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Hacia un estrategia corporativa basada en la ética y la integridad

Dos ingredientes claves para generar una cultura empresarial responsable que contribuya al éxito de la organización.

No es ningún secreto que, desde hace ya unos años, las compañías han interiorizado que promulgar unos valores éticos y fomentar la integridad en los negocios son dos ingredientes clave para conformar una cultura empresarial responsable que, sin duda, contribuye al éxito de la organización a largo plazo.

En un entorno como el actual, en el que generar confianza ante los diferentes stakeholders es considerado como un objetivo capital dentro de la estrategia de cualquier organización, impulsar medidas para asegurar que existe un adecuado tone at the top debe ser una prioridad en la agenda de los Consejos de Administración.

Por ello, es fundamental que el Consejo no deje solo en esta tarea al equipo directivo. Muchos de los casos de fraude que se cometen en las empresas se realizan precisamente con la intervención directa de la Dirección y a espaldas de los Consejeros quienes, en el ejercicio que les otorga su cargo, se podrían ver envueltos en un escándalo del que resulten penalmente responsables, aún sin haber sido partícipes en los hechos.

Haga lo correcto porque es la manera correcta de hacerlo y no porque el código de conducta se lo recomiende.

Andrew Gordon
Global Leader EY Forensic & Integrity Services

Los fraudes cometidos por ejecutivos suponen un alto coste económico para las empresas

EY -  Hacia un estrategia corporativa basada en la ética y la integridad

El talante ético del equipo Directivo

Precisamente, dado que el equipo directivo es el principal responsable del buen funcionamiento de los sistemas de control interno, éste se encuentra en una posición privilegiada para eludir los controles y cometer prácticas irregulares y fraudulentas. En este sentido, el riesgo de que se materialicen estas prácticas fraudulentas depende fundamentalmente del talante ético del equipo directivo, el cual influye directamente en la cultura empresarial y, es precisamente en el ámbito de dicha cultura, en ocasiones poco íntegra y deshonesta, en la que se amparan, se ocultan y se ejecutan dichas prácticas.

En estos casos en los que existe una falta de cultura ética entre el equipo directivo el riesgo de que se cometa un fraude por la Dirección es muy elevado, incluso a pesar de que la empresa cuente con un Sistema de Control Interno, en apariencia, bien diseñado y robusto. Un ejemplo, en este sentido son los fraudes relacionados con la manipulación de los estados financieros de una compañía, los cuales se materializan, en la mayor parte de las ocasiones, no porque la compañía tenga un Sistema de Control Interno débil, sino porque es la Dirección la que intencionadamente elude los controles directamente, o da las directrices a los mandos intermedios, quienes sometidos a una excesiva presión y por temor a represalias, se vuelven cómplices del fraude.

La experiencia nos dice que no hay sector que escape a esta realidad y que los efectos de estas conductas irregulares pueden ser devastadoras y arrastrar consigo a toda la organización: empleados, proveedores, clientes, inversores, accionistas, y todos aquellos que depositaron su confianza en la empresa. En ocasiones, los efectos del daño reputacional y de la falta de confianza derivados de prácticas fraudulentas que se denuncian o se filtran a la opinión pública son irreparables y, en el mejor de los casos, reparar el daño causado supone un alto coste económico y social para la empresa.

¿Se puede actuar de manera preventiva y detectar la falta de integridad?

Sin entrar a explicar las motivaciones que llevan a un colectivo de personas a actuar de manera deshonesta, la pregunta inmediata que nos surge es: ¿Se puede actuar de manera preventiva cuando el problema que subyace es la falta de integridad ética de un colectivo, en este caso, el equipo directivo de una organización? ¿Qué medidas puede tomar el Consejo de Administración?

La respuesta a estas preguntas es compleja ya que la integridad es una cualidad intrínseca de las personas. Decimos que una persona es íntegra cuando rige su compartimiento según unos valores bien definidos y unos objetivos claros, que son mantenidos incluso en circunstancias que pueden ser adversas. Sin embargo, cuando hablamos de un conjunto de personas no se puede obviar la influencia de los demás en uno mismo, sobre todo en aquellas estructuras organizativas con una cultura donde la jerarquía está muy arraigada.

Es precisamente en la cultura ética del colectivo donde una organización puede y debe siempre actuar aplicando una serie de medidas que tienen que estar alineadas y encaminadas a desarrollar un entorno propicio para la integridad, que pasan primeramente por:

Marcar, o en su caso reforzar, el tono ético de la dirección, “tone at the top

Establecer unos sistemas de control interno y de gestión bien diseñados y que actúen de manera efectiva

Promover una comunicación transparente, sincera y fluida, que sea bidireccional en todos los niveles de la organización

Es primordial la formación a los empleados, especialmente a los directivos, en una mentalidad ética, y el primer medio para hacerlo es con el desarrollo de “código éticos” o “código de conducta”, hoy en día instaurados en la mayoría de las empresas. No obstante, no basta con escribirlos para que sean útiles, es fundamental revisarlos, adaptarlos a los cambios que se produzcan a nivel operativo y estratégico, y sobre todo hacer el esfuerzo de difundirlos a toda la organización. El apoyo del Consejo de Administración a la labor que realiza el Responsable de Cumplimiento o Compliance Officer es muy importante de cara a que estos códigos adquieran la notoriedad y autoridad necesarias y, además, no sean vistos como algo insustancial del negocio.

Reparar el daño causado por la falta de ética y promover un cambio cultural en la organización

No escatimar en esfuerzos a la hora de reparar el daño causado por la falta de ética es casi tan importante como tomar todas las medidas de prevención que sean necesarias. El daño está hecho, pero la confianza de los stakeholders no está perdida si se actúa con rapidez. Proponemos a continuación las diez medidas que consideramos más importantes que toda empresa debería tener en cuenta. Este decálogo debe ser el preámbulo hacia un cambio cultural en el que la ética y la integridad jueguen un papel primordial:

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Bibliografía:

  • INTEGRITY AGENDA EY FIS GLOBAL.
  • Report to the nations – 2018 Global study on occupational fraud and abuse. Association of Certified Fraud Examiners (ACFE).
  • Internal Control – Integrated Framework. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO).
  • International Standard on Auditing (ISA) 240 – The auditor´s responsibilities relating to fraud in an audit of financial statements.
  • Circular 1/2016, sobre la Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas conforme a la Reforma del Código Penal.
  • El Valor de los Valores: Las claves de una cultura empresarial positiva. Joan Fontrodona y Pablo Sanz. IESE Insight.

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Gonzalo Vega
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