2 minute read 9 Mar 2022
Trésoriers, faisons sortir la digitalisation d’un monde virtuel

Trésoriers, faisons sortir la digitalisation d’un monde virtuel

Authors
Brice Lecoustey

Partner in Consulting services for the Asset Servicing, Commercial and Public sectors

Brice is a Consulting Partner focused on Business transformation enabled by Digital technologies. My role is to support you on that journey to bring you the best of EY in your industry.

Pierre Mynard

EY Luxembourg Finance & Treasury Consultant

2 minute read 9 Mar 2022

Alors que les organisations sont confrontées à la pression des actionnaires et des régulateurs pour accroître la transparence et améliorer les performances financières, on assiste à une évolution de la fonction Trésorerie. 

De nombreuses organisations n’en sont qu’au début de cette transformation. Brice Lecoustey, Partner à EY Luxembourg et Pierre Mynard, en charge de la solution Trésorerie, listent les étapes clés pour que les sociétés opèrent de façon plus intégrée avec des stratégies d’automatisation et de centralisation de trésorerie.

De support local à partie intégrante de la stratégie globale

Dans ce contexte de transformations des marchés, la complexité des opérations, des processus ainsi que le manque d’intégration technologique sont des sujets clés. Les trésoriers voient donc leur métier évoluer pour laisser plus de place à des sujets structuraux de l’entreprise : ils deviennent désormais responsables des stratégies d’investissement dans les systèmes informatiques, de l’intégration, et de l’intégrité des données financières saisies. Les trésoriers sont également (en partie) garants de la conformité des investissements et emprunts de l’entreprise avec les critères Environnementaux, Sociaux et de bonne Gouvernance (ESG) mis en place par la Direction. Ainsi, les départements de trésorerie évoluent d’une fonction locale en support vers une fonction stratégique globale pour laquelle il faut être prêt.

Qu’importe l’industrie dans laquelle opère le trésorier, les priorités sont les mêmes : réduire le risque financier en respectant les gouvernances internes, gérer les liquidités et permettre à l’entreprise d’accomplir ses objectifs de croissance en se plaçant comme conseiller stratégique. Comment le trésorier peut-il franchir le pas et prendre des actions concrètes à l’évolution de son métier ?

Evaluer le potentiel d’amélioration

Pour prendre les bonnes décisions, une vue sur la situation cash du groupe est nécessaire. Des rapports fonctionnels peuvent être réalisés de façon automatisée pour augmenter la productivité des équipes, comme les rapports de liquidités, prévisionnels, d’expositions, de positions (balances, dettes), de risques et de statuts financiers (à destination des CFOs et Boards).

Pour permettre une bonne qualité des informations dans les rapports, les data exploitées doivent être fiables et consolidées de manière récurrente. La disponibilité et la qualité de ces informations reposent sur des outils aujourd’hui de plus en plus intégrés et connectés entre eux. Au-delà d’une meilleure visibilité et d’une centralisation des informations, la réduction des risques est conséquente. Dans des outils performants, la structure bancaire, les flux transactionnels internes ainsi que les bonnes pratiques doivent pouvoir s’intégrer aux processus de la compagnie et du groupe.

4 étapes clés pour faire progresser la maturité de vos process

Tout d’abord, il est conseillé d’effectuer avec votre partenaire stratégique, un diagnostic de la maturité de votre trésorerie afin de connaitre les points d’améliorations inhérents à vos process internes. Cela permettra également de comparer les bonnes pratiques du marché actuel avec celles de l’entreprise.

Par exemple, le constat pourrait faire ressortir un manque de centralisation, de reporting ou encore un trop grand nombre d’opérations manuelles. Dans ce cas, la mise en place d’un outil de cash management augmentera la visibilité sur les transactions financières, ce qui facilitera le suivi et le pilotage des liquidités du groupe tout en réduisant les risques opérationnels.

Ensuite, il est recommandé d’établir vos besoins et exigences pour permettre de lancer un RFP (Request for Proposal) auprès d’une sélection des futurs partenaires (banques, éditeurs de logiciels etc.). Négliger cette étape pour accélérer la sélection engendre souvent des déceptions sur des fonctionnalités et les capacités d’un service à répondre aux exigences de l’entreprise. Il arrive en effet régulièrement que l’on intervienne auprès de nos clients pour les aider à contourner les limitations d’un service ou d’un outil sélectionné sans prendre en compte l’ensemble des besoins.

En ce qui concerne la création de rapports, certains pourront être créés de façon automatisée notamment en connectant les données bancaires aux systèmes (comptables, Treasury Management Systems (TMS)), ce qui réduira de manière significative le temps de consolidation et d’extraction des informations. Ainsi, l’interfaçage avec les systèmes d’Enterprise Resource Planning (ERP) est nécessaire pour rassembler l’information et avoir une source fiable et unique. La mise en place d’un reporting cash, dettes, liquidités, prévisionnel ou budget sera ainsi simplifié et permettra une production de KPIs intégrés à l’entreprise tout en ayant recours le moins possible à des développements supplémentaires.

En même temps, faire un point sur les processus de contrôle des risques liés aux opérations de trésorerie est également recommandé. La mise en place d’un règlement interne avec les délégations de pouvoirs adéquats pourra faciliter les procédures et augmenter la flexibilité de gestion requise lors d’un contexte de stress. Des process clairs de contrôles internes qui statuent sur les risques et les règles applicables à l’entreprise réduiront également les risques opérationnels, de paiements, de marché, de liquidité, les cyber-risques, ou encore les risques de crédit. Quelques premières bonnes pratiques sont :

  • Mettre à jour la politique de trésorerie et finance pour définir les instruments d’investissement de liquidité autorisés par le profil de risque de l’entreprise
  • Réduire les risques financiers est possible en diversifiant les instruments de placement de liquidités tels que les obligations, les actions, les billets de trésorerie, les fonds communs de placement, la dette publique.
  • Identifier les outils financiers permettant un risque maîtrisé avec un meilleur rendement

Finalement, ces projets stratégiques et les nouvelles technologies qui permettent leur implémentation sont tout autant d’opportunités pour les entités Luxembourgeoises, et particulièrement pour les Trésoriers qui endossent de nouvelles responsabilités au sein de leur groupe et créent plus de substance tout en augmentant la productivité du département finance et trésorerie.

EY soutient et accompagne les trésoriers qui souhaitent relever ces défis en les conseillant sur la mise en place d’une architecture applicative simplifiée et optimisée, en réduisant les tâches manuelles et renforcer la productivité des opérations financières.

Summary

Alors que les organisations sont confrontées à la pression des actionnaires et des régulateurs pour accroître la transparence et améliorer les performances financières, on assiste à une évolution de la fonction Trésorerie. 

 

About this article

Authors
Brice Lecoustey

Partner in Consulting services for the Asset Servicing, Commercial and Public sectors

Brice is a Consulting Partner focused on Business transformation enabled by Digital technologies. My role is to support you on that journey to bring you the best of EY in your industry.

Pierre Mynard

EY Luxembourg Finance & Treasury Consultant