7 λεπτά 6 Απρ 2020
Young woman working at home using laptop

Γιατί ο μετασχηματισμός είναι απαραίτητος για την ανάκαμψη από τον COVID-19

Από

Bill Kanarick

EY Global Customer Leader

Firm believer of customer as battleground for business. Digital transformation leader. Passionate about what’s next in the evolution of digital and customer. Fitness enthusiast. Husband. Dad.

7 λεπτά 6 Απρ 2020
Related topics Advisory COVID-19

Οι κορυφαίες εταιρείες θα βγουν από την κρίση αποφασισμένες να προχωρήσουν σε επανεκκίνηση και επανεξισορρόπηση.

Κατά την περίοδο της κλιμάκωσης της κρίσης του COVID-19, μία είναι η κυρίαρχη διαπίστωση: τα περισσότερα ηγετικά στελέχη αναγνωρίζουν τώρα, ότι δεν ήταν έτοιμοι για μία τέτοια κατάσταση. Ωστόσο, γνώριζαν εδώ και αρκετό καιρό ότι, σε μια εποχή πρωτοφανών αλλαγών, ο μετασχηματισμός χαρακτηρίζεται από πολυπλοκότητα και απαιτεί ταχύτητα.

Την τελευταία δεκαετία, αλλά ιδιαίτερα τα τελευταία δύο ή τρία χρόνια, οι επιχειρήσεις έχουν πιεστεί να εξελίξουν τα επιχειρηματικά τους μοντέλα, ανταποκρινόμενες σε νέες συμπεριφορές, ταχέως μεταβαλλόμενες δυναμικές και νέους ανταγωνιστές. Είναι αυτό που περιγράφω ως την «ανάδυση μίας συντριπτικά ψηφιακής κατάστασης».

Τα περισσότερα διοικητικά συμβούλια και διευθυντικές ομάδες επικεντρώθηκαν στην ατζέντα του μετασχηματισμού, αλλά όχι πάντα με την ίδια αίσθηση του επείγοντος ή τον ίδιο βαθμό δέσμευσης. Η πρόκληση που αντιμετώπισαν ήταν διττή:

1. Μια φυσιολογική επιθυμία για ένα, δύο ή περισσότερα διαδοχικά τρίμηνα με προβλέψιμη αύξηση κερδών

2. Μια υπερβολική εξάρτηση από τις παραδοσιακές πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος συγκεκριμένου εύρους, μεγέθους και αποδοτικότητας, για να αναπτύξουν τις επιχειρήσεις τους.

Το πρόσφατο, ακραίο συστημικό σοκ, έχει φέρει πολλούς σε μειονεκτική θέση.

Στην EY, πιστεύουμε ότι τώρα, περισσότερο από κάθε άλλη στιγμή, τα ηγετικά στελέχη πρέπει να επανεξετάσουν τις προσπάθειες μετασχηματισμού της επιχείρησής τους, μέσα από μια νέα οπτική και με βάση νέες κινητήριες δυνάμεις που δρουν ως καταλύτες δημιουργίας αξίας:

· Τοποθετώντας τους ανθρώπους στο επίκεντρο του σκοπού της επιχείρησης, της στρατηγικής, αλλά και των καθημερινών επιχειρησιακών δραστηριοτήτων, για να ενισχύσουν την ανθρώπινη εμπειρία.

· Καινοτομώντας σε ευρεία κλίμακα, μέσω οικοσυστημάτων εταιρικών συνεργασιών και συμμαχιών, ούτως ώστε οι επιχειρήσεις τους να είναι αυτές που ηγούνται της αλλαγής και όχι εκείνες που αποσταθεροποιούνται από αυτή.

· Αξιοποιώντας την τεχνολογία με την ταχύτητα την οποία αναμένει η κοινωνία, και που χρειάζονται και – στις σημερινές συνθήκες – απαιτούν η επιχείρηση και οι εργαζόμενοί της.

Σκεφτείτε την ανάκαμψη ως τρεις μη-διαδοχικές φάσεις: ανάκαμψη, ετοιμότητα και αναγέννηση

Κάποια στελέχη μπορεί να πουν: «Πρώτα πρέπει να επικεντρωθώ στην κρίση και μετά θα στρέψω την προσοχή μου στον μετασχηματισμό». Είναι κατανοητό. Ο φόβος και η αβεβαιότητα μπορούν να στρέψουν την προσοχή της εταιρείας στην άμεση προτεραιότητα της ανάκαμψης, χωρίς να εξετάζεται παράλληλα η πορεία προς την ετοιμότητα για το μέλλον, και την αναγέννηση, καθώς η οικονομία θα ανακάμπτει. Άλλα στελέχη, πάλι, διανέμουν τις προσπάθειές τους μεταξύ ανάκαμψης και ετοιμότητας. Τα στελέχη αυτά θα είναι καλύτερα προετοιμασμένα για την επιστροφή στην οικονομική ευημερία και θα δείξουν μεγαλύτερη ανθεκτικότητα στο μεσοδιάστημα.

Ωστόσο, πρέπει να αντιμετωπίσουμε την ανάκαμψη, την ετοιμότητα και την αναγέννηση, σαν τρεις παράλληλες, και όχι επάλληλες φάσεις, που δεν αποκλείουν η μια την άλλη. Καθώς κάθε εταιρεία είναι διαφορετική – και επειδή δεν υπάρχει καμία βεβαιότητα, εάν η παγκόσμια οικονομία θα καταφέρει μια άμεση, μεσοπρόθεσμη ή μακροπρόθεσμη ανάκαμψη (σε σχήμα “V”, “U” ή “L”, αντίστοιχα) – δεν υπάρχει μία ενιαία προσέγγιση, κατάλληλη για όλες τις επιχειρήσεις. Κάποιοι μπορεί να επιλέξουν να διοχετεύσουν το 50% των προσπαθειών τους στην ανάκαμψη, το 30% στην ετοιμότητα και το 20% στην αναγέννηση. Άλλοι, πάλι, μπορεί να κρίνουν ότι πρέπει να αφιερώσουν το 75% του χρόνου και των πόρων τους στην ανάκαμψη, το 20% στην ετοιμότητα και το 5% στην αναγέννηση.

Ενώ υπάρχει μεγάλη αβεβαιότητα ως προς τον τρόπο με τον οποίο οι οικονομίες και οι επιχειρήσεις θα ανακάμψουν, είναι βέβαιο ότι θα υπάρξουν νέες και κατακλυσμικές αλλαγές στην ανθρώπινη συμπεριφορά και τις αξίες, στη δυναμική της αγοράς και στον ανταγωνισμό. Αν οι επιχειρήσεις νόμιζαν ότι ο κόσμος κινούταν γρήγορα πριν από την κρίση του κορωνοϊού, καλό θα είναι να ετοιμαστούν για πολλαπλάσια ταχύτητα στο μέλλον.

Σε περιόδους κρίσης απαιτείται μια προσέγγιση “future-back”

Σύμφωνα με την παραδοσιακή προσέγγιση, μια εταιρεία θα έπρεπε να εξετάσει πού βρίσκεται σήμερα, τι επιχειρηματικές μονάδες διαθέτει, τα περιουσιακά της στοιχεία, τα προϊόντα, τις αγορές που εξυπηρετεί, το μερίδιο αγοράς, και στη συνέχεια να εντοπίσει περιοχές όπου μπορεί να πετύχει βαθμιαία βελτίωση. Είναι φυσιολογικό να αναλύουμε τη σημερινή κατάσταση και στη συνέχεια να εξετάζουμε μια σταδιακή και γραμμική πορεία προς τα εμπρός.

Ωστόσο, έχουμε διαπιστώσει ότι σε περιόδους αλλαγών, συμπεριλαμβανομένων και παλαιότερων περιόδων ύφεσης, οι επιχειρήσεις οι οποίες πετυχαίνουν εκθετικούς ρυθμούς ανάπτυξης, είναι αυτές που υιοθετούν μια προσέγγιση “future-back”. Κοιτούν, δηλαδή, το μέλλον και αναρωτούνται: «θα εξακολουθήσει η επιχείρησή μου να είναι σχετική και χρήσιμη;». Στη συνέχεια, ξεκινώντας από τον σκοπό της επιχείρησής τους και το όραμά τους, εξετάζουν εναλλακτικά και ευέλικτα μελλοντικά σενάρια, για να βεβαιωθούν ότι, με την πορεία που έχουν χαράξει, θα εξακολουθήσουν να είναι σχετικοί σε 15 χρόνια από σήμερα.

Σε αυτή την εποχή της κρίσης, και ενώ το μέλλον φαντάζει όλο και πιο αβέβαιο κάθε μέρα, μόνο μια τέτοια προσέγγιση μάς επιτρέπει να χαράξουμε μια πορεία που θα περνά από την ανάκαμψη, στην ετοιμότητα και, τέλος, στην αναγέννηση. Αυτό δεν αφορά μόνο τη δημιουργία ενός οράματος για το μέλλον, αλλά και την αντιμετώπιση της εγγενούς αδυναμίας των επιχειρήσεων να προσαρμόζονται και να συμπεριλαμβάνουν την απαραίτητη ευελιξία στο λειτουργικό τους μοντέλο.

Όταν αναλογιζόμασταν το μέλλον, κανείς δεν είχε υπολογίσει την πιθανότητα μιας τέτοιας πανδημίας, έστω και αν η κοινή λογική και η επιστήμη μάς έδειχναν ότι θα μπορούσε να συμβεί. Αυτό που μας έχει διδάξει – ή οφείλει να μας διδάξει – αυτή η εμπειρία, είναι ότι οι επιχειρήσεις πρέπει να είναι έτοιμες για οτιδήποτε. Η προσαρμοστικότητα είναι ο νέος κανόνας. Η “future-back” προσέγγιση δίνει στις επιχειρήσεις τα εργαλεία για να προσαρμοστούν σε ό,τι μπορεί να επιφυλάσσει το μέλλον. Δε μιλάμε για δυνατότητα πρόβλεψης του μέλλοντος, αλλά για την ενδυνάμωση της εταιρείας, ώστε να είναι ικανή και έτοιμη να διαχειριστεί τους κινδύνους και να αξιοποιήσει τις ευκαιρίες σε οποιοδήποτε σενάριο.

Πρέπει να δούμε τον μετασχηματισμό μέσα από το πρίσμα τριών δυνάμεων που θα δημιουργήσουν αξία για την εταιρεία

Εάν σε αυτή τη δύσκολη περίοδο, τα ηγετικά στελέχη υιοθετήσουν μία “future-back” προσέγγιση στη μετασχηματιστική πορεία των επιχειρήσεών τους και την οραματιστούν μέσα από το πρίσμα τριών βασικών κινητήριων δυνάμεων που δρουν ως καταλύτες αξίας – τους ανθρώπους, την καινοτομία και την τεχνολογία – μπορεί να αντιληφθούν τα παρακάτω:

· Ο άνθρωπος στο επίκεντρο. Οι πιο ανθρωποκεντρικές εταιρείες, που έχουν, επίσης, και τη βαθύτερη σύνδεση, τόσο με τους πελάτες τους, όσο και με τους υπαλλήλους τους, είναι αυτές που θα επιτύχουν γρηγορότερα και αποτελεσματικότερα την ανάκαμψη, την ετοιμότητα και την αναγέννηση. Σε περιόδους κρίσης, οι άνθρωποι θέλουν να γνωρίζουν ότι είναι σημαντικοί και ότι νοιάζονται για εκείνους. Για τους πελάτες, αυτό σημαίνει να τους ακούς, να τους καταλαβαίνεις και να προσαρμόζεσαι στις μεταβαλλόμενες συμπεριφορές, αξίες και ανάγκες τους. Σημαίνει υψηλότερους βαθμούς εξατομίκευσης, προβλεψιμότητας και αυθεντικότητας. Για τους υπαλλήλους, σημαίνει να αισθάνονται ότι η εταιρεία τούς φροντίζει, σκέφτεται την υγεία, την ευημερία και την παραγωγικότητά τους. Οι πελάτες και οι εργαζόμενοι που είναι στενά συνδεδεμένοι με την επιχείρηση, θα οδηγούν πάντα τις εταιρείες στο μέλλον, όπως ακριβώς οι αφοσιωμένοι πελάτες και εργαζόμενοι το έκαναν στο παρελθόν, καθ’ όλη τη διάρκεια των κύκλων αλλαγής της οικονομίας.

· Καινοτομία σε κλίμακα. Η σημερινή κρίση δημιουργεί ένα πλήθος ευκαιριών για καινοτομία σε ευρεία κλίμακα. Με βάση την παραδοσιακή προσέγγιση, οι επιχειρήσεις προχωρούν γραμμικά από την αρχική ιδέα, στο ελάχιστο βιώσιμο προϊόν, το πρωτότυπο, την πιλοτική δοκιμή και την εμπορική δοκιμή. Σήμερα, οι επιχειρήσεις απλά δε διαθέτουν τον χρόνο για τέτοιες διαδικασίες. Ένας παραδοσιακός κατασκευαστής μπορεί να θέλει να στραφεί από την παραγωγή εξαρτημάτων αυτοκινήτων, στην κατασκευή αναπνευστήρων, ή από την παραγωγή βότκα σε απολυμαντικά χειρός. Δυστυχώς, μπορεί να μην έχουν την ικανότητα ή τη δυνατότητα να το κάνουν στους χρόνους που απαιτεί η αγορά. Το οικονομικό οικοσύστημα των startups, όμως, βρίσκει τρόπους να αλλάζει γρήγορα προσανατολισμό. Δεν περιμένει για το ελάχιστο βιώσιμο προϊόν, το πρωτότυπο ή την πιλοτική δοκιμή. Αντ’ αυτού, προσαρμόζεται «στο λεπτό» και φέρνει το τελικό προϊόν απευθείας στην αγορά. 

· Ταχύτητα στην τεχνολογία. Οι μεγάλες παραδοσιακές επιχειρήσεις πρέπει συχνά να αντιμετωπίσουν τους περιορισμούς πολυάριθμων, πολύπλοκων, ξεπερασμένων δικτύων και συστημάτων παλαιού τύπου. Αντιδρούν, ακολουθώντας μια προσέγγιση δύο ταχυτήτων, επικεντρωνόμενες, αφενός, στις άμεσες ανάγκες της καθημερινής ζωής και, αφετέρου, επενδύοντας σταδιακά σε νέες ψηφιακές τεχνολογίες για να κάνουν το άλμα στο μέλλον. Η σημερινή κρίση έχει δείξει ότι πολλές επιχειρήσεις υποτιμούν την ταχύτητα της τεχνολογίας και υποεπενδύουν στις τεχνολογίες και τα εργαλεία που θα τους επιτρέψουν να λειτουργούν σε έναν ψηφιακό κόσμο. Οι εταιρείες πρέπει να μετασχηματιστούν, έτσι ώστε να μπορούν να αναπτύξουν την τεχνολογία με την ταχύτητα που χρειάζονται οι πελάτες και οι εργαζόμενοί τους, και όχι με την ταχύτητα που τους επιτρέπουν τα παραδοσιακά τους συστήματα. Όσο πιο γρήγορα μπορέσουν να ενσωματώσουν και να εφαρμόσουν την τεχνολογία, τόσο πιο γρήγορα θα αποκτήσουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Οι κορυφαίες εταιρείες θα βρουν το σημείο ισορροπίας μεταξύ του «τώρα», της «επόμενης ημέρας» και του «μετέπειτα»

Καθώς οι επιχειρήσεις προσπαθούν να διαχειριστούν αυτή την άνευ προηγουμένου κρίση, έχουν, ουσιαστικά, την ίδια βασική επιλογή που έχουμε ως άτομα. Το μόνο που μπορούμε να ελέγξουμε σε περιόδους όπως αυτές, όπου βρισκόμαστε αντιμέτωποι με απρόβλεπτες εξωτερικές προκλήσεις, είναι η αντίδρασή μας. Μένουμε σε αυτά που μας είναι γνώριμα; Εστιάζουμε στο βραχυπρόθεσμο; Ή αντιμετωπίζουμε τις καταστάσεις αυτές ως ευκαιρία για επανεκκίνηση και δημιουργία νέων ισορροπιών;

Συνηθίζουμε να αναφερόμαστε σε αυτή την τελευταία επιλογή ως την «μετασχηματιστική νοοτροπία». Παρότι η φυσιολογική τάση είναι να επικεντρωθούμε στο «τώρα» και στην ενίσχυση της ανθεκτικότητας, οι κορυφαίες εταιρείες θα βρουν έναν τρόπο να εξισορροπήσουν μεταξύ της ανάκαμψης, της προετοιμασίας της εταιρείας για ό,τι έρχεται την «επόμενη μέρα», και του σχεδιασμού για την αναγέννηση μετά την πανδημία.

Οι επιχειρήσεις αυτές, θα αδράξουν την ευκαιρία να ξανασχεδιάσουν το ταξίδι του μετασχηματισμού με τρόπο που να βάζει τους ανθρώπους στο επίκεντρο, να επιτρέπει την καινοτομία σε κλίμακα και να ευνοεί την ταχεία ανάπτυξη της τεχνολογίας. Με τον τρόπο αυτό, οι επιχειρήσεις θα ενισχύσουν την ευελιξία τους και την προσαρμοστικότητά τους, και θα αναδυθούν ακόμη πιο δυνατές.

Το μέλλον που επιθυμούμε, εξαρτάται από τις επιλογές που κάνουμε σήμερα. Οι περισσότερες από αυτές τις επιλογές θα είναι δύσκολες. Αλλά το δύσκολο γίνεται αδύνατο εάν οι εταιρείες παραμείνουν προσηλωμένες σε παλιές συνταγές, σε μία αγορά όπου οι αυριανοί νικητές παίζουν σύμφωνα με νέους και ταχέως μεταβαλλόμενους κανόνες. Το μέλλον θα εξαρτηθεί από τις σημερινές μας αποφάσεις. Οι επιχειρήσεις πρέπει να αποφασίσουν με σύνεση.

 

Περίληψη

Τα ηγετικά στελέχη πρέπει να επανεξετάσουν τις προσπάθειες μετασχηματισμού της επιχείρησής τους, μέσα από μια νέα οπτική και με βάση νέους κανόνες δημιουργίας αξίας που θα τοποθετούν τους ανθρώπους στο επίκεντρο, θα ευνοούν την ανάπτυξη μέσα από ένα οικοσύστημα συνεργασιών και συμμαχιών, και θα αναπτύσσουν την τεχνολογία με ταχείς ρυθμούς.

Σχετικά με αυτό το άρθρο

Από

Bill Kanarick

EY Global Customer Leader

Firm believer of customer as battleground for business. Digital transformation leader. Passionate about what’s next in the evolution of digital and customer. Fitness enthusiast. Husband. Dad.

Related topics Advisory COVID-19