4 Minuten Lesezeit 17 März 2020
Portfolioentscheidungen

Wie Unternehmen ihre Portfolioentscheidungen optimieren können

Autoren
Benjamin Manderscheid

Senior Manager, Strategy and Transactions | Deutschland, Schweiz, Österreich

Transaktionsspezialist. Liebt es, mit seinen Kunden innovative Ansätze zu entwickeln. Hat die besten Ideen beim Rennrad fahren. Lebt mit seiner Frau und seinen beiden Töchtern vor den Toren Hamburgs.

Dominika Ermitsch

Senior Manager, Strategy and Transactions | Deutschland, Schweiz, Österreich

Sieht quantitative Analysen als wichtige Basis für eine fundierte Entscheidungsfindung. Lebt mit ihrem Mann und ihrer Tochter in Berlin.

Sebastian Schmidt

Leiter Valuation Modelling & Economics im Geschäftsbereich Strategy and Transactions | Deutschland, Schweiz, Österreich

ist ein erfahrener Transaktionsfachmann. Sieht Transparenz in Managemententscheidungen als wichtigen Faktor für tragfähige Strategien. Musikfan, Läufer und Mountainbiker.

4 Minuten Lesezeit 17 März 2020

Unternehmen treffen fundierte Entscheidungen, wenn sie bei der strategischen Planung quantitative Prognosen und qualitative Ziele verbinden.

Durch technologische Innovationen, verändertes Kaufverhalten von Konsumenten oder durch Markteintritte neuer sowie Marktaustritte etablierter Unternehmen ist die Wirtschaft weltweit mit Wandel konfrontiert. Damit gehen für Unternehmen wichtige Fragen einher: Bin ich noch wettbewerbsfähig? Gibt es zukunftsträchtige Felder, in die es sich zu investieren lohnt? Wie kann ich diese Zukunftsfelder identifizieren? Und gibt es Geschäftsbereiche, die ganz im Gegenteil nicht mehr zukunftsfähig sind und aus denen ich mich zurückziehen sollte?

Das Beteiligungsportfolio auf dem Prüfstand

Die Umstände erfordern, dass Unternehmen kontinuierlich ihre Beteiligungsportfolien überprüfen und abwägen, welche Geschäftsbereiche auch in Zukunft dazu beitragen, die in der Unternehmensstrategie formulierten mittel- und langfristigen Ziele zu erreichen. Der Fokus liegt auf der Frage, welchen Einfluss die strategischen Entscheidungen von heute auf die Finanz- und Ertragslage des Unternehmens morgen und übermorgen haben.

Das ist nicht nur bei allgemeinen strategischen Überlegungen relevant, sondern auch bei konkreten Transaktionen. So können Unternehmen bereits im Vorfeld abschätzen, wie sich der Zukauf eines neuen Geschäftsbereichs auf ihre Finanzkennzahlen auswirkt.

Schritt 1: Analyse von Marktsegmenten und Wettbewerb

Zu Anfang des Portfolio-Checks analysieren Unternehmen üblicherweise sowohl die eigenen Geschäftsbereiche als auch das Wettbewerbsumfeld und relevante Werttreiber. Dabei spielen unter anderem die folgenden Fragen eine bedeutende Rolle:

  • Welche externen Faktoren haben einen wesentlichen Einfluss auf das eigene Unternehmen?
  • Wie entwickeln sich externe makroökonomische und marktspezifische Variablen, die für das Unternehmen relevant sind, in den nächsten 5, 10, 15 Jahren?
  • Welche Trends existieren im Markt und bei den Konsumenten?
  • Welche Wettbewerber gibt es im Markt?
  • Welche Marktsegmente sind am stärksten von innovativen und disruptiven Entwicklungen betroffen?

Schritt 2: von Altem trennen, Neues aufbauen

In einem nächsten Schritt werden die Ergebnisse dieser Analysen genauer unter die Lupe genommen. Unternehmen betrachten verschiedene Handlungsmöglichkeiten und spielen diese durch, oft mit Unterstützung externer Berater. So werden sie mitunter feststellen, dass ein Geschäftsbereich zu den strategischen Zielen kaum noch beiträgt. Dies ist dann der Fall, wenn der Marktanteil, der Anteil am Gesamtumsatz des Unternehmens, die Profitabilität oder die Wachstumsaussichten des Geschäftsbereichs erheblich schwächer ausfallen, als in der Unternehmensstrategie formuliert. Es gibt nun verschiedene Handlungsoptionen: Sie können diesen Geschäftsbereich beispielsweise verkaufen, Maßnahmen zur Kostensenkung durchführen oder ihn restrukturieren.

In anderen Fällen identifizieren Unternehmen hingegen im Rahmen der Portfolioanalyse ein zukunftsträchtiges Feld, das bisher gar nicht oder nur schwach in den eigenen Reihen vertreten ist. Auch hier gibt es verschiedene Möglichkeiten, um diese Lücke zu schließen. So können die Unternehmen selbst investieren und einen eigenen Geschäftsbereich aufbauen. Sie können aber auch mit anderen Akteuren auf diesem Gebiet kooperieren oder ein Joint Venture eingehen, oder sie können ein anderes Unternehmen oder einen Geschäftsbereich kaufen.

Wie sich verschiedene Maßnahmen zur Schließung dieser Lücken im Portfolio oder im Know-how auf die Finanzkennzahlen des Unternehmens auswirken könnten, lässt sich simulieren. Auch können Unternehmen Frühwarnindikatoren für Geschäftsbereiche erarbeiten, die es ermöglichen, bei Änderungen schnell und strukturiert zu reagieren. Dies bedeutet einen erheblichen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz.

Strategische Betrachtungen mit konkreten Zahlen verknüpfen

Oftmals sind die Aussagen, die im Rahmen dieser strategischen Analysen getroffen werden, qualitativer Natur – das heißt, sie sind beschreibend und nicht mit quantitativen Prognosen unterlegt. Nun ist es für Unternehmen zwar eine interessante Information, dass beispielsweise bestimmte Geschäftsfelder unter strategischen Gesichtspunkten ein lohnendes Investitionsziel sein könnten oder dass man in einem Markt gut oder weniger gut aufgestellt ist. Allerdings ist diese rein qualitative Information allein wenig aussagekräftig, insbesondere da die Unternehmensstrategie auch operationalisiert und umgesetzt werden muss.

Qualitative Aussagen allein beantworten nicht die Frage, welche Handlungsoptionen dazu beitragen können, innerhalb der nächsten drei oder fünf Jahre die strategischen Unternehmensziele zu erreichen.

Die konkreten Auswirkungen der verschiedenen Handlungsoptionen und makroökonomischen Rahmenbedingungen auf die finanziellen Kennzahlen des eigenen Unternehmens werden nicht klar: Um wie viel steigen oder sinken Umsatz, Gewinn, Betriebsergebnis (EBIT) oder Cashflow? Oder stagnieren sie? Auch die Frage, welche dieser Handlungsoptionen dazu beitragen können, innerhalb der nächsten drei oder fünf Jahre die strategischen Unternehmensziele zu erreichen, wird nicht beantwortet. 

  • Was EY für Sie tun kann

    Damit Unternehmen im Zuge von Portfoliooptimierungen die richtigen Entscheidungen treffen können, benötigen sie eine strategische Planung unter Einbezug von quantitativen Prognosen und qualitativen Zielen. EYs „Strategic Portfolio Optimization“ Solution setzt auf einen modularen Ansatz und Toolkits, die auf Analytics und Business Modeling basieren, um Sie bei der strategischen Planung zu unterstützen. Wir analysieren, wie makroökonomische Einflussfaktoren sich auf Ihre internen Werttreiber auswirken und bilden eine integrierte Mittelfristplanung unter Einbezug von dynamischen Risiko- und Szenariobetrachtungen ab. Auf dieser Basis zeigen wir strategische Implikationen und Optionen auf und diskutieren diese im Dialog mit Ihnen.

Daher ist es sinnvoll, diese qualitativen Aussagen im Rahmen einer strategischen Portfolioanalyse und -planung mit quantitativen Informationen zu verknüpfen, das heißt mit objektiv messbaren Zahlen und Prognosen, sei es in Euro oder als Mengenangabe. Besonders aussagekräftig sind solche quantitativen Informationen, wenn sie nicht nur Branchenzahlen in die Analyse einbeziehen, sondern auch gesamtwirtschaftliche Faktoren wie etwa die Entwicklung von Konjunktur, Löhnen, Wechselkursen, Zinsniveau oder Inflation. So können anhand von Szenarioanalysen und integrierten Planungsmodellen mit Prognosemodulen die konkreten Effekte verschiedener unternehmerischer Entscheidungsmöglichkeiten auf die finanziellen Kennzahlen des Unternehmens ermittelt werden. Dies spielt gerade auch im Hinblick auf die Kommunikation am Kapitalmarkt eine wichtige Rolle.

Welche Handlungsoptionen habe ich und welche davon sind sinnvoll?

Nur wenn Unternehmen beide Arten von Informationen – strategische Zielsetzungen und quantitative Prognosen – kombinieren, sind sie in der Lage, lohnende Handlungsmöglichkeiten zu identifizieren und eine transparente und wirklich fundierte Entscheidung für das Portfolio zu treffen. Davon profitiert das Unternehmen als Ganzes: Die strategische Planung hat eine deutlich bessere Qualität und es wird eher in der Lage sein, sich von Wettbewerbern abzusetzen und den Shareholder Value am Kapitalmarkt zu kommunizieren.

Bestenfalls liegen bei strategischen Portfolio-Optimierungen diese quantitativen Informationen so früh wie möglich im Entscheidungsprozess vor. Dann wird ein Unternehmen nicht nur eine Antwort auf die Frage erhalten, welche Handlungsoptionen es hat, sondern auch darauf, welche dieser Handlungsoptionen überhaupt sinnvoll und weiterzuverfolgen sind. 

Fazit

Bei strategischen Portfolio-Optimierungen treffen Unternehmen ihre Entscheidung überwiegend auf Grundlage qualitativer Aussagen darüber, wie sich Marktumfeld und Wirtschaft künftig entwickeln werden. Zusätzliche quantitative Prognosen, insbesondere zu gesamtwirtschaftlichen Einflüssen, können dies sinnvoll ergänzen: Unterschiedliche Handlungsoptionen werden mit ihren Auswirkungen auf die Unternehmen in Verbindung gebracht. Auf Basis konkreter Größenordnungen ist eine fundierte Entscheidung möglich.

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Benjamin Manderscheid

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Dominika Ermitsch

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Sieht quantitative Analysen als wichtige Basis für eine fundierte Entscheidungsfindung. Lebt mit ihrem Mann und ihrer Tochter in Berlin.

Sebastian Schmidt

Leiter Valuation Modelling & Economics im Geschäftsbereich Strategy and Transactions | Deutschland, Schweiz, Österreich

ist ein erfahrener Transaktionsfachmann. Sieht Transparenz in Managemententscheidungen als wichtigen Faktor für tragfähige Strategien. Musikfan, Läufer und Mountainbiker.