3 Minuten Lesezeit 25 September 2019
Personengruppe trifft sich

Wie die Integration nach der Akquisition gelingt

Von

Jürgen D. Schmidt

Partner Transaction Advisory Services | Deutschland

Berät Kunden aus der Automobilwirtschaft und dem Maschinen- und Anlagenbau beim Kauf oder Verkauf von Unternehmen oder Unternehmensteilen.

3 Minuten Lesezeit 25 September 2019

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Unternehmen setzen große Hoffnungen in Zukäufe. Damit diese zum Erfolg führen, muss von vornherein die Zeit nach dem Deal bedacht werden.

Ein Blick in die Wirtschaftsmedien zeigt: Der Trend bei Unternehmen geht in Richtung Zukäufe, Allianzen oder Joint Ventures. Mit großer Euphorie wird gekauft und umstrukturiert – Ziel ist neben einer Steigerung der Profitabilität oft eine Verjüngung der Unternehmensstruktur. Gesucht werden frische Impulse: Vor allem große Konzerne schaffen es oft nicht von allein, bei der Digitalisierung Schritt zu halten und Innovationen marktreif zu machen.

Der Kauf ist das eine, die Integration das andere

Also wird in Start-ups und junge Unternehmen investiert, um Know-how im digitalen Bereich zu gewinnen und neuen Schwung in festgefahrene Strukturen zu bringen. Die Hoffnungen sind groß – und werden doch in vielen Fällen enttäuscht. Über die Hälfte aller Transaktionen erfüllen die an sie geknüpften Erwartungen nicht. Dabei geht es nicht nur um geplatzte Hoffnungen, sondern auch um viel Geld.

Wer nur den Vertrag vor Augen hat, wird stolpern. Meist sprechen Verhandlungspartner zwar ausführlich über alle Facetten der Akquisition, aber selten über die Zeit nach dem Abschluss.

Auf den großen Hype im Vorfeld folgt dann die Ernüchterung und viele Unternehmen stehen Monate nach der Akquisition vor der großen Frage: Was lief wann schief, nachdem der Deal doch zufriedenstellend über den Tisch ging? Genau da sehe ich schon den ersten Haken. Wer nur den Vertrag vor Augen hat, wird stolpern. Meist sprechen Verhandlungspartner zwar ausführlich über alle Facetten der Akquisition, aber selten über die Zeit nach dem Abschluss. Ein klassischer Fehler, denn: Der Kauf ist das eine, die Integration das andere.

Passen wir zusammen?

Es ist tatsächlich erstaunlich, wie wenige Unternehmen einen Plan für die Zeit nach der Übernahme haben. Wichtige Fragen werden schlichtweg nicht gestellt. Dabei sollte noch vor Verhandlungsbeginn vor allem klargestellt werden: Passen wir überhaupt zusammen? Und wenn nicht: Wie finden wir zusammen? Zu glauben, dass alles einfach irgendwie von selbst laufen wird, führt zwangsläufig zu Enttäuschungen. Wer strategisch wachsen will, muss auch strategisch planen.

Wer gemäß dem Motto „wir stülpen euch unsere Welt über“ lospoltert, muss sich auf Unzufriedenheit – und womöglich einen Kreativitätsverlust – bei dem teuer angekauften Neuzugang einstellen.

Optimal ist es, im Vorfeld genau zu definieren, warum Kauf oder Fusion wichtig sind, was ein Wunschpartner mitbringen sollte und welche Akquisitionsstrategie verfolgt wird. An diesem Punkt kommen bereits viele vom Weg ab, denn oft greift die Unternehmensleitung opportunistisch zu Angeboten, die zwar gut klingen, aber eigentlich nicht ins Programm passen. In solchen Fällen ist eine durchdachte Integration besonders wichtig.

Es gilt zu klären, wie ein gemeinsames Geschäftsmodell aussieht und welche Synergien schlussendlich funktionieren. Wie wird beispielsweise die neue IT-Landschaft gestaltet? Wie kann das übernommene Personal reibungslos eingegliedert werden? Kulturelle Themen müssen ebenso durchdacht werden wie ein Kommunikationsplan. Wer nach dem Motto „wir stülpen euch unsere Welt über“ lospoltert, muss sich auf Unzufriedenheit – und womöglich einen Kreativitätsverlust – bei dem teuer angekauften Neuzugang einstellen.

Die Kommunikation muss stimmen

Das Integrationskonzept sollte daher früh, am besten mit Beginn der Verhandlungen, stehen. Die Ausarbeitung eines Geschäftsmodells legt dabei fest, welche Strukturen, Prozesse und Organisation für das neue Unternehmen am meisten Sinn machen. Ein 100-Tage-Aktionsplan hilft, große und kleine Ziele abzustecken, Synergien zu schaffen und Wege zu finden, um einzelne Abteilungen zusammenzuführen – oder herauszuarbeiten, ob das neue Start-up besser in eigenständigen Büros agiert und separat bleibt. Auch das kann eine produktive Option sein.

Offenheit, klare Ansagen und ehrliche Dialoge sind maßgebend für ein erfolgreiches Integrationskonzept. Dazu gehört auch, dass heikle Themen auf den Tisch kommen.

Es ist nicht immer einfach, eine Balance zwischen dem „Wollen“ und dem „Können“ zu finden. Auch, weil es keine einheitlichen Lösungen gibt. So kommt es beim Kauf von Start-ups immer wieder zu Enttäuschungen, weil Eingliederung und Erfolgsprozess länger dauern als ursprünglich erwartet. Oft muss beispielsweise das Budget neu angepasst werden. Hier heißt es: Längerfristiger planen, besser kommunizieren.

Offenheit, klare Ansagen und ehrliche Dialoge sind maßgebend für ein erfolgreiches Integrationskonzept. Dazu gehört auch, dass heikle, unbeliebte Themen wie mögliche Entlassungen oder Umstrukturierungen auf den Tisch kommen – am besten so früh wie möglich. Das wird sich auf lange Sicht auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken. Niemand will im Dunkeln tappen, wenn es um die Unternehmenszukunft und den eigenen Job geht.

Jede Transaktion hat ihre eigenen Herausforderungen. Diese herauszuarbeiten, ist wiederum Teil einer erfolgreichen Integrationsstrategie. Je umfassender und tiefgehender der Aktionsplan ist, desto reibungsloser kann er nach dem Kauf, dem Day 1, Schritt für Schritt abgearbeitet werden – und positive Entwicklungen statt Enttäuschungen ins Rollen bringen.

Fazit

Um Fusionen und Übernahmen erfolgreich zu gestalten, sollten Verhandlungspartner nicht nur über Deals sprechen, sondern auch über die Zeit nach dem Abschluss. Durch ein frühzeitiges Integrationskonzept, das gemeinsame Ziele und das Geschäftsmodell festlegt, lassen sich Enttäuschungen vermeiden.

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Jürgen D. Schmidt

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