Joint Venture en grandes proyectos de Petróleo y Gas

El uso de este tipo de alianzas se ha extendido en el sector, descubre cuáles son los riesgos y las oportunidades.

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El modelo de joint venture entre empresas se emplea cada vez más en proyectos de inversión de gran formato, ya que permite compartir costes y riesgos, acceder a nuevos mercados y obtener beneficios fiscales. Además, facilita el mantenimiento de la independencia e identidad de la empresa y evita el riesgo político y económico asociado a las fusiones o adquisiciones. Estos factores, combinados con la voluntad de las empresas de diversificar y fortalecer su portfolio en unos mercados globales cada vez más volátiles, y con la complejidad que conllevan los proyectos que precisan una gran inversión de capital, han llevado a una creciente preferencia por el intercambio cooperativo de riesgos y capacidades que permiten la figura de la joint venture.

El estudio Joint ventures for oil and gas megaprojects evalúa el rendimiento de más de 300 proyectos de capital en el sector de Petróleo y Gas (upstream, gas natural licuado, gasoductos o refinería), 205 bajo la fórmula de joint venture y 128 proyectos de un solo operador.

Según el estudio de EY, los factores clave que determinan la elección de una joint venture como forma de negocio conjunta son los siguientes:

EY - Capital intensity

Intensidad de capital. Hay proyectos cuyas dimensiones son demasiado grandes para que una sola empresa los financie, tanto en términos de financiación como de costes.

EY - Mitigación del riesgo

Mitigación del riesgo. En los proyectos en forma de joint venture las empresas comparten la exposición a ciertos riesgos: económicos, de inversión, de adaptación a un nuevo mercado, entre otros.

EY - Acceso a la tecnología

Acceso a la tecnología. Este tipo de alianzas permite la incorporación y el acceso a nuevas tecnologías con una menor inversión individual.

EY - Mayor acceso a capital

Mayor acceso a capital, conocimientos o habilidades para desarrollar el proyecto.

EY - Optimización de la cadena de suministro

Optimización de la cadena de suministro. A través de la agrupación de los activos de los participantes.

EY - Posicionamiento en el mercado y economía de escala

Posicionamiento en el mercado y economía de escala. La unión de los activos, recursos y expertise de los socios en una joint venture pueden ayudar a que el proyecto contribuya a posicionarse como líder en el mercado, y proporcionar ventajas que una compañía no alcanzaría trabajando de manera individual.

EY - Requisitos normativos

Requisitos normativos. Algunos países exigen a las empresas extranjeras trabajar con entidades locales para poder participar en sus mercados.

EY - Dimensión política

Dimensión política. Las joint ventures, en oposición a las adquisiciones, son generalmente más aceptadas por gobiernos, colectivos laborales y comunidades.

Tipos de joint venture

EY - Tipos de joint venture: Operacional

Operacional. Dos o más empresas crean una nueva entidad jurídica y separada para llevar a cabo una actividad económica, en la cual cada parte toma un rol activo en el proceso de toma de decisiones.

EY - Tipos de joint venture: De riesgo compartido

De riesgo compartido. Dos o más empresas crean una compañía conjunta principalmente con el propósito de compartir riesgo o financiación.

EY - Tipos de joint venture: De capacidades compartidas

De capacidades compartidas. Las empresas participantes unen sus conocimientos, competencias y aptitudes para desarrollar la actividad económica y generar valor añadido.

Resultados del análisis de Joint ventures en el sector

Según se desprende del estudio, los proyectos en forma de joint venture tienen mayores sobrecostes y retrasos, en un 92%, que los que no utilizan esta fórmula, en un 83%. Esto se debe a que este tipo de alianzas cuentan con una estructura más compleja y, en muchas ocasiones, los criterios divergentes de inversión y evaluación de los participantes influyen en los plazos de entrega.

Si se tiene en cuenta cuánto sobrepasan los costes, entonces son los proyectos realizados por un único operador los que dejan peores resultados. Concretamente, estos trabajos registran de media un sobrecoste del 107%, frente al 84% experimentado en los proyectos con joint ventures.

EY - Proporción de projects con sobrecostes y retrasos JV vs Non JV

Por tipo de operador

Asimismo, se ha analizado si el tipo de operador tiene alguna influencia sobre el proyecto.

La comparación revela que los grandes operadores son los preferidos para este tipo de alianzas, pero registran más excesos en términos de sobrecostes y retrasos. Esto es probable que sea debido a los siguientes factores:

  • Las grandes empresas privadas manejan un mayor número de proyectos: actúan como operador en más de dos tercios de las joint venture analizadas.
  • Complejidad de los proyectos: las grandes empresas privadas son generalmente los socios preferidos para proyectos con un alto grado de complejidad.

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