgen.

Ganz gleich, ob Private Equity-Fonds auf der Suche nach immer selteneren und teuren Übernahmekandidaten sind oder ihr bestehendes Portfolio strategisch ergänzen wollen: Entscheidend ist ein schneller und dennoch genauer Due Diligence-Prozess zur umfassenden Bewertung der potentiellen Investition. In der Vergangenheit wurden mögliche Kaufobjekte anhand von Finanzkennzahlen und steuerlichen Auswirkungen beurteilt. Heute schätzen Käufer eine vorausschauende Sicht auf die vorhandenen und potentiellen Werttreiber im Unternehmen.

Themenwahl: Den richtigen Ansatz verfolgen

Solch eine integrierte Due Diligence kann sich von Finanzen, Steuern und Recht über das Geschäftsfeld, Innovationsstrategien, IT und IT-Sicherheit bis hin zu Fragen des Umweltschutzes oder der Sicherheit erstrecken. So kann der potenzielle Käufer vor dem Abschluss die Themen oder Hebel identifizieren, auf die er sich konzentrieren sollte, anstatt einen unnötig überladenen Rundum-Ansatz zu verfolgen.

Werttreiber für Portfoliounternehmen

Immer mehr Private Equity-Fonds setzen auf digitale Innovationen, um auf kreative Weise den Wert ihrer Investition zu steigern. Ihre Due Diligence-Modelle schließen auch Chancen und Risiken der Digitalisierung, die Innovationsstrategie des Unternehmens, Möglichkeiten für Disruption in der Branche, technologische Reife, Cybersicherheit oder das Datenkapital ein. Diese Fülle mag zunächst abschreckend wirken, schafft jedoch eine Kultur des innovativen Denkens.

Private Equity-Fonds sollten sich ein schlagkräftiges Team aus Experten zusammenstellen und die Zahl der involvierten Parteien auf ein Minimum reduzieren.

Dass viele Köche den Brei verderben, gilt auch für den Due Diligence-Prozess. Private Equity-Fonds sollten sich für jedes Projekt ein schlagkräftiges, auf die effektive Schaffung von Werten fokussiertes Team aus Experten und gegebenenfalls Beratern zusammenstellen und die Zahl der involvierten Parteien auf ein absolutes Minimum reduzieren. Dieses Team sollte von einem erfahrenen Manager der Private Equity-Firma geleitet werden, der nach dem Kauf das Portfolio-Unternehmen weiter betreut.

Ingenieure bei einer Besprechung in der Fabrik
(Chapter breaker)
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Kapitel 2

Schritt 2: Die ersten 100 Tage

Schnelle Umsatz- und Gewinnsteigerungen verbessern die Chancen auf einen guten Verkaufspreis.

Ist der Kaufvertrag unterschrieben, gilt es, eine Zukunftsstrategie sowie den Plan für die ersten 100 Tage auf Basis der Due Diligence zu entwerfen. Die Umsetzung des 100-Tage-Plans ist entscheidend auf dem Weg zu einem erfolgreichen Investment, denn je schneller es gelingt, Umsätze und Gewinne zu steigern, umso besser stehen die Chancen auf einen guten Verkaufspreis beim Ausstieg.

Um Innovationen schnell voranzutreiben, braucht das Management des Portfoliounternehmens unternehmerischen Spielraum und die Fähigkeiten, unvorhergesehene Chancen zu nutzen und plötzliche Störungen zu bewältigen. In der Praxis hat es sich bewährt, dem Management des Unternehmens ein hochkarätiges Team aus dem eigenen Haus zur Seite zu stellen, unterstützt von externen Experten.

Weniger ist mehr: Warum die lange Liste von KPIs ausgedient hat

In den vergangenen Jahrzehnten hat sich die Art und Weise, wie der Private Equity-Sektor Renditen erzielt, verändert: Stand in den 1980er und 1990er Jahren die Liquiditätssteuerung im Fokus, setzt die Branche heute auf langfristige Wertsteigerung durch organisatorische Veränderungen in den Portfoliounternehmen. Das erfordert auch neue Methoden und Mittel, den Fortschritt zu messen.

Investment Manager schauen heute auf weniger, dafür aber relevante Kennzahlen.

Es reicht nicht mehr aus, eine endlose Ansammlung von veralteten Finanzkennzahlen (KPI) zu überwachen, die vermeintlich den Geschäftserfolg zeigen und Basis für Bonuszahlungen sind. Investment Manager schauen heute auf weniger, dafür aber relevante Kennzahlen, die für jedes Unternehmen individuell und sorgsam ausgewählt werden. Das kann am Anfang zu Irritationen in dem Portfoliounternehmen führen, zumal häufig das gesamte Berichtswesen umgekrempelt wird. Auf lange Sicht lassen sich Fehlentwicklungen so jedoch früher erkennen und ihnen gegensteuern.

Renditetreiber für private Equity

Das Management-Team braucht zudem intelligente Kommunikations-Werkzeuge, um werttreibende Projekte und organisatorische Veränderungen beobachten zu können. Das setzt klare Zuständigkeiten und effiziente Arbeitsabläufe voraus – die Marktführer der Branche definieren diese bereits vor dem Kauf.

Konzentration aufs Kerngeschäft

Besonders bei der Ausgliederung von Unternehmensteilen kann der Aufbau einer funktionierenden Verwaltung mit Buchhaltung, IT, Personalwesen, Recht und Steuern aus dem Nichts für Private Equity-Fonds ein riesiges Hindernis sein. Eine Lösung ist die Vereinbarung mit dem Verkäufer, dass dieser die Verwaltung für eine bestimmte Zeit weiterführt (Transitional Service Agreement, TSA).

Ein zweiter Weg ist die kurz- oder längerfristige Auslagerung an externe Dienstleister. Statt sich von zahlreichen nebensächlichen Problemen ablenken zu lassen, kann sich der Investor so auf das Kerngeschäft konzentrieren. Es ist weit verbreitete Praxis, Basis-Funktionen wie Buchhaltung, Lohn- und Gehaltsabrechnungen auszulagern und kritische Bereiche wie die IT im Haus zu behalten.

Kollegen im Kreativbüro in einer Besprechung
(Chapter breaker)
3

Kapitel 3

Schritt 3: Werte generieren – die Halteperiode

Die Erfolge der Programme und Projekte werden sichtbar. Hinzu kommt der digitale Hebel.

Der Hauptteil des Unternehmenswertes wird während der Halteperiode generiert, wenn die Erfolge der anfangs umgesetzten Programme und Projekte sichtbar und messbar werden. Dabei kommt es auf ein starkes Management-Team und eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe an – sowohl innerhalb des Portfolio-Unternehmens als auch auf Seiten der Private Equity-Gesellschaft. Einige Finanzinvestoren setzen auf reine interne Teams, andere heuern Generalisten und Spezialisten an, oft ehemalige Berater und Branchenexperten sowie externe Berater.

Der digitale Hebel

Während einige Private Equity-Fonds noch zögern, von sich aus digitale Veränderungsprozesse in ihren Investments anzustoßen, setzen die Marktführer neben der digitalen Optimierung der Wertschöpfungskette auf Produkt- und Serviceinnovationen und suchen nach neuen, digitalen Geschäftsfeldern.

Digitale Hebel und Investmentstrategien

Digitale Kanäle sind nicht nur ein wichtiges Verkaufsinstrument – sie verschaffen den Unternehmen auch fundiertes Wissen über ihre Kunden. Einige dieser Technologien haben das Potenzial, die gesamte Wertschöpfung zu verändern. Im B2C-Bereich sind Plattformen am bekanntesten, die zwischen Angebot und Nachfrage in der Industrie vermitteln. Im Endkundengeschäft wandeln sich Hersteller zunehmend zu Dienstleistern, etwa indem Software as a Service (SaaS) angeboten wird. Dadurch kann der Kunde IT-Lösungen als externe Dienstleistung beziehen.

Geschäftsmann lehnt am Fenster
(Chapter breaker)
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Kapitel 4

Schritt 4: Den Wert maximieren – Die Exit-Periode

Der Markt entscheidet, was ein Unternehmen wert ist. Der Verkäufer sorgt für die beste Ausleuchtung.

Der letzte kritische Schritt eines Investments für Private Equity-Fonds ist der Verkauf der Beteiligung. Letztlich entscheidet der Markt, was das Unternehmen wert ist. Um es im besten Licht zu präsentieren, überlegen sich die Branchenführer bei jedem Deal von vornherein die Strategie und den Zeitpunkt für den Ausstieg und bereiten sich akribisch darauf vor. 

Für Private Equity-Fonds ist es entscheidend, die Exit-Story auf dem aktuellen und dem zu erwartenden Fortschritt aufzubauen.

Nun folgen digitale Veränderungsprozesse einer anderen Logik als traditionelle Optimierungen. Nicht nur, dass die Erfolge schwer abzuschätzen sind, ihre Umsetzung dauert auch meist länger und birgt Risiken. Für Private Equity-Fonds ist es daher entscheidend, die Exit-Story auf dem aktuellen und dem zu erwartenden Fortschritt aufzubauen und dies mit erfolgreichen Pilotprojekten zu untermauern – ähnlich wie es Start-ups machen. Das zeigt möglichen Käufern, welche Wertzuwächse während ihrer Halteperiode erreichbar sind. Da jeder potentielle Käufer andere Investitions-Parameter, Ambitionen und Hintergründe hat, müssen individuelle Pakete beim Verkauf geschnürt werden. Durch diese Anpassungen an die Bedürfnisse des Käufers kann  am Ende der beste Preis erzielt werden.

Fazit

In einem hart umkämpften M&A-Markt müssen Private Equity-Fonds sich stärker als bisher in jeder Phase ihres Investments einbringen. Wenn sie das Potential digitaler Möglichkeiten und innovativer Geschäftsmodelle optimal nutzen, können sie mehr aus ihrem Geld machen.

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Raphael Maccagnan

Leiter Private Equity, Transaction Advisory Services | Schweiz

Berät Kunden entlang des Transaktionszyklus mit dem Ziel der Unternehmenswertsteigerung. Dabei stehen Transparenz und Offenheit im Vordergrund. Kraft geben ihm seine Frau und seine beiden Söhne.

Dierk Buss

Leiter EY Value Creation Services | Deutschland, Schweiz, Österreich

Betrachtet komplexe Unternehmenstransformationen als Chance für Leistungssteigerungen. Sucht auch in der Freizeit immer nach neuen Möglichkeiten für die persönliche Weiterentwicklung.