9 Minuten Lesezeit 22 Oktober 2019
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Wie produzierende Unternehmen agil genug werden, um im nächsten Abschwung zu wachsen

Autoren
David Gale

EY Global Advanced Manufacturing Transactions Leader

Advanced manufacturing leader with over 25 years of business experience, including the past 18 years focused on transactions. Board member for the Boys & Girls Clubs of the Twin Cities.

Jeffrey Ficks

EY Americas – Central Restructuring Leader

Seasoned global restructuring and turnaround advisor. Vast healthy and distressed M&A experience. Deep automotive, aerospace and defense industry knowledge. Husband. Father of two. Sports fan.

David Sanders

EY Global Advanced Manufacturing & Mobility Advisory Leader

Leading advanced manufacturing & mobility consulting services across the globe. Passionate about assisting EY clients in addressing major industry disruption.

9 Minuten Lesezeit 22 Oktober 2019

Produzierende Unternehmen müssen ihre Portfolios, Geschäftsmodelle sowie Kapital- und Kostenstrukturen überprüfen, um widerstandsfähiger zu werden.

Während sie sich für Bedrohungen oder disruptiven Wandel rüsten, stehen Unternehmen im Bereich Advanced manufacturing vor vielen Herausforderungen – ob wirtschaftlich, regulatorisch, geopolitisch und/oder technologisch. Dazu gehören hohe Fixkosten, Fachkräftemangel sowie die Volatilität des globalen Handels, welche die Kosten erhöht und die Supply Chain anfällig macht.

Trotz jahrelanger Konsolidierung einiger Teilbereiche setzen Unternehmen aus der Chemie-, Industrie-, Luft- und Raumfahrt sowie der Verteidigungsindustrie nach wie vor stark auf Wertanlagen. Dadurch ist es schwierig, auf aktuelle Herausforderungen oder eine Konjunkturabschwächung schnell zu reagieren.

Wenn ein Unternehmen innerhalb der nächsten zwölf Monate mit einer Bedrohung oder disruptivem Wandel rechnet, muss es umgehend Maßnahmen einleiten, die häufig drastisch sind. Das können kurzfristige Kostensenkungen sein (Mitarbeiterabbau, Ausgabenstopp) oder ein radikales Betriebskapitalmanagement (lückenlose Erfassung der Außenstände, Bestandsreduzierung und Laufzeitverlängerungen für Zulieferer). Geht ein Unternehmen jedoch von mehr als einem Jahr „Galgenfrist“ aus, kann es sich auf eine strategische Kostensenkung und auf die Optimierung der Kapitalstruktur, des Geschäftsmodells und des Gesamtportfolios konzentrieren.

1. Die Kostenstruktur aufpolieren

Es ist unabdingbar, Betriebsausgaben durch eine zunehmend flexible und globale Belegschaft, Automatisierung, Technologien und andere Mittel zu senken.

Unternehmen können sich außerdem die wachsende Gig Economy zunutze machen, um temporäre Spitzen auszugleichen und flexibel auf vorübergehende Produktionsflauten zu reagieren.

Außerdem kann man die Gesamtstruktur des Unternehmens einem Stresstest unterziehen und unterschiedliche Szenarien mit reduziertem Umsatz und Gewinn durchspielen, um herauszufinden, ob die Firma „schlank“ genug ist. In diesem Rahmen ist auch eine Reduzierung der Managementebenen möglich.

Ein prüfender und rationaler Blick auf Grund und Boden

Nachdem sich Unternehmen zusammengeschlossen haben, sollten sie ihren Immobilienbestand auf den Prüfstand stellen. Hier können eventuell Kosten eingespart und Kapital freigesetzt werden. Kann man Räumlichkeiten zusammenlegen und neu gewonnenen Platz in Büroräumen oder Fabriken verkaufen oder vermieten? Sind Fabriken und Büroräume so konzipiert, dass sie die Produktivität der Mitarbeiter steigern? Besteht die Möglichkeit, Wartungsverträge neu zu verhandeln?

Firmenimmobilien können jede Menge Sparpotenzial bieten. Mit einem nachhaltigen Betriebsmodell für Firmenimmobilien, das diese Fragen beantwortet, können ungenutzte Möglichkeiten zur Kostensenkung identifiziert werden.

Technologie einsetzen

Auch Technologie kann helfen, Kosten zu reduzieren. Smarte Sensoren und Künstliche Intelligenz (KI) in der Fabrik können beispielsweise bei der vorausschauenden Wartung helfen und so langfristig größere Ausgaben reduzieren. Die Technologien liefern jederzeit einen Überblick darüber, wo Arbeitskräfte im Einsatz sind, sodass die Einsatzplanung effizient angepasst werden kann. 3D-Druck unterstützt den schnellen Modellbau im Sinne einer beschleunigten Produktentwicklung und Umsetzung von Kundenwünschen. Biosensoren und vorausschauende Analysen können Arbeitsunfälle verhindern. So können zusätzlich Versicherungskosten und Krankenkassenbeiträge gesenkt werden.

Im Zeitalter intelligenter Fabriken sind Industriekunden an individuellen und vernetzten Lösungen interessiert. Diese Lösungen können Daten zentralisieren und mithilfe von KI und erweiterten Analysen für Datenmonetarisierung vorausschauende Wartung und Instandhaltung nutzbar machen.

  • Fragen, die es zu berücksichtigen gilt

    • Mit welchen technologischen Lösungen können unsere Anlagen effizienter produzieren?
    • Lässt sich Mitarbeiterflexibilität so gestalten, dass sowohl die Bedürfnisse des Unternehmens als auch diejenigen der Belegschaft erfüllt werden?
    • Passen unsere Firmenimmobilien noch zu den Anforderungen und können wir durch eine Überprüfung der Anlagenverträge Kosten senken?

     

2.  Kapitalstruktur optimieren

Wirtschafts- und Industriezyklen ändern sich oft ohne Vorwarnung. Wer auf unsichere Phasen oder einen Abschwung vorbereitet ist, kann den Wert für alle Beteiligten erhalten und sogar steigern. Umgekehrt können mangelnde Liquidität und geringe Flexibilität bei Kreditvereinbarungen zu schmerzhaften Einschnitten und Wertverlust führen.

Eine umfassende Überprüfung der Kapitalstruktur kann Verbesserungspotenziale ermitteln und die angestrebte Flexibilität enger mit der Strategie des Unternehmens abstimmen. So ist man besser für Negativszenarien gewappnet. Unternehmen sollten folgende Schritte in Betracht ziehen:

  • finanzielle/restriktive Vereinbarungen anpassen die Höhe revolvierender Kredite erhöhen
  • Kündigung von Revolverfinanzierungen
  • neue Finanzierungsmärkte wie etwa alternative Kapitalgeber und verschiedene internationale Märkte erschließen
  • Berichtspflichten reduzieren  steuerliche Konsequenzen evaluieren

Entscheidend bleibt, wann immer möglich die Bilanz zu optimieren und sich den Finanzierungsmärkten aus einer starken Position heraus zu nähern. Finanzvorstände und andere Führungskräfte sollten früh Alternativen prüfen, einen Plan entwickeln und sich den Märkten dann nähern, wenn die finanzielle Leistung und die Marktbedingungen günstig sind – und nicht erst, wenn es erforderlich wird. Gleichzeitig ist es unabdingbar, vor einer Änderung der Kapitalstruktur die steuerlichen Konsequenzen gründlich zu analysieren, um unbeabsichtigte Folgen zu vermeiden. Dies hilft Unternehmen auch dabei, Vorschriften einzuhalten, Risiken zu mindern und Verwaltungskosten zu reduzieren.

Es gibt für Unternehmen im Bereich Advanced Manufacturing weitere Strategien, um sich frühzeitig auf eine Rezession oder andere disruptive Ereignisse vorzubereiten. Natürlich ist jede Situation individuell unterschiedlich. Ein Unternehmen in einer Krisensituation muss erst stabilisiert werden, bevor es sich auf Wertschöpfungsstrategien oder längerfristige strukturelle Veränderungen wie die Übernahme eines Asset-light-Fertigungsmodells oder die Umgestaltung seiner geografischen Präsenz konzentrieren kann.

 

Lagerbestände verwalten

Bestandsverwaltung ist für die Optimierung des Betriebskapitals von entscheidender Bedeutung. Laut einer Studie der Federal Reserve Bank of St. Louis sind Fertigungsbestände nach einer Rezession deutlich höher, misst man sie im Verhältnis zum Umsatz. Dies kann ganz unterschiedliche Gründe haben. Einer von ihnen ist die Absicherung gegen Störungen der Supply Chain, die durch Handelsstreitigkeiten, Naturkatastrophen und andere Umstände verursacht werden. Anhaltende wirtschaftliche Stärke steigert außerdem den Umsatz und bringt Unternehmen dazu, ihre Bestände zu erhöhen.

Doch sobald erste Warnsignale auf eine nachlassende Konjunktur hindeuten, können Unternehmen proaktiv ihre Lagerbestände reduzieren, um Betriebskapital freizusetzen.

Kapital rigoros einteilen

Ein formelles, systematisches Programm für die Kapitalallokation ist eine weitere Schlüsselkomponente, mit der sich die Kapitalstruktur optimieren lässt. In einer kürzlich durchgeführten EY-Umfrage unter CFOs von Advanced-Manufacturing-Firmen gaben jedoch nur 38 Prozent an, dass ihr Unternehmen einen formellen, systematischen Ansatz zur Kapitalallokation verfolge.

Ein solcher Prozess muss agil und umfassend sein. Unternehmen sollten alle Hebel der Kapitalallokation berücksichtigen, einschließlich Desinvestitionen, Akquisitionen, Forschung und Entwicklung und Betriebskapital.  Die Rationalisierung und/oder Neuordnung der Struktur von Rechtsträgern kann die Kapitalallokation und Investitionsentscheidungen vereinfachen und gleichzeitig Kosten und andere Ablenkungen im Management reduzieren. Es reicht nicht mehr aus, Investitionen im Oktober zu beschließen und den Dingen in den folgenden 14 Monaten ihren Lauf zu lassen. Unternehmen müssen in der Lage sein, Investitionen zum Halbjahr anzupassen, falls sich entsprechende Gelegenheiten bieten oder Störungen auftreten.

  • Fragen, die es zu berücksichtigen gilt

    Unternehmen, die heute Maßnahmen zur Verbesserung ihrer Kapitalstruktur ergreifen, verfügen später über die Flexibilität, während eines Abschwungs zu investieren und Marktanteile von Wettbewerbern zu übernehmen, die auf Sparmaßnahmen setzen.

    Um die Kapitalstruktur zu optimieren, sollten sich Unternehmen die folgenden Fragen stellen:

    • Gibt es bei uns einen formellen, systematischen Ansatz für die Kapitalallokation, den man auch zur Jahresmitte anpassen kann, wenn die Umstände es erfordern?
    • Ziehen wir aktiv Veräußerungen in Betracht, um Kapital für andere Gelegenheiten zu aufzubringen?
    • Stimmt die Vergütung der Führungskräfte mit den Zielen des Betriebskapitals überein?
    • Erleichtert oder erschwert unsere Rechtsform Entscheidungen zur Kapitalallokation, die unsere Kapitalrendite maximieren?

     

3. Das Geschäftsmodell neu definieren

In der Fabrik der Zukunft ist es möglicherweise nicht mehr erforderlich, sämtliche Produktionsschritte selbst zu erbringen. Eine Schlüsselfrage ist daher, für welche Teile des Geschäftsmodells es wichtig ist, dass sie in den eigenen Händen und unter eigener Kontrolle bleiben, und welche Leistungen besser von einem Partner mit einer flexibleren und niedrigeren Kostenstruktur erbracht werden.

Hersteller stehen ständig vor der Entscheidung, ob sie ein Asset-light-Modell einsetzen wollen, und vor der Frage, wie sie gleichzeitig das geistige Eigentum schützen und sich dem Endkunden gut präsentieren können. Führungskräfte sollten regelmäßig Vermögenswerte und die Inhouse-Fertigung überprüfen, um zu ermitteln, ob diese wesentlich dazu beitragen, das Unternehmen von der Konkurrenz abzuheben.

Sowohl in der Automobilindustrie als auch der Luftfahrtbranche gibt es OEMs, die große interne Fertigungskapazitäten veräußern. Sie nutzen die Fähigkeit eines neuen Besitzers, Arbeits- und andere Kostensenkungen zu erzielen. Im Gegenzug können die OEM von diesen Einsparungen durch niedrigere Einkaufspreise profitieren.

Die Supply Chain regelmäßig auf Kosten und Flexibilität prüfen

Es ist unerlässlich, die Supply Chain auf Kostensenkungsmöglichkeiten und erhöhte Flexibilität zu überprüfen. Unternehmen müssen regelmäßig Beschaffungspraktiken vergleichen, die Effizienz aller Glieder der Supply Chain anhand von "Should-cost"-Analysen messen sowie analysieren, ob ihre allgemeinen Geschäftsbedingungen die maximale Hebelwirkung bieten. Eine optimierte Supply Chain sollte Steuerrisiken und -chancen der jeweiligen Rechtsordnung berücksichtigen und genügend Flexibilität bieten, um effizient auf sich ändernde Bedingungen im Global Trade, auf regulatorische Anforderungen und auf Steuerreformen zu reagieren.

Obwohl eine Akquisition natürlich Wertsteigerungen und Beschaffungssynergien bieten kann, ist es mit einem einzigen Kauf möglicherweise nicht getan. Technologien wie Blockchain können zur Ausweitung strategischer Beschaffungsbemühungen führen und gleichzeitig die Nachverfolgbarkeit, Bestellgenauigkeit und Qualitätssicherung verbessern.

Flexibilität ist unerlässlich. Die gegenwärtige globale Handelssituation zeigt, wie wichtig es ist, Materialien von vielen Standorten beziehen zu können. Das hilft, Beeinträchtigungen zu mindern. Einige Unternehmen ziehen auch die Verlagerung der Produktion oder eine Kostenerhöhung in Betracht, um die Auswirkungen der Zölle abzuschwächen.

Das richtige Modell ist wichtig, aber dieses Modell ändert sich derzeit für viele Hersteller.

  • Fragen, die es zu berücksichtigen gilt

    • Welche Produktionsteile sind für mein Geschäft wesentlich und was können wir an Dritte abgeben, die zu langfristigen Lieferanten werden?
    • Können ein Joint Venture oder eine Partnerschaft dazu beitragen, das operative Geschäft schlank zu halten und gleichzeitig Wachstumschancen zu eröffnen?
    • Bietet unsere Lieferkette Flexibilität und gleichzeitig Zuverlässigkeit?
    • Erhalten wir die zur Verfügung stehenden staatlichen Anreize, wenn wir in unsere Supply Chain investieren?

     

4. Das Portfolio neu bewerten

Führende Hersteller müssen fundierte, datenbasierte Entscheidungen über ihre Unternehmen und Angebote treffen können. Wenn Geschäftsbereiche nicht mehr zum Kern des Unternehmens passen, kann man überlegen, sie zu veräußern. Wenn es Lücken in einem Bereich gibt, müssen sie entweder organisch oder durch Akquisitionen geschlossen werden.

In der Tat können Akquisitionen unerlässlich sein, um Lücken im Portfolio eines Unternehmens zu schließen und nicht kosteneffektive Komponenten vertikal in die Supply Chain zu integrieren. Neue Mitarbeiter bringen das nötige Fachwissen mit, um flexibel auf ein disruptives Ereignis zu reagieren. Viele kleinere Hersteller trifft es besonders hart, wenn ein Kunde die Produktion zurückfahren oder stoppen muss, da es keinen anderen Geschäftsbereich gibt, der das auffangen könnte. Ein gewisses Maß an Diversifikation ist gut, wenn sich die Geschäftsbereiche stark ähneln. Bei allen Akquisitionen oder Desinvestitionen sollten die steuerlichen Aspekte gründlich bedacht werden.

Entsprechen die Produkte den aktuellen Anforderungen?

Viele Advanced-Manufacturing-Unternehmen, die sich erfolgreich umstrukturiert haben, hinken Firmen aus anderen Branchen noch bei der Einführung und Verbesserung neuer Produkte hinterher. Im Zeitalter intelligenter Fabriken ist es leichter, auf zentrale Kundenbedürfnisse wie etwa vernetzte Lösungen und Produkte mit einem geringeren ökologischen Fußabdruck einzugehen. Diese Lösungen können Daten zentralisieren und mithilfe von KI und erweiterten Analysen für Datenmonetarisierung, vorausschauende Wartung und Instandhaltung nutzbar machen.

Hersteller mit den besten technischen und den umweltfreundlichsten Lösungen werden zu echten Partnern anstelle von austauschbaren Lieferanten.

  • Fragen, die es zu berücksichtigen gilt

    • Haben wir den besten Prozess, um noch nicht erschlossene Gelegenheiten in unserem Geschäft zu finden?
    • Welche Produkte brauchen wir, um grundlegende Lösungen anzubieten und ein vertrauenswürdiger Partner für unsere Kunden zu werden?
    • Haben wir die richtigen Daten, um Kundenbedürfnisse zu antizipieren, und Mitarbeiter, die diese Daten verstehen?

     

  • Fallstudie: Wie Honeywell mit mehreren Hebeln Wachstum beschleunigen und Margen erhöhen konnte

    Honeywell ist ein diversifizierter Industriehersteller für Düsentriebwerke, Gebäudesteuerungen und Industriematerialien. Das Unternehmen hat mehrere Hebel eingesetzt, um Wert zu schaffen und sich aus einer starken Position heraus neu aufzustellen.

    Zu den durchgeführten Schritten gehörten zwei bedeutende Veräußerungen, mit denen die Konjunkturabhängigkeit verringert, die Bilanz gestärkt und das zur Verfügung stehende Kapital vergrößert wurde. Zudem wurde die Präsenz auf dem Endkundenmarkt vereinheitlicht.

    Das Unternehmen hat das Kundenbedürfnis nach vernetzten Lösungen und Geräten erkannt und 2018 einen neuen Geschäftsbereich geschaffen, der sich um den Verkauf und die Vermarktung vernetzter Lösungen kümmert. Unabhängig davon investiert der Unternehmensbereich Honeywell Ventures in junge Unternehmen mit aufkommenden und disruptiven Technologien.

    Gleichzeitig verwendete Honeywell digitale Lösungen zur Steuerung der internen Kosten und steigerte die Effizienz der internen Prozesse. Zudem wurde die Zahl der Warenwirtschaftssysteme (ERP) von 148 im Jahr 2016 auf 48 im Jahr 2019 gesenkt. Für die Zukunft sind weitere Reduzierungen geplant. Um Entscheidungsvorgänge zu vereinheitlichen, wurden ähnliche Prozesse etabliert und konsistente Datensätze festgelegt, die in unterschiedlichen Regionen verwendet werden.

    Das Unternehmen gestaltet auch seine Supply Chain neu. Dafür wurde ein Asset-light-Modell eingeführt und mehr auf Automatisierung und Digitalisierung gesetzt. Neueinstellungen und Mitarbeiterschulungen sorgen für die nötige Kompetenz in der Belegschaft, um die Supply Chain flexibler und leistungsfähiger zu gestalten.

    Diese Maßnahmen haben sich für Honeywell ausgezahlt. Das Unternehmen hat im vergangenen Jahr sowie in den letzten drei, fünf und zehn Jahren die Leistung von Industrieunternehmen, branchenübergreifenden Wettbewerbern und dem S&P 500 bei der Dividendenauszahlung übertroffen. Es steigerte das organische Umsatzwachstum auf 6 Prozent im Jahr 2018 bei durchschnittlich 1 Prozent Wachstum im Zeitraum von 2014–2016 . Zudem wurden die Erwartungen in Bezug auf das Margenwachstum übertroffen und der Softwareverkauf gesteigert. Darüber hinaus wurde das verfügbare Barkapital erhöht. So wurde mehr Flexibilität für Akquisitionen und Investitionen geschaffen und es konnten höhere Dividenden ausbezahlt werden.

Schlüsselpunkte für Führungskräfte

  • Eine Optimierung der Kapitalstruktur ist nicht nur für Unternehmen, die sich umstrukturieren, wichtig, sondern auch für florierende Firmen. Eine konsequente Fokussierung auf Betriebskapital und Kapitalallokation ist unabdingbar, um den nächsten Abschwung so gut wie möglich zu meistern.
  • Auf der Kostenseite gibt es mehrere Hebel, die man justieren kann: gemeinsam mit dem Personal Mitarbeiterflexibilität entwickeln, Unternehmensimmobilien genau unter die Lupe nehmen, neue Technologien und Automatisierung einsetzen und dadurch Kapital freisetzen, das in langfristige Wachstumsinitiativen fließt – einschließlich der Fabrik der Zukunft.
  • Businessmodelle neu bewerten, Kapitalausschöpfung, Flexibilität in der Supply Chain und die Fähigkeit, das laufende Geschäft anzupassen, um die eigene Widerstandsfähigkeit zu erhöhen.

Fazit

Advanced-Manufacturing-Unternehmen haben jetzt die Möglichkeit, sich für die Zukunft belastbarer aufzustellen. Trotz hoher Fixkosten, Fachkräftemangels und weltweiter Handelsvolatilität können Hersteller agil genug werden, um im nächsten Abschwung zu wachsen.

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David Gale

EY Global Advanced Manufacturing Transactions Leader

Advanced manufacturing leader with over 25 years of business experience, including the past 18 years focused on transactions. Board member for the Boys & Girls Clubs of the Twin Cities.

Jeffrey Ficks

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Seasoned global restructuring and turnaround advisor. Vast healthy and distressed M&A experience. Deep automotive, aerospace and defense industry knowledge. Husband. Father of two. Sports fan.

David Sanders

EY Global Advanced Manufacturing & Mobility Advisory Leader

Leading advanced manufacturing & mobility consulting services across the globe. Passionate about assisting EY clients in addressing major industry disruption.