COVID-19: Wie die Arbeitsmotivation im New Normal erhalten bleibt

Um der Unsicherheit der Belegschaft zu begegnen, ist der erste grundlegende Schritt für Unternehmen, deren Geschäftsmodell von der Pandemie beeinträchtigt war oder ist: die Zahlen auf den Tisch legen. Wie steht es um das Unternehmen? Was wird für die kommende Zeit erwartet? Wie kann es weitergehen? Diese Transparenz schafft das nötige Vertrauen und ist die Basis dafür, mit einer verunsicherten Belegschaft neu durchzustarten. Verheerend hingegen wirkt es sich aus, wenn die Betroffenen von schlechten Zahlen oder gar schmerzhaften Einschnitten inoffiziell über den Flurfunk oder aus der Presse erfahren. Eine aufgeheizte Gerüchteküche trägt selten zu einem produktiven Arbeitsumfeld bei.

Um nach innen eine konsistente Linie zu vertreten, reicht es jedoch nicht, wenn der Vorstand oder die Geschäftsführung einmalig Klartext spricht. Wichtig ist stattdessen eine kontinuierliche Kommunikation, die der dynamischen Lage gerecht wird. Dafür bietet sich beispielsweise ein monatliches Update an, in dem die Geschäftsführung die aktuelle Lage kurz beschreibt – und Fragen der Mitarbeitenden beantwortet. Die Kommunikation ist jedoch nicht nur Aufgabe von Vorstand oder Geschäftsführung. Denn erste Anlaufstelle für besorgte Mitarbeitende sind in der Regel ihre Teamleiter und Führungskräfte. Sie benötigen daher stetig aktuelle und detaillierte Informationen, um in besonderem Maße sprach- und handlungsfähig zu sein. Nur so sind sie in der Lage, alle Fragen zu beantworten und ihren Teams Gewissheit und so weit wie möglich Sicherheit bieten zu können.

Mithilfe einer Change Story Perspektiven aufzeigen

Zu einer gelungenen Kommunikation gehört jedoch nicht nur das stetige Informieren, sondern im Idealfall auch das Erzählen einer motivierenden Change Story. Das ist insbesondere für den Teil der Belegschaft wichtig, der nach einer längeren Zeit der Kurzarbeit wieder neu durchstarten soll. Mithilfe der Change Story wird ein Weg aus der Krisensituation gewiesen – und dabei sowohl das Gemeinsam-in-einem-Boot-Sitzen betont als auch die Ziele des Unternehmens für die nahe wie ferne Zukunft. Eine gelungene Geschichte transportiert Vertrauen und Sicherheit und signalisiert den Mitarbeitenden: Das Unternehmen kümmert sich um eine Lösung und will niemanden zurücklassen – nach dem Motto: Gemeinsam schaffen wir das. Deshalb packen nun alle mit an, am besten von Anfang an.

Mit offener Kommunikation, Transparenz und einer motivierenden Geschichte kann das Unternehmen seine Pläne für den Weg aus der Krise erfolgreich an seine Belegschaft übermitteln – doch wie genau entstehen diese Pläne? In vielen Unternehmen häufig so: Ein kleines Team aus der Geschäftsleitung setzt sich zusammen, um die neue Vision und Strategie sowie die entsprechenden Aktionspläne für das Unternehmen zu erarbeiten. Das Ergebnis dieser geheimen Sitzungen wird danach mehr oder weniger erfolgreich an die Belegschaft kommuniziert, die das dann hinnehmen muss. So entsteht jedoch schnell Unmut und Unverständnis aufseiten der Mitarbeitenden. Ein besserer Weg aus der Krise sieht deshalb so aus: Den Mitarbeitenden wird nicht nur kommuniziert, dass alle im Unternehmen gemeinsam in einem Boot sitzen, sondern dieser Grundsatz wird auch gelebt. So werden die Mitarbeitenden von Betroffenen zu Beteiligten und Geschäftsführung und Belegschaft versuchen zusammen, den richtigen Weg aus der Krise zu finden.

Je nachdem, wie partizipativ das Unternehmen bereits aufgestellt ist, kommen dafür verschiedene Instrumente in Frage. Diese können analog, aber auch online oder hybrid genutzt werden – was in der aktuellen Situation besonders wichtig ist. Schließlich ist es derzeit nicht absehbar, wie lange die Schutzmaßnahmen gegen COVID-19 bestehen bleiben, oder ob sie gar weiter verschärft werden. Um handlungsfähig zu bleiben und entsprechende Transformations- und Change-Projekte nicht aufschieben zu müssen, sind Online- oder Hybrid-Lösungen deshalb die beste Wahl. Können die Kontaktbeschränkungen aufgehoben oder gelockert werden, lassen sich die digitalen Maßnahmen durch Vor-Ort-Veranstaltungen wie Unternehmens-Barcamps oder Strategieworkshops ergänzen. Die folgenden drei Instrumente bieten sich für das gemeinsame Erarbeiten eines Plans an, jeweils abhängig davon, wie partizipativ das Unternehmen bereits aufgestellt ist:

Sounding Board

Auf der ersten Stufe der Partizipation kann ein Sounding Board eingerichtet werden, das aus Vertretern der Mitarbeiterschaft besteht. Dieses Gremium, das sich keinesfalls nur aus Führungskräften zusammensetzen sollte, wird nach seiner Meinung zu den zunächst von einem Management Board geplanten Entscheidungen befragt. Hier geht der erste Impuls zwar noch klassisch vom Management aus, das Ergebnis wird aber durch Vertreter der Belegschaft überprüft und möglicherweise angepasst. So kann zum Beispiel sichergestellt werden, dass eine vom Management- oder „Return to Work“-Team entwickelte Change Story auch tatsächlich motivierend bei den Mitarbeitenden ankommt und nicht auf Misstrauen oder Ablehnung stößt. Wenn im Sounding Board derartige Reaktionen oder eine gewisse Skepsis auftreten, kann ihnen auf den Grund gegangen und die Geschichte gegebenenfalls überarbeitet werden. So setzen die Mitarbeitenden, die aktiv in den Prozess eingebunden werden, hilfreiche Impulse und unterstützen letztlich auch maßgeblich bei der Umsetzung.

Mitarbeiterbefragungen

Hier kann von einer zweiten Stufe der Teilhabe gesprochen werden. Das Management erfragt die Meinung und Einschätzung der Mitarbeitenden, bevor es eine neue Strategie erarbeitet und bezieht die Ergebnisse systematisch in die Entwicklung ein. Ein gutes Argument für diese Vorgehensweise: Mitarbeiterbefragungen können heute mit der entsprechenden Technik sehr gezielt und schnell durchgeführt werden. Der Aufwand ist verhältnismäßig gering. Die Mitarbeitenden bekommen durch Befragungen nicht nur die Möglichkeit, ihre Meinung kundzutun, sondern können auch ihre Ängste und Sorgen anonym äußern.

Wichtig dabei ist natürlich zum einen, die richtigen Fragen zu stellen, und zum anderen, die Ergebnisse dann auch wirklich als Entscheidungsgrundlage zu nutzen. Anderenfalls kann der Schuss nach hinten losgehen, weil die Mitarbeitenden sich pseudo-involviert und übergangen fühlen. Ein positiver Nebeneffekt der Befragungen: Ganz nebenbei werden dabei diejenigen Unternehmensbereiche ermittelt, in denen eine besonders positive Grundhaltung zur Bewältigung der Krise herrscht. Hier lassen sich mit großer Wahrscheinlichkeit Fürsprecher und Change Agents gewinnen, die helfen können, einen unternehmensweiten Aufbruch zu beschleunigen.

Kollaborationsplattformen

Auf digitalen Kollaborationsplattformen lässt sich eine neue Strategie von Anfang an gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickeln, womit sie ein Beispiel für Stufe drei der Partizipation sind. Hier lässt sich die gesamte Belegschaft einbinden. Möglich ist es aber auch, Arbeitsgruppen (auch hier hierarchieübergreifend) zu einzelnen Themen zu bilden. Damit lassen sich zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen: Man erarbeitet Lösungen und Zukunftswege mit der gesamten Belegschaft und fördert gleichzeitig die Einführung agiler Arbeitsweisen.

Zu beachten ist jedoch: Eine Kollaborationsplattform ist kein Selbstläufer. (Online-)Workshops, Informationskampagnen und persönliche Gespräche sind notwendig, damit sich die Mitarbeitenden motiviert an den Ideenfindungs- und Abstimmungsprozessen beteiligen. Gleichzeitig müssen Führungskräfte akzeptieren, dass ihre Mitarbeitenden Zeit und Energie in die Arbeitsgruppen investieren und ihren Einsatz, ihre Ideen und ihr Engagement würdigen.

In den meisten Unternehmen werden die Pläne zur Neuausrichtung des Unternehmens auch neue Formen der Zusammenarbeit beinhalten. Denn diese sind in vielen Bereichen aufgrund der flächendeckenden Arbeit im Homeoffice bereits entstanden und lassen sich jetzt nicht grundlos zurückdrehen. Allerdings muss auch hier klar sein: Die neue Form der Zusammenarbeit regelt sich nicht von allein. Wer nicht rechtzeitig eingreift, riskiert, dass sich ungünstige Routinen einschleichen oder Insellösungen entstehen, die sich erfahrungsgemäß nur sehr schwer wieder rückgängig machen lassen. Umso wichtiger ist es, von Anfang an möglichst systematisch vorzugehen. Zentrale Punkte sind:

Mobiles Arbeiten

Viele Unternehmen beschließen nach den guten Erfahrungen während der ersten coronabedingten Kontaktbeschränkungen, die Möglichkeiten für mobiles Arbeiten deutlich auszuweiten. Dies geschieht zum einen, weil die Mitarbeitenden mehr Flexibilität für sich einfordern, zum anderen, weil dadurch weniger Büroraum benötigt wird. Wichtig auch hierbei: Es muss gemeinsam erarbeitet werden, wie die neue Regelung aussehen kann, damit sie auch dem Unternehmen nutzt. Dazu gehört, die Mitarbeitenden danach zu fragen, was ihrer Ansicht nach im Homeoffice gut und was schlecht gelaufen ist, an welchen Stellen sich die virtuelle Zusammenarbeit bewährt hat und an welchen Stellen vielleicht (noch) nicht.

So stellt sich in vielen Unternehmen bei Retrospektiven zu dem Thema heraus, dass den Mitarbeitenden die zufälligen Kontakte im Büro fehlen, aus denen häufig innovative Ideen entstehen. Oder: Den Mitarbeitenden fällt im Homeoffice die Konzentration schwer und es empfiehlt sich, für ein wichtiges Projekt einige Tage als Team in Klausur zu gehen. Anhand der Erfahrungen der vergangenen Monate können in den Unternehmen hybride Formen der Zusammenarbeit gefunden werden, die die Vorteile beider Arbeitsweisen vereinen.

Neue Führungsmodelle

Die Krise hat auch die Art und Weise, wie in den Unternehmen geführt wird, nachhaltig verändert. Kommando und Kontrolle sind in vielen Unternehmen endgültig vorbei, der Status des Chefs lässt sich bei der virtuellen Zusammenarbeit nicht mehr an der Größe des Büros ablesen. Das ist ein guter Zeitpunkt, gemeinsam neue Formen der Zusammenarbeit zu finden. Angedacht werden können zum Beispiel Modelle, nach denen Führungsaufgaben temporär für ein Projekt übernommen werden. Eine wichtige Rolle spielen zudem digitale Tools für die Zusammenarbeit, mit denen sich virtuelle und hybride Teams effizient und transparent führen lassen, weil zum Beispiel jedes Teammitglied zu jedem Zeitpunkt Arbeitsfortschritt und Aufgabenverteilung abrufen kann. Da auch dies weit mehr als nur eine technische Änderung ist, ist es wichtig, die Mitarbeitenden im Umgang mit den neuen Technologien und neuen Formen der Zusammenarbeit zu schulen. Für die Führungskräfte kann zudem Führung auf Distanz ein wichtiges Thema für Fortbildungen sein.

Neue Arbeitszeiten

In Politik und Gewerkschaftskreisen sowie in einigen Unternehmen wird bereits darüber nachgedacht, die Arbeitszeit über die Zeit der Kurzarbeit hinaus zu verkürzen, um Entlassungen zu vermeiden. Als positives Beispiel dafür gilt die Vier-Tage-Woche, die ein großer Autohersteller Ende der 90er-Jahre eingeführt hat. Viele Mitarbeitende konnten dadurch ihre Work-Life-Balance deutlich verbessern. Sollten solche Ansätze im Unternehmen diskutiert werden, gilt es, gemeinsam mit den Mitarbeitenden eine positive Vision eines neuen Arbeitsmodells zu entwickeln, die ihnen neue Perspektiven eröffnet. Denn richtig eingeführt, kann eine solche Regelung die Motivation der Mitarbeitenden steigern.

An dieser Stelle ist bereits ein weiterer besonders kritischer Punkt angesprochen: Um dem Konkurs zu entgehen oder innovative Geschäftsideen zu entwickeln, braucht es die volle Power der Mitarbeitenden. Gleichzeitig können ihnen viele Unternehmen derzeit nicht mehr Gehalt oder Boni zahlen, einige müssen bei einer Arbeitsverkürzung Gehälter kürzen. Manche Firmen haben ihre Führungskräfte bereits dazu angehalten, auf Gehaltsanteile oder Urlaubstage zu verzichten. Dies kann ein legitimer Schritt sein, gleichzeitig gilt es aber zu überlegen: Was kann das Unternehmen seinen Leistungsträgern außer Geld bieten? Möglicherweise sind es flexiblere Arbeitszeiten, langfristige Incentives, etwa in Form von Unternehmensanteilen, oder aber persönliche Entwicklungsperspektiven. Anderenfalls werden gerade die besten Mitarbeitenden attraktive Alternativen finden. Auf sie sollten die Firmen daher besonders achten und dabei folgende Grundsätze beachten:

Offen kommunizieren und den Blick nach außen weiten

In vielen Firmen sind Gehaltserhöhungen derzeit nicht möglich, auch dies muss gegenüber den Mitarbeitenden offen und transparent kommuniziert werden. Es gilt jetzt, zusammenzuhalten und das Unternehmen möglichst gut durch die Krise zu bringen. Wichtig ist, dass die Belegschaft die Notwendigkeit der Einsparungen aus unternehmerischer Sicht versteht. Hierbei kann auch helfen, den Blick für die gesamtwirtschaftliche Lage außerhalb der eigenen Abteilung und des eigenen Unternehmens zu schärfen. Oft neigen wir dazu, uns stark auf uns und die persönlichen negativen Auswirkungen zu fokussieren. Ein Perspektivenwechsel kann dabei helfen, die individuellen Einschränkungen leichter zu akzeptieren.

Individuelle Gespräche führen

Was einen Mitarbeiter – außer finanziellen Anreizen – motiviert, weiß er selbst am besten. So gilt es in persönlichen Gesprächen zu klären: Wünscht er sich flexiblere oder verkürzte Arbeitszeiten? Ist mehr Homeoffice eine Option? Gibt es eine Fortbildung, die er machen möchte? Beim letztgenannten Punkt gilt allerdings: Gerade in Krisenzeiten sollte diese möglichst direkte Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben.

Langfristige Anreize setzen

Ebenso sollte in den Entwicklungsgesprächen über langfristige Anreize gesprochen werden: Will sich die Mitarbeiterin im Unternehmen in eine bestimmte Richtung entwickeln (den Bereich wechseln, sich für ein bestimmtes Projekt starkmachen)? Wichtig ist es hier, Zuversicht zu vermitteln, aber keine falschen Erwartungen zu wecken.

Nicht zuletzt ist die Krise ein guter Zeitpunkt, sich mit dem Unternehmenszweck, dem Purpose, zu befassen. Dieser Sinn, der über das Unternehmen hinausweist, hat zum einen ein sehr hohes Motivationspotenzial, das über monetäre Anreize hinausgeht. Zum anderen kann die Beschäftigung mit den Werten des Unternehmens gerade zum jetzigen Zeitpunkt sehr wichtig und wertvoll sein. Denn finanzielle Engpässe und ein stärkerer Konkurrenzgedanke im Unternehmen können zum Nährboden für unkollegiales oder gar betrügerisches Verhalten werden.

Ganz grundsätzlich gilt: Je nach ihrer individuellen Situation in Folge von COVID-19 und dem Grad der gelebten Partizipation und Agilität müssen Unternehmen auf dem Weg ins New Normal die für sie wichtigsten Hebel ausmachen und zügig die entsprechenden Schritte einleiten. Anderenfalls verpassen sie es nicht nur, ihre Mitarbeitenden zu einem schlagkräftigen Neuanfang zu motivieren. Sie versäumen es auch, das Momentum der Krise für wichtige Veränderungen zu nutzen. Schließlich sind flexible Arbeitsformen, Purpose und Agilität auch ohne Krise wichtige Punkte einer modernen Unternehmensführung. Schnellstmöglich sollten Unternehmen daher zu den als am drängendsten identifizierten Themen Pilotprojekte starten und deren Erfolge kommunizieren, um andere Unternehmensbereiche mitzureißen. Da die derzeitige Situation für alle Beteiligten neu ist, können jeweils neue Lösungen entwickelt, auf ihre Wirksamkeit hin überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Nur so können Unternehmen den Turnaround schaffen, denn nach Rezepten von der Stange werden sie vergeblich suchen.

Co-Autor: Aurel Grau, Executive Director im Bereich People Advisory Services Mobility