5 Minuten Lesezeit 8 Juli 2019
Nahaufnahme von Papiervögeln auf Tisch

Wie Sie Ihr Unternehmen agil umgestalten und widerstandsfähig machen

Autoren

Andrew Wollaston

EY Global Reshaping Results, Restructuring and TAS Private Equity Leader

Seasoned financial advisor and restructuring professional who has been with EY for over 30 years. Proud father of three. Poor golfer. Lover of animals and the outdoors. Interested in family history.

Jon Morris

EY EMEIA Working Capital Advisory Services Leader

Global liquidity improvement leader with a focus on organization and behavioral change. Passionate coach and speaker. Provocative and creative. Father and explorer.

5 Minuten Lesezeit 8 Juli 2019

Entschlusskraft, datenbasiertes Reagieren und Gestaltungswille sind entscheidend, um Werte zu schaffen, wiederherzustellen und zu erhalten. 

Die Messlatte für das Leistungsniveau eines führenden Unternehmens liegt viel höher als zuvor. Investoren reagieren schneller und drastischer auf schwache Leistungen, und aktivistisches Kapital spielt eine größere Rolle denn je. Bestehende Industriemodelle und Ökosysteme sind durch zunehmende Komplexität und technologische Innovationen grundlegend untergraben worden.

Die Schlüsselmerkmale, die ein Unternehmen in diesem neuen Umfeld benötigt, sind ein entschlossener Führungsstil, datenbasierte Reaktionsfähigkeit und Wandlungsfähigkeit. Doch fast die Hälfte (47 Prozent) der Befragten in einem kürzlich durchgeführten EY-Webcast gab an, gegenüber Disruptoren entweder passiv oder reaktiv zu sein.1

Die EY-Analyse von mehr als 500 Unternehmen zeigt, wie dieser Stimmungsrückgang bei Anlegern die Top-Performer auf dem heutigen Markt identifiziert. Stabile Gewinnmargen und Cashflows stärken das Vertrauen der Anleger, während Leistungsschwäche schneller hinterfragt und bestraft wird – eine deutliche Verschiebung seit der globalen Finanzkrise.

Gleichzeitig achten Investoren darauf, wie ein Unternehmen mit seinem Humankapital umgeht – einschließlich Vergütung, Rekrutierung und Diversität – und welchen Einfluss es auf Gesellschaft und Umwelt hat. Außerdem achten sie darauf, wie es unbefriedigte Bedürfnisse erfüllt, im Innovationsprozesses den Endverbraucher im Blick behält und das Vertrauen ins eigene Unternehmen fördert.  

Nach den Untersuchungen von EY (The Embankment Project for Inclusive Capitalism) ist es tatsächlich nicht ungewöhnlich, dass nur 20 Prozent des Wertes eines Unternehmens in seiner Bilanz erfasst werden – ein erstaunlicher Rückgang im Vergleich zu etwa 83 Prozent im Jahr 1975. 2 Das kann zu unterschiedlichen Einschätzungen bei Unternehmen und Investoren führen.

Unternehmen sollten über die reine Finanzberichterstattung hinaus zeigen, was sie für ihre Mitarbeiter, die Gesellschaft und die Umwelt tun und wie sie Verbraucherbedürfnisse erfüllen.

Weitere Materialien

Denken, planen und handeln: drei Schritte, die Unternehmen gehen sollten, um ihre Zukunft neu zu gestalten

Um auf anhaltende Unsicherheiten und Veränderungen zu reagieren, sollten Unternehmen sich im Streben nach Agilität und Widerstandsfähigkeit einige wesentliche Fähigkeiten und Verhaltensweisen aneignen. Sie sollten über ihre übliche Geschäftsanalyse hinaus über mehrere Zukunftsszenarien nachdenken und nicht nur mit „business as usual“ rechnen, sondern auch mit jeglichem disruptiven Wandel, der sie oder einen Wettbewerber betreffen könnte.  Zudem sollten sie in der Lage sein, agil zu handeln, um existenziellen Bedrohungen schnell zu begegnen und neue Chancen zu nutzen. 

Satz Origami-Boote auf Holztisch
(Chapter breaker)
1

Kapitel 1

Denken

Eine anpassungsfähige und belastbare Denkweise entwickeln

Um erfolgreich zu sein, benötigen CEOs Anpassungsfähigkeit – die Fähigkeit zur Veränderung – und Beweglichkeit – eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit. Dazu gehört sowohl, mit allem zu rechnen, was schiefgehen kann, als auch die nötige Struktur zu schaffen, um schnell darauf reagieren zu können.

Hierfür sollten Unternehmen eine Reihe von Informationen und Tools nutzen, um ihre aktuellen Abläufe, Leistungen und ihr Marktumfeld zu verstehen und Pläne für mögliche künftige Bedingungen zu machen. Dazu gehören externe Einblicke wie Daten von Drittanbietern und dynamische Analysen, die Echtzeitdaten schnell verarbeiten und helfen, Kundenanforderungen oder -bedürfnisse greifbar zu machen. So konnte beispielsweise ein Telekommunikationsunternehmen durch die Analyse sozialer Netzwerke die negative Stimmung aufgrund von Serviceausfällen schneller ermitteln als durch interne Systeme.

Eine weitere Schlüsselfunktion besteht in der Planung verschiedener Szenarien, die mithilfe von Daten simuliert werden. Sie zeigen etwa, wie sich ein Marktcrash oder ein Produktrückruf auf das Unternehmen auswirken können. Viele Unternehmen haben zum Beispiel funktionsübergreifende „Brexit-ready“-Teams aufgebaut, um mögliche Szenarien zu untersuchen und handlungsfähig zu sein, sobald klar ist, wie es weitergeht.

  • Stresstests für mehrere Szenarien

    Führungskräfte sollten regelmäßig Stresstests für mehrere Ereignisszenarien gleichzeitig durchführen. Dazu können interne Probleme gehören wie ein neues Produkt, das am Markt scheitert, oder ein Statement aus der Führungsetage, das übel genommen wird, in den sozialen Netzwerken viral geht und den Ruf des Unternehmens maßgeblich schädigt. Ebenso dazu zählen können externe Ereignisse ähnlich dem Börsenkrach von 2008 oder ein großer Handelskrieg. Der Stresstest sollte Situationen ganzheitlich betrachten und die Wechselwirkungen von Ereignissen berücksichtigen.

    Führungskräfte sollten außerdem regelmäßig das Portfolio überprüfen, um Vermögenswerte zu identifizieren, die in der Zukunft reif für einen disruptiven Wandel sind. Dazu können Unternehmen zählen, die nur wenige Markteintrittsbarrieren für neue Wettbewerber mit hoher Digitalkompetenz haben, oder Geschäftsfelder, in die unerwartete Wettbewerber einbrechen könnten. (Beispiele: Ein Unternehmen für Unterhaltungselektronik tritt in den Bereich der Medizinprodukte ein, ein Online-Händler kauft eine Kette für Ziegel- und Mörtelprodukte oder eine Ridesharing-Firma übernimmt die Lieferung von Lebensmitteln.)

    Dann können Führungskräfte Änderungen vornehmen, um für verschiedene Szenarien gerüstet zu sein – indem sie u. a. Kapital zur Stützung von Kernbereichen neu zuordnen, für disruptiven Wandel anfällige Vermögenswerte veräußern und sicherstellen, dass die Organisationsstruktur auf eine unmittelbare Bedrohung reagieren kann. Dies beinhaltet eine Untersuchung der gesamten Supply Chain und die Überlegung, ob die Auslagerung einer Produktion, anstatt sie im eigenen Haus zu behalten, dazu beitragen kann, das Unternehmen agiler zu machen, ohne seinen Ruf für Qualität zu schmälern.

    Die EY-Analyse zeigt, dass 66 Prozent der Unternehmen, die erfolgreich umgestaltet wurden, einen Führungswechsel vorgenommen haben – ob ganz oben in der Hierarchie oder auf der Ebene der Geschäftseinheiten. 46 Prozent der Befragten haben ihre Portfolios aktiv umgestaltet, entweder durch Akquisitionen oder durch Desinvestitionen.

  • Ein agiles Unternehmen aufbauen, das Entscheidungen treffen kann

    Um anpassungsfähig und agil zu sein, müssen Menschen über verschiedene Funktionen eines Unternehmens hinweg befähigt werden, Entscheidungen zu treffen, damit Änderungen schnell und situationsgerecht umgesetzt werden können.

    Das beginnt mit einer integrativen Führungsetage, die delegiert, statt zu kontrollieren, aktiv Input von allen Ebenen einfordert und auf dieser Basis angemessene Maßnahmen ergreift. Die traditionelle Top-down-Struktur dürfte zu langsam sein, um auf eine Bedrohung im heutigen Umfeld zu reagieren. Ein wesentlicher Schritt beim Change-Management besteht darin, dafür zu sorgen, dass Menschen sich befähigt fühlen, aufmerksamer sind und Anzeichen disruptiven Wandels mit höherer Wahrscheinlichkeit kommunizieren.

    Dies ist auch ein guter Zeitpunkt, um sicherzustellen, dass die Geschäftsbereiche Daten untereinander austauschen und nicht für sich behalten. So können alle Entscheidungsträger auf der Grundlage vollständiger Informationen handeln.

  • Der richtige Führungsstil für alle Situationen

    Vorstände und Führungsteams sollten zudem gewährleisten, dass sie die richtigen Führungskräfte mit den richtigen Fähigkeiten für jede Situation haben. Ein Unternehmen kann die besten Führungskräfte für das Wachstumsszenario haben, dennoch könnten diese an einem Wendepunkt möglicherweise nicht beweglich genug sein.

    CEOs, CFOs und der Vorstand sollten regelmäßig prüfen, ob das Führungsteam über die entscheidenden Fähigkeiten für alle Situationen verfügt. So können sie ermitteln, welche Führungskräfte in verschiedenen Szenarien wie z. B. Krisenmanagement oder operativer Restrukturierung an die Spitze treten sollten.  

Origami-Vögel mit Fäden aufgehängt
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2

Kapitel 2

Planen

Eine Plattform für den Wandel des Unternehmens schaffen

Um Unternehmen die Zeit, den Raum und das Kapital für die Planung und Umgestaltung zu geben, sollten sie eine Plattform entwickeln, auf der sie ihre Fähigkeit zur Agilität demonstrieren und mehr Spielräume nutzen können. Im besten Fall sollte das geschehen, bevor eine Krise eintritt.

Die Hälfte der erfolgreich umgestalteten Unternehmen hat ihre Wachstumsstrategie durch neue Allianzen, Vereinbarungen, Partnerschaften oder Joint Ventures neu ausgerichtet.

  • Verstehen, was Stakeholder wollen

    Ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu dieser Plattform ist das Verständnis der Bedürfnisse aller Aktionäre oder Kreditgeber eines Unternehmens. Zu den wichtigsten Stakeholdern gehören auch Großkunden, Regulierungsbehörden, Gesetzgeber, Treuhänder von Pensionsfonds, Partner von Allianzen und Joint Ventures sowie Mitarbeiter (häufig vertreten durch Gewerkschaften oder Betriebsräte).

    Überlegen Sie, wie jeder Einzelne auf die verschiedenen ereignisgesteuerten Situationen reagieren würde, mit denen das Unternehmen möglicherweise konfrontiert wird. Prüfen Sie, wer über die wirtschaftlichen, kommerziellen und vertraglichen Hebel verfügt, wenn Sie Vorschläge zur Neukalibrierung, zur Umplanung oder zu Änderungen der Finanzierungsbedingungen vorlegen müssen. Verstehen Sie, unter welchem geschäftlichen Druck Ihre Stakeholder stehen und wie sich das auf Verhandlungen auswirkt. Überlegen Sie, welche wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den Beteiligten bestehen.

    Bewerten Sie die Beziehung zu jedem Stakeholder in Bezug auf ihre Stärke, vergangene Geschäfte und Vertrauen. Identifizieren Sie die Entscheidungsträger und überlegen Sie, wer in Ihrem Unternehmen die Führung bei den erforderlichen Verhandlungen übernehmen sollte.

    Aktivisten werden in der Regel eine enorme Menge an Arbeit leisten, bevor sie investieren und ihre strategische Sichtweise darlegen. Führungskräfte sollten erwägen, mit Aktivisten in Kontakt zu treten, um Ansichten und Erwartungen zu diskutieren, sie anzuhören und die Gegenseite darzustellen. Dabei sollten sie bedenken, dass Aktivisten Engagement erwarten und, wenn dieses nicht erfolgt, auch mal auf die Medien zugehen.

  • Regelmäßig kommunizieren, um Vertrauen aufzubauen

    Kommunizieren Sie regelmäßig und strategisch mit allen Stakeholdern. Vergewissern Sie sich, dass sie die langfristige strategische Sicht klar verstehen. Und hören Sie genau zu, was sie Ihnen zu sagen haben, um ein Gefühl der Partnerschaft zu fördern. Mitarbeiter können womöglich am besten beurteilen, was Ihre Produkte leisten können. Finanzakteure verfügen möglicherweise über ein umfassenderes Verständnis der Wettbewerbslandschaft. Regulierungsbehörden und Gesetzgeber können frühzeitig auf rechtliche oder regulatorische Probleme hinweisen.

    Diese Transparenz ist eine Zwei-Wege-Strategie und ein entscheidendes Element für die Erhebung der Daten, die dem Top-Management helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen und Risiken zu managen.

    Ein Management, das ein Vertrauenspolster aufgebaut hat, hat im Fall der Fälle möglicherweise mehr Zeit für Korrekturen gewonnen und kann bei der Umsetzung dieser Maßnahmen auf mehr Partner (anstatt Gegner) zählen.

  • Die Kapitalausstattung untersuchen

    Der CEO, der CFO und andere Führungskräfte sollten nicht nur die Kapitalausstattung eines Unternehmens genau prüfen, sondern auch, wie effektiv das Kapital verteilt ist. Ist das Verhältnis zwischen der Finanzierung kurzfristiger Bedürfnisse und von Projekten, die die Elastizität bieten, sich angesichts einer Bedrohung anzupassen, ausgewogen? Die EY-Report Is your capital allocation driving or diminishing shareholder return kommt zu dem Ergebnis, dass nur 40 Prozent der CFOs sagen, dass sie ihren Ansatz zur Kapitalallokation schnell genug ändern können, um neue Chancen zu ergreifen und im Voraus geplante Investitionen noch umzulenken. EY-Studien zeigen, dass 84 Prozent der erfolgreich umgestalteten Unternehmen ihre Strategien zur Kapitalallokation optimiert haben.

    Einer der Schritte, die Führungskräfte unternehmen können, um ihre Kapitalallokation effektiv zu überprüfen, ist, sich auf eine Reihe von Kennzahlen zu konzentrieren, die eine Outside-in-Perspektive spiegeln. Daraus sollten sie dann Shareholder Value generieren und die Kennzahlen kontinuierlich verbessern, indem sie jede Investition prüfen, die gewonnenen Erkenntnisse umsetzen und Kapitalallokation, Strategie und Kommunikation aufeinander abstimmen.

    Eine passende Kapitalallokation ist unerlässlich, um das Wachstum in einem unruhigen Umfeld zu fördern, in dem etablierte Unternehmen von agileren Start-ups verdrängt werden können. Mit einem gesunden Kapitalallokationsplan kann ein Unternehmen schnell reagieren und sein Portfolio in einem neuen Wettbewerbsumfeld umgestalten, indem es flexibel in neue Märkte, Technologien und Produkte investiert und sich dabei gleichzeitig auf die langfristige Wachstumsstrategie konzentriert.

Porträt einer Frau, die zu Hause eine Schmetterling-Figur hält
(Chapter breaker)
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Kapitel 3

Handeln

Agil umgestalten, auf Wahlmöglichkeiten setzen

Stresstests, die Überprüfung des Portfolios, das Verständnis für Stakeholder und die Zusammenarbeit mit ihnen sowie die Bewertung der Struktur der Kapitalallokation können es Führungskräften ermöglichen, eine ganzheitliche Sicht auf ihr Geschäft zu erzeugen. Sie können dann datengesteuerte Entscheidungen treffen und so das Unternehmen darauf vorbereiten, sich sowohl an das aktuelle Geschäftsumfeld als auch an disruptive Wandel und Chancen in der Zukunft anzupassen. Entscheidend ist es, auf der Basis dieser Informationen zu reagieren.

Es ist wichtig, verschiedene Optionen zu entwickeln. Beispielsweise kann ein Unternehmen, das sich auf den Verkauf einer Geschäftseinheit konzentriert, um Barmittel freizusetzen und die Liquidität zu verbessern, in große Schwierigkeiten geraten, wenn die Transaktion nicht abgeschlossen wird. Aber wenn das Unternehmen zusätzlich zu der Transaktion einen Plan zur schnellen Verbesserung des Betriebskapitals und für den Verkauf und die Rückmiete von Betriebsmitteln vorantreibt, geben diese zusätzlichen Optionen dem Unternehmen mehr Möglichkeiten, das Problem zu lösen. Wenn mehr Zeit für die Umgestaltung des Geschäfts zur Verfügung steht, haben sich längerfristige Optionen als erfolgreich erwiesen. So zeigt die EY-Analyse, dass 59 Prozent der Unternehmen erfolgreich durch die Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen umgestaltet wurden, während 64 Prozent ihre finanzielle und operative Performance optimiert haben.

  • Datengestützte Entscheidungen treffen

    Basierend auf der datengesteuerten Analyse und den übergreifenden Werten des Unternehmens sollten sich Führungskräfte eine Reihe von Bereichen ansehen und die richtigen Veränderungen ins Auge fassen, um in eine agile Zukunft zu steuern.

    • Finanzwesen: Ist das Unternehmen nachhaltig finanziert, um sowohl das Tagesgeschäft als auch eine Transformation zu bewältigen? Ist es flexibel genug für Unerwartetes?
    • Arbeitsabläufe: Ist das operative Rückgrat des Unternehmens solide oder muss es neu ausgerichtet werden? Muss die Supply Chain transformiert werden, um im Falle von Handelsstörungen mehr Flexibilität bei der Beschaffung zu ermöglichen oder schneller auf Kundenbedürfnisse zu reagieren? Verfügt das Unternehmen über die Mitarbeiter mit den richtigen Fähigkeiten, um auf die Zukunft vorbereitet zu sein?
    • Kosten: Wie schneidet die Kostenbasis des Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb ab? Gibt es Spielraum für Kostensenkung oder für mehr Flexibilität, indem Fixkosten auf variable Kosten umgestellt werden?
    • Marktstrategie: Hat das Unternehmen die richtige geografische Präsenz, um die Verbraucher zu erreichen? Gibt es Möglichkeiten für eine Expansion – oder umgekehrt für den Ausstieg aus Nicht-Kernmärkten? Sollten neue Kanäle erschlossen werden, z. B. eine Verbesserung der digitalen Vertriebspräsenz? Stimmen Produkte und Preise mit den Kundenbedürfnissen überein? Gibt es Möglichkeiten zur kurz- oder langfristigen Umsatzsteigerung?
    • Innovation: Sind digitale Abläufe auf dem neuesten Stand der Technik und flexibel genug, um sich schnell an neue Marktgegebenheiten anzupassen? Stellt das Unternehmen enge Verbindungen zu Kunden her, z. B. durch eine starke Social-Media-Strategie, die Kunden zuhört und auf sie reagiert?
    • Cashflow: Wie schneidet das Unternehmen im Vergleich zu seiner Peergroup bei der Umwandlung von Gewinn in Geldmittel ab? Kann der Working-Capital-Zyklus durch das Management von Forderungen, Verbindlichkeiten und Beständen verbessert werden? Sind kurz- bis mittelfristige Liquiditätsbedarfe im Unternehmen transparent aufgeführt?
    • Transaktionen: Nutzt das Management regelmäßig und strategisch Akquisitionen und Desinvestitionen, um das Unternehmen umzugestalten? Bildet es strategische Allianzen und Joint Ventures, um flexibel auf die Marktgegebenheiten zu reagieren, wenn neue Kapitaleinsätze nicht die beste Wahl sind?
  • Schnell wirksame Maßnahmen ergreifen

    Eine Neuausrichtung der Strategie und die Entwicklung von Plänen zur Bewältigung disruptiver Ereignisse können vergeblich sein, wenn sie schwach durchgeführt werden. Historisch wimmelt es von Beispielen von starken Unternehmen, die zu schwachen Playern wurden oder scheiterten, weil sie nicht mutig, schnell oder entschlossen genug auf das disruptive Ereignis reagiert haben. Häufig führt eine Verzögerung dazu, dass Chancen ungenutzt vorüberziehen, weil das Vertrauen der Stakeholder und des Marktes verloren geht oder weil sich eine leichte Underperformance verschärft und beispielsweise eine Liquiditätskrise auslöst.

    Bei einer kürzlich durchgeführten EY-Umfrage unter mehr als 2.000 Teilnehmern gaben 63 Prozent an, dass Selbstzufriedenheit eine der größten Herausforderungen bei der Umgestaltung von Unternehmen sei.3

    Schneller Wandel ist schwierig. Menschen mögen Veränderungen im Allgemeinen nicht. Um in diesem neuen Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es entscheidend, schnell wirksame Entscheidungen zu treffen und den Status quo zu durchbrechen.

Schlussfolgerung

Stillstand ist keine Option mehr. CEOs, CFOs und der Vorstand sollten die Treiber des Wandels verstehen, die ihr Unternehmen am stärksten beeinflussen. Sie sollten ihre Annahmen für eine Vielzahl von parallelen Szenarien testen, um die Wechselwirkung von Ereignissen zu verstehen und die mutmaßlichen Auswirkungen datengesteuert und objektiv zu bewerten. Sie sollten sicherstellen, dass ihre Unternehmen so strukturiert sind, dass sie schnell und flexibel reagieren können und bereit sind, mit ihrem weitläufigen Ökosystem von Stakeholdern zu kommunizieren. Und schließlich sollte gewährleistet sein, dass die Führungskräfte bei Bedarf mutige und schnelle Maßnahmen ergreifen. Nur dann werden Unternehmen in der Lage sein, sich umzugestalten, um heute erfolgreich zu sein und sich in einer ungewissen Zukunft neu zu erfinden.

Fazit

Angesichts der Tatsache, dass Anleger schwache Leistungen schneller und strenger als je zuvor bestrafen, sind die wichtigsten Merkmale, die ein Unternehmen in diesem neuen Umfeld benötigt, entschiedener Führungsstil, datenbasierte Reaktionsfähigkeit und die Fähigkeit, sich schnell umzugestalten.

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Andrew Wollaston

EY Global Reshaping Results, Restructuring and TAS Private Equity Leader

Seasoned financial advisor and restructuring professional who has been with EY for over 30 years. Proud father of three. Poor golfer. Lover of animals and the outdoors. Interested in family history.

Jon Morris

EY EMEIA Working Capital Advisory Services Leader

Global liquidity improvement leader with a focus on organization and behavioral change. Passionate coach and speaker. Provocative and creative. Father and explorer.