Hinweise darauf, dass sich für die Mobility-Bereiche der Unternehmen auch nach der COVID-19-Pandemie die Zeit nicht mehr wird zurückdrehen lassen, gibt es zahlreich. So zeigt etwa eine Umfrage von EY und dem RES Forum zu den kurz- und langfristigen Auswirkungen der Pandemie auf die Entsendepraxis: Der Großteil – nämlich 86 Prozent – der befragten Experten geht davon aus, dass die Mitarbeiter ihres Unternehmens ihre Familien nicht mehr mit ins Ausland nehmen wollen. 82 Prozent sind der Ansicht, dass virtuelle Entsendungen und andere Formen der virtuellen internationalen Zusammenarbeit an Bedeutung gewinnen werden. Die Zahl klassischer Kurz- und Langzeitentsendungen hingegen wird sich ihrer Einschätzung nach um 52 bzw. 58 Prozent reduzieren. Lediglich 2 Prozent der Befragten gaben an, dass es nach der Krise eine Rückkehr zum Status quo im Frühjahr 2020 mit den entsprechenden Programmen und Policies geben wird.
Globalen Austausch sichern
Diese Einschätzungen, die sich grundsätzlich mit den Prognosen aus Beratersicht decken, werfen für die Firmen existenzielle Fragen auf. Denn wie kann unter diesen neuen Vorzeichen gesichert werden, dass ein weltweit tätiges Unternehmen auch in Zukunft die richtigen Mitarbeiter am richtigen Ort – etwa in China, England oder in den USA – haben wird? Schließlich werden weiterhin internationale Experten, Fachkräfte und Talente gefragt sein. Der Austausch über Ländergrenzen und Kontinente hinweg ist für zahlreiche Geschäftsbereiche und Projekte unabdingbar.
Um diesen Anforderungen weiterhin gerecht werden zu können, müssen Firmen ihre Mobilitätsstrategie grundlegend überdenken – eine Forderung, die bereits vor Corona laut geworden war. Damals ging es in erster Linie um Kosteneinsparungen und um eine Flexibilisierung der Mobilitätsformen, die derzeit im Wesentlichen Geschäftsreisen (bis drei Monate), Kurzzeitentsendungen (bis zu einem Jahr) und Langzeitentsendungen (bis zu drei Jahren) umfassen. Durch die Corona-Pandemie erhält die Forderung nach einem Reset der gesamten Strategie eine neue Brisanz. Dennoch ist sie in der Praxis noch nicht ausreichend angekommen. So ist zu beobachten, dass bislang ein Großteil der Firmen im reaktiven Krisenmodus verharrt und sich ausschließlich mit den akuten Fragestellungen zu COVID-19 befasst.
Vorteile hybrider Entsendemodelle erkennen
Doch wie kann eine Mobilitätsstrategie der Zukunft aussehen? Welche Entwicklungen zeichnen sich ab? Grundsätzlich lässt sich beobachten, dass derzeit aus Gesundheits-, aber auch aus Kostengründen länderübergreifende Geschäftsreisen hinterfragt und oftmals durch virtuelle Formen der Zusammenarbeit ersetzt werden. Auch für längere Entsendungen liegen solche Überlegungen nahe. Klar ist jedoch auch: So gut das virtuelle Arbeiten in Corona-Zeiten auch funktionieren mag, den persönlichen Kontakt, aber auch die direkten Erfahrungen in einer anderen Kultur können Videokonferenzen und Kollaborationssoftware nicht vollständig ersetzen und manche Tätigkeiten – etwa im Labor – funktionieren aus dem Homeoffice schlicht und einfach nicht.
Anbieten werden sich für den Großteil der Firmen daher Zwischenformen: So kann ein entsandter Mitarbeiter zum Beispiel pendeln und das Wochenende häufiger bei seiner Familie verbringen. Zudem rücken hybride Lösungen in den Fokus, bei denen die Mitarbeiter teilweise vor Ort im Gastland und teilweise aus ihrem Heimatland arbeiten. Vorstellbar ist etwa, dass der Entsandte zunächst für drei Monate im Gastland arbeitet, um sich mit dem Team und der Kultur vertraut zu machen, und dass er dann im weiteren Verlauf virtuell mit seinem Team zusammenarbeitet und nur nach Bedarf hinfliegt und am Ende noch einmal für einen längeren Zeitraum vor Ort bleibt, um das Projekt abzuschließen. Ein großer Vorteil einer solchen Regelung: Die Familien können zu Hause bleiben, während die Entsandten und ihre Firmen von dem Auslandseinsatz profitieren und Letztere zudem Kosten einsparen.
Zu diesem während der Corona-Pandemie offensichtlichen Benefit kommen zahlreiche weitere, die auch für die Zeit danach wichtige Perspektiven bieten – etwa was die Diversität des Talentpools betrifft: So ist derzeit der deutlich überwiegende Teil der Langzeitentsandten männlich. In der Regel werden sie von ihren Partnerinnen und ihrer Familie ins Ausland begleitet. Ist dies jedoch aufgrund flexiblerer Mobilitätslösungen nicht länger notwendig, lassen sich ziemlich sicher auch mehr weibliche Talente für eine Entsendung gewinnen. Auch für Dual Career Couples sind Auslandsentsendungen mit hybriden Modellen sehr viel leichter realisierbar. Kinder im Schulalter müssen das Land und die Schule nicht wechseln. Insgesamt bedeutet das: Der Talentpool erweitert sich deutlich. Ein ähnlicher Effekt ergibt sich, wenn Firmen auch in anderen Fällen hybride Formen der internationalen Zusammenarbeit ermöglichen: So können sie internationale Talente leichter für sich gewinnen, wenn damit nicht zwangsläufig ein Umzug verbunden ist.
Bedürfnisse des Unternehmens und der Mitarbeiter erfassen
Bereits heute lässt sich daher absehen: Firmen, die sich gegen diese neuen Entsende- und Arbeitsformen sperren, werden künftig im globalen Wettkampf um die besten Talente große Nachteile haben. Ganz und gar nicht zu empfehlen ist es jedoch auch, den Mitarbeitern ohne eingehende Prüfung beispielsweise pauschal zu verkünden: Ihr könnt ab jetzt alle arbeiten, wo ihr wollt. Denn möglicherweise muss das Unternehmen in diesem Fall einen Rückzieher machen und enttäuscht oder verärgert die betreffenden Mitarbeiter. Auch grundsätzlich ist es wichtig, dass zunächst geklärt wird, welche Modelle und Szenarien für welche Mitarbeiter und welche Tätigkeiten erwünscht bzw. möglich und zielführend sind. Im Rahmen einer systematischen Betrachtung lassen sich drei Bedürfniskategorien unterscheiden, die jeweils unterschiedliche Fragestellungen mit sich bringen:
- Businessgetriebene Bedürfnisse: Welche Notwendigkeiten bestehen, um die reibungslose und erfolgreiche Geschäftstätigkeit des Unternehmens sicherzustellen? Welche Mitarbeiter brauche ich vor Ort? Ist die Anwesenheit eines Mitarbeiters im Ausland unabdingbar oder lassen sich seine Aufgaben teilweise oder vollständig remote erfüllen?
- Talentgetriebene Bedürfnisse: Wie wirkt sich die Mobility-Strategie auf das Gewinnen und Halten von Talenten aus? Können wir Talente aus anderen Ländern mit hybriden Formen internationalen Arbeitens besser gewinnen? Oder: Lassen sich mit hybriden Modellen mehr weibliche Talente für Entsendungen gewinnen?
- Mitarbeitergetriebene Bedürfnisse: Welche Formen der virtuellen Zusammenarbeit über Ländergrenzen hinweg fördern die Zufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter? Wie weit will ich als Unternehmen deren Wünschen entgegenkommen?
Unter Berücksichtigung dieser zentralen Aspekte gilt es schließlich zu fragen: Welche Formen hybrider Zusammenarbeit wollen wir unterstützen? Welche traditionellen Formen sollen weiterhin angeboten werden bzw. wie sollen die traditionellen Formen nachjustiert werden, um mehr Flexibilität für das Unternehmen und die Mitarbeiter zu gewinnen? Hinzu kommt: Bevor neue Modelle implementiert werden, müssen die aus ihnen resultierenden Fragen zur Sozial- und Krankenversicherung, zum Aufenthaltsrecht, zum Arbeitsrecht oder zur Steuerpflicht geklärt werden.
Neue Entsendeszenarien entwickeln und prüfen
In einem ersten Schritt sollten Unternehmen – auch unter Berücksichtigung der in den Unternehmen gemachten Erfahrungen während der Corona-Zeit – verschiedene Mobilitätsszenarien entwickeln und im zweiten Schritt deren jeweilige Vor- und Nachteile prüfen. Es gilt, sich zu fragen: Was sind die Hürden, wenn ein Mitarbeiter nicht klassisch entsendet wird, sondern abwechselnd im Heim- und im Gastland arbeitet? Was sind sogar Showstopper, die ein beschriebenes Szenario unattraktiv machen? Auf diese Weise lassen sich Entscheidungsbäume entwickeln, anhand derer ganz systematisch entschieden werden kann, ob eine bestimmte grenzüberschreitende Arbeitsform infrage kommt oder nicht.
Klar sein muss auch: Mit dem dringend notwendigen Reset der Mobility-Strategie steigt die Bedeutung der Global-Mobility-Teams in den Unternehmen, die in diesen herausfordernden Zeiten ihre Rolle als strategischer Berater des Vorstands oder der Geschäftsführung ausfüllen sollten. Ebenfalls steigt die Bedeutung der Digitalisierung der Global-Mobility-Funktion, die bereits vor Corona ein wichtiges Thema war. Angesichts dieser großen Herausforderungen ist es sehr ratsam, die Zeit der Corona-Krise, in der die Reise- und Entsendetätigkeit stark eingeschränkt ist, für die strategische Neuausrichtung zu nutzen.
Co-Autor: David James Rooney, Executive Director im Bereich Consulting bei EY
