Wie Unternehmen ihre Portfolioentscheidungen optimieren können

Unternehmen treffen fundierte Entscheidungen, wenn sie bei der strategischen Planung quantitative Prognosen und qualitative Ziele verbinden.

Durch technologische Innovationen, verändertes Kaufverhalten von Konsumenten oder durch Markteintritte neuer sowie Marktaustritte etablierter Unternehmen ist die Wirtschaft weltweit mit Wandel konfrontiert. Damit gehen für Unternehmen wichtige Fragen einher: Bin ich noch wettbewerbsfähig? Gibt es zukunftsträchtige Felder, in die es sich zu investieren lohnt? Wie kann ich diese Zukunftsfelder identifizieren? Und gibt es Geschäftsbereiche, die ganz im Gegenteil nicht mehr zukunftsfähig sind und aus denen ich mich zurückziehen sollte?

Das Beteiligungsportfolio auf dem Prüfstand

Die Umstände erfordern, dass Unternehmen kontinuierlich ihre Beteiligungsportfolien überprüfen und abwägen, welche Geschäftsbereiche auch in Zukunft dazu beitragen, die in der Unternehmensstrategie formulierten mittel- und langfristigen Ziele zu erreichen. Der Fokus liegt auf der Frage, welchen Einfluss die strategischen Entscheidungen von heute auf die Finanz- und Ertragslage des Unternehmens morgen und übermorgen haben.

Das ist nicht nur bei allgemeinen strategischen Überlegungen relevant, sondern auch bei konkreten Transaktionen. So können Unternehmen bereits im Vorfeld abschätzen, wie sich der Zukauf eines neuen Geschäftsbereichs auf ihre Finanzkennzahlen auswirkt.

Schritt 1: Analyse von Marktsegmenten und Wettbewerb

Zu Anfang des Portfolio-Checks analysieren Unternehmen üblicherweise sowohl die eigenen Geschäftsbereiche als auch das Wettbewerbsumfeld und relevante Werttreiber. Dabei spielen unter anderem die folgenden Fragen eine bedeutende Rolle:

• Welche externen Faktoren haben einen wesentlichen Einfluss auf das eigene Unternehmen?
• Wie entwickeln sich externe makroökonomische und marktspezifische Variablen, die für das Unternehmen relevant sind, in den nächsten 5, 10, 15 Jahren?
• Welche Trends existieren im Markt und bei den Konsumenten?
• Welche Wettbewerber gibt es im Markt?
• Welche Marktsegmente sind am stärksten von innovativen und disruptiven Entwicklungen betroffen?

Schritt 2: von Altem trennen, Neues aufbauen

In einem nächsten Schritt werden die Ergebnisse dieser Analysen genauer unter die Lupe genommen. Unternehmen betrachten verschiedene Handlungsmöglichkeiten und spielen diese durch, oft mit Unterstützung externer Berater. So werden sie mitunter feststellen, dass ein Geschäftsbereich zu den strategischen Zielen kaum noch beiträgt. Dies ist dann der Fall, wenn der Marktanteil, der Anteil am Gesamtumsatz des Unternehmens, die Profitabilität oder die Wachstumsaussichten des Geschäftsbereichs erheblich schwächer ausfallen, als in der Unternehmensstrategie formuliert. Es gibt nun verschiedene Handlungsoptionen: Sie können diesen Geschäftsbereich beispielsweise verkaufen, Maßnahmen zur Kostensenkung durchführen oder ihn restrukturieren.

In anderen Fällen identifizieren Unternehmen hingegen im Rahmen der Portfolioanalyse ein zukunftsträchtiges Feld, das bisher gar nicht oder nur schwach in den eigenen Reihen vertreten ist. Auch hier gibt es verschiedene Möglichkeiten, um diese Lücke zu schließen. So können die Unternehmen selbst investieren und einen eigenen Geschäftsbereich aufbauen. Sie können aber auch mit anderen Akteuren auf diesem Gebiet kooperieren oder ein Joint Venture eingehen, oder sie können ein anderes Unternehmen oder einen Geschäftsbereich kaufen.

Wie sich verschiedene Maßnahmen zur Schließung dieser Lücken im Portfolio oder im Know-how auf die Finanzkennzahlen des Unternehmens auswirken könnten, lässt sich simulieren. Auch können Unternehmen Frühwarnindikatoren für Geschäftsbereiche erarbeiten, die es ermöglichen, bei Änderungen schnell und strukturiert zu reagieren. Dies bedeutet einen erheblichen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz.

Strategische Betrachtungen mit konkreten Zahlen verknüpfen

Oftmals sind die Aussagen, die im Rahmen dieser strategischen Analysen getroffen werden, qualitativer Natur – das heißt, sie sind beschreibend und nicht mit quantitativen Prognosen unterlegt. Nun ist es für Unternehmen zwar eine interessante Information, dass beispielsweise bestimmte Geschäftsfelder unter strategischen Gesichtspunkten ein lohnendes Investitionsziel sein könnten oder dass man in einem Markt gut oder weniger gut aufgestellt ist. Allerdings ist diese rein qualitative Information allein wenig aussagekräftig, insbesondere da die Unternehmensstrategie auch operationalisiert und umgesetzt werden muss.