16 minutos de lectura 7 ago. 2020
Una mujer escalando en la cantera de Hoettingen, Austria

Cómo los bancos pueden emerger con éxito de COVID 19

Por Jan Bellens

EY Global Banking & Capital Markets Sector Leader

Líder apasionado de la innovación en los servicios financieros, especialmente en los mercados emergentes. Ciudadano global. Un viajero entusiasta.

Colaboradores
16 minutos de lectura 7 ago. 2020

Los bancos deben mirar más allá de la pandemia y utilizar esta crisis como base para reimaginar su papel en la nueva realidad que les espera.

En resumen
  • Los bancos deben seguir centrándose en las necesidades de los clientes para ayudarlos a recuperarse del impacto de COVID-19.
  • Igualmente, los bancos deben adaptar sus modelos operativos para impulsar la eficiencia y la resiliencia.
  • Los umbrales de gestión de riesgos deben reflejar los cambios económicos más amplios y se debe prestar mayor atención a los segmentos de clientes más problemáticos.

El sector bancario ha superado con éxito las presiones inmediatas de la crisis de COVID-19. A medida que los pensamientos se vuelvan hacia un mundo más allá de la crisis inmediata, se necesitará un sector bancario fuerte para una recuperación sólida. En un mundo de bajas tasas de interés y baja rentabilidad, donde persiste el riesgo de una "segunda ola", los bancos deberán centrarse en las necesidades de los clientes, al tiempo que impulsan la eficiencia y desarrollan la resiliencia.

A medida que las medidas iniciales de la crisis para responder a la pandemia de COVID-19 comienzan a disminuir lentamente, las instituciones financieras están empezando a examinar las lecciones aprendidas de la forma en que han adaptado sus operaciones en los últimos meses. Muchos empleados de banca lograron trabajar desde casa durante el aislamiento social obligatorio, con la tecnología sosteniendo actividades comerciales críticas desde el comercio hasta los servicios de asesoramiento financiero.

Además, el sector bancario sigue llenando un enorme vacío crediticio: ofreciendo indulgencia y dando a los clientes un mayor acceso a las facilidades de préstamo. El sector bancario también ha desempeñado un papel crucial en la distribución de los paquetes fiscales de varios gobiernos.

Sin embargo, quedan por delante otros desafíos. La economía global se enfrenta a dificultades extremas con un desempleo generalizado – la tasa de desempleo en los Estados Unidos se situó en el 11% en julio de 2020 – los déficits del gobierno se disparan y las empresas luchan por sobrevivir.

Los bancos están experimentando una tensión creciente entre el apoyo a sus clientes y la creciente preocupación por el aumento de los préstamos improductivos (NPL, por sus siglas en inglés), lo que conducirá al agotamiento del capital. Tres grandes bancos de Estados Unidos informaron recientemente que reservaron un total de 25.000 millones de dólares en provisiones para pérdidas de préstamos en el segundo trimestre de 2020.1

Si bien es probable que se requiera una acción conjunta con los gobiernos y las entidades reguladoras para hacer frente al alza inmediata de los NPL, se espera que las repercusiones para las empresas y los particulares sean más duraderas.

EY Future Consumer Index muestra que casi una cuarta parte de los encuestados piensa que tardará años en recuperar el nivel de seguridad financiera que tenía antes de la crisis. Esto apunta al desafío que muchas empresas pueden enfrentar, ya que los consumidores dicen que pasarán años antes de que se sientan cómodos yendo a eventos deportivos, al teatro o volando.

Dado que algunos países se están abriendo gradualmente pero otros se enfrentan a nuevos brotes, la forma en que los consumidores reaccionen a estos escenarios cambiantes se correlacionará directamente con la actividad económica global.

Mirar más allá de la amenaza inmediata y los efectos continuos de la pandemia de COVID-19 es difícil. Sin embargo, es necesario que los bancos sigan desempeñando un papel importante en la configuración de la recuperación y en ayudar a sus clientes a reconstruir su seguridad financiera y la salud de sus negocios.

Esto requerirá que los bancos se centren en comprender realmente las necesidades de sus clientes y, paralelamente, adapten sus modelos operativos para asegurar las mejores medidas de eficiencia y resiliencia, para ayudarlos a sobrellevar la recuperación.

De cara al futuro, hay tres áreas de interés que remodelarán el sector y contribuirán a una recuperación más sólida: prestar un mejor servicio a los clientes, a través de los canales adecuados, con productos y servicios dinámicos y pertinentes; adaptarse a nuevas formas de trabajo; y crear organizaciones más resilientes y ágiles.

Chica mirando por la ventana al atardecer
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Capítulo 1

Aprovechar la adopción digital del cliente

Las preferencias de los clientes seguirán cambiando y los bancos tendrán que adaptarse para cumplir con las expectativas.

Ayudar a los clientes y a las empresas a recuperarse del impacto económico de COVID-19 significa ayudarlos a centrarse en la actividad económica productiva. La banca debe ser un habilitador sin fisuras de esa actividad. Esto significa permitir a los clientes y a las empresas gestionar sus necesidades financieras de manera adecuada. Cada vez más, eso significa digitalmente.

 

Durante mucho tiempo, los bancos han tratado de impulsar la adopción digital, debido a sus beneficios tanto para el consumidor como para los bancos. Algunos mercados han mostrado un mayor éxito que otros. El cierre de sucursales y oficinas a raíz de COVID-19 ha obligado a un cambio a los servicios digitales, desde la apertura de cuentas hasta las solicitudes de hipotecas.

Los procesos que exigen firmas físicas ahora permiten la firma digital. Es importante destacar que los clientes se han adaptado bien a estos cambios. EY Future Consumer Index muestra que casi el 60% ha cambiado su forma de realizar operaciones bancarias.

La pregunta para los bancos es cómo mantienen a sus clientes en las plataformas digitales después de la pandemia de COVID-19 y cómo logran el toque humano y un mayor servicio personalizado a través de los canales digitales.

Satisfacer las necesidades del cliente

Hay dos consideraciones para impulsar y sostener la adopción de la banca digital. Una es la experiencia del cliente y la necesidad (o deseo) de interacción humana, la otra es el acceso y la alfabetización digital.

Nuestra última investigación financiera sobre el consumidor pone de relieve que para conectarse verdaderamente con los consumidores y ganarse su confianza en un mundo totalmente digital, los bancos deben seguir la evolución de los gigantes del comercio electrónico online que ahora han construido experiencias de ecosistemas conectados enteros y propuestas de valor. Para crear esto, los bancos necesitan una comprensión sofisticada del contexto y las necesidades de sus clientes.

Los bancos tienen ahora la oportunidad, a medida que mejoran sus capacidades digitales para adaptarse durante esta crisis, de recopilar sistemáticamente datos pertinentes y crear experiencias conectadas. Esto proporcionará una relación más personalizada e intuitiva a través de todos los canales.

Sin embargo, el elemento humano sigue siendo importante. Nuestra investigación sobre los clientes indica que la empatía y la comprensión deben estar integradas en todas las interacciones con los clientes. Esta preocupación no se refiere tanto a si su punto de contacto es una pantalla o un ser humano, sino a si sienten que el banco entiende su situación personal y es "humano" en su tratamiento.

Esto significa comprender cómo incorporar una capacidad digital intuitiva por teléfono, videoconferencia o chatbots, para obtener asesoramiento genérico y comprender cuándo utilizar personal especializado y dedicado a segmentos de clientes o consultas específicas.

La inclusión de los canales digitales sigue siendo fundamental, en particular para los clientes vulnerables y los que no tienen acceso a la tecnología digital o carecen de conocimientos en la materia. El cierre de sucursales también puede tener consecuencias para las comunidades locales y la sociedad en general.

En general, sin embargo, es probable que se reduzca la demanda de canales físicos por parte de los clientes, y los bancos deben buscar oportunidades para liberar o reconvertir los bienes inmuebles en los casos en que pueda haber una concentración excesiva. Por ejemplo, al proporcionar centros para empresas o comunidades más pequeñas, los bancos pueden utilizar sus redes físicas para conectarse mejor con sus clientes.

Rociando agua sobre plantas de berro en zapatos viejos reutilizados
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Capítulo 2

Diseñando nuevas ofertas para clientes para la nueva normalidad

Los bancos tendrán que remodelar sus productos y servicios proporcionando una oferta consolidada para satisfacer las cambiantes expectativas de los clientes.

Hace dos años, nuestra investigación de NextWave Consumer Financial Services predijo que los modelos de suscripción para productos financieros comenzarían a ganar fuerza. Ya estamos viendo que esto se hace realidad y esperamos una aceleración de estos modelos después de la crisis de COVID-19.

A corto plazo, es probable que ganar confianza signifique ayudar a las empresas y a los individuos a recuperar la estabilidad financiera. Nuestra investigación apunta a un probable aumento de la demanda de una mayor flexibilidad (por ejemplo, período de carencia) que se incorporará a las propuestas como parte de las ofertas de negocios "como de costumbre".

Cada vez más, los bancos deberían tratar de ofrecer flexibilidad a nivel de portafolio, más que a nivel de producto, para ayudar a los clientes a gestionar sus finanzas de forma más dinámica.

  • Controlar el riesgo de crédito — la historia que está por venir

    El apoyo de los gobiernos a las personas y las implicaciones de las medidas de indulgencia existentes, pueden disrumpir la eficacia de los modelos de crédito existentes. Cada vez es más difícil determinar si los prestatarios se enfrentan a dificultades temporales o fundamentales para efectuar los pagos.

    Los bancos están reconsiderando las políticas de riesgo crediticio adecuadas, los niveles de tolerancia al riesgo y el momento oportuno para reconocer que un cliente entrará en mora. Los bancos necesitan recalibrar las indicaciones de alerta temprana y los indicadores de riesgo clave existentes en sus carteras de préstamos para permitir una gestión más eficaz del riesgo.

    Los umbrales de gestión de riesgos deben reflejar los cambios económicos más amplios y se debe prestar mayor atención a los segmentos de clientes más problemáticos.

    Los bancos tendrán que centrarse en un uso más eficaz de los datos para comprender en tiempo real cómo las conmociones externas van a afectar a la estabilidad financiera de los clientes y a su capacidad para devolver el crédito. Deben utilizar esta información para comprometerse de forma proactiva y transparente con los clientes para obtener el mejor resultado posible y evitar que estos clientes caigan en cobros cuando sea posible.

    Los bancos son conscientes del desafío que los incumplimientos a gran escala representan para ellos mismos y para la economía en general. Las organizaciones necesitan ver a los clientes en el contexto del valor de una relación de por vida, no necesariamente un prestatario puntual.

Del mismo modo, existe una verdadera oportunidad para que los bancos encuentren formas innovadoras de ayudar a las empresas a salir de la crisis. Los bancos están en el centro de los flujos financieros. Con una avanzada gestión de riesgos y capacidades analíticas, los bancos pueden convertirse en asesores de confianza para sus clientes.

Pueden ayudar a las empresas a ver sus datos de nuevas formas: detectando anomalías y descubriendo patrones que afectan a su negocio o construyendo ecosistemas integrados de proveedores de confianza para conectar a diferentes clientes y fomentar las oportunidades de crecimiento.

Igualmente, los bancos están bien situados para ofrecer soluciones integradas en tiempo real que incluyen servicios de tesorería, jurídicos y de gestión de riesgos, conectando directamente con la infraestructura de sus clientes, reduciendo los costos y aumentando la eficiencia. Esos servicios también ayudarán a los bancos en su intento de pasar de los modelos de ingresos por intereses a los de ingresos por comisiones.

  • El futuro rol de los datos

    Según el informe del Banco de Inglaterra sobre el Futuro de las Finanzas en 2019, más del 80% de los clientes encuestados confiaban en los bancos para gestionar sus datos de forma segura.

    Durante años, los datos han sido el "corazón de una organización". Con el rápido crecimiento tanto del volumen como de la velocidad de los datos, incluidos los datos en tiempo real, los bancos deberían asegurarse de que están haciendo un mejor trabajo de captura, procesamiento y uso para crear conocimientos.

    Ahora más que nunca es imperativo que las organizaciones utilicen los datos para mejorar la experiencia de sus clientes, racionalizar las operaciones y vigilar sus principales indicadores de riesgo en lo que respecta a las normas de resiliencia.

    Pero el uso apropiado de los datos es aún más importante. Para mantener la confianza de los clientes, los bancos deben asegurarse de que los clientes no sientan que sus datos han sido utilizados de manera inapropiada.

Los bancos tendrán que centrarse en cómo utilizar sus datos y conocimientos para ofrecer una experiencia más personalizada e individual desde el contenido y los conocimientos hasta la propuesta de valor que un cliente recibe de su banco, a escala. Esto debe lograrse asegurando al mismo tiempo que los clientes sientan que sus datos han sido utilizados de manera justa, apropiada y transparente.

Se trata de construir soluciones que ayuden a satisfacer las necesidades reales de los clientes. Por eso los datos son tan importantes – pero también son el mayor riesgo.

Un hombre y una mujer con un perro trabajando en el escritorio de su casa
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Capítulo 3

Gestionar a la gente "en la nube"

Los bancos están operando con una fuerza laboral distribuida, y esto puede llegar a ser permanente.

No sólo los clientes de los bancos han cambiado sus necesidades y expectativas con COVID-19 – también lo han hecho sus empleados.

A pesar de la identificación de algunas nuevas áreas de riesgo operacional, la mayoría de los líderes bancarios están de acuerdo en que el paso al trabajo a distancia ha sido sorprendentemente eficaz. Además, el aumento del trabajo a distancia también ha ayudado a los bancos a reducir su huella de carbono. Este éxito ha dado lugar a preguntas sobre la necesidad a largo plazo de espacio físico de oficina, siendo un factor clave el ahorro de costos por la salida de algunos de estos bienes inmuebles.

Los bancos que evalúan el potencial de retorno a la oficina están mirando tres áreas principales: lo que es crítico, lo que es posible y lo que es seguro.

Estos ahorros de costos son un objetivo a largo plazo. Puede resultar difícil rescindir los contratos de arrendamiento y, en cualquier caso, los requisitos de distanciamiento social pueden hacer que los bancos necesiten más espacio a corto plazo, no menos. A corto plazo, los bancos, al igual que otras industrias, están adoptando diferentes modelos de retorno al trabajo, con algunos planeando un retorno escalonado a la oficina empezando con el 10% del personal, luego el 30%, y luego posiblemente el 40% en un período de 6 a 12 meses – con un porcentaje sustancial de personal que probablemente siga trabajando a distancia de forma permanente.

Este enfoque significaría que los bancos deben abordar la viabilidad de un modelo de trabajo "híbrido". En la actualidad, todos los que trabajan a distancia utilizan las mismas plataformas y equipos para mantenerse conectados, y se han formado buenas prácticas de trabajo. Con algunos empleados que regresan a la oficina o sucursal, los bancos tendrán que hacer frente a la necesidad de mantener esto.

Si bien los posibles problemas técnicos, como la ampliación de los perímetros y controles cibernéticos a los hogares de los empleados, pueden superarse fácilmente, la creación de una nueva dinámica que permita el florecimiento de las relaciones de trabajo es una cuestión diferente. La mayoría de los líderes bancarios están de acuerdo en que debido a que la mayoría de las relaciones de los empleados se establecieron antes de COVID-19, esto ha facilitado que la gente confíe y se comunique con sus colegas en el entorno actual.

La fuerza laboral del futuro

58%

de los trabajadores estadounidenses que han estado trabajando desde sus casas durante la pandemia preferirían seguir trabajando a distancia tanto como sea posible una vez que se levanten las restricciones de salud pública, según una reciente encuesta de Gallup.

Actualmente se están planteando preocupaciones en torno a la depreciación de esas relaciones y si las culturas empresariales, el aprendizaje en el trabajo, la supervisión y la gobernanza, la gestión del rendimiento y la forma en que las personas interactúan entre sí de manera más amplia pueden erosionarse con el tiempo. Todavía no está claro si los mensajes instantáneos y las videoconferencias se convertirán en un sustituto completo de la experiencia tradicional de la oficina, y existen preocupaciones sobre el bienestar de los empleados.

El trabajo a distancia, sin los límites tradicionales de la vida laboral o de oficina, está pasando factura al personal, lo que hace que se preocupe por el agotamiento y el aumento de los niveles de estrés. El argumento comercial a favor de un mayor trabajo a domicilio es claro, y también existe un fuerte argumento de sostenibilidad, pero hay menos certeza sobre el caso "humano".

Los bancos no entienden completamente los efectos a largo plazo en la cultura, el trabajo en equipo, la formación y la gestión del riesgo en un mundo COVID-19. Las ramificaciones aún no han levantado la cabeza.

Cualquier nuevo enfoque va a requerir un tipo de liderazgo diferente y un nuevo conjunto de habilidades virtuales. Los bancos tendrán que optimizar el trabajo a distancia a largo plazo examinando las nuevas cuestiones relacionadas con la productividad y el riesgo a medida que se aclaren y consideren cómo mantener e impulsar los avances en materia de sostenibilidad y diversidad.

Sin duda es una tarea difícil, pero los líderes bancarios deben aprovechar esta oportunidad para reimaginar cómo su gente puede desempeñarse con éxito más allá de este período de incertidumbre. Independientemente del resultado, la fuerza laboral de la banca no volverá a la misma situación que antes de la pandemia. El trabajo a domicilio ha demostrado que hay otras formas de operar – y esto tendrá implicaciones permanentes en la forma en que los empleados piensan acerca de su trabajo, sin importar en qué industria se encuentren.

Mecánico trabajando en la bicicleta
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Capítulo 4

Planeación de modelos operativos post-crisis

Los modelos operativos de los bancos están trabajando en un sprint, pero se avecina una maratón.

El entorno operativo de bajo margen al que se enfrentan los bancos pone la reestructuración y la optimización de costos en un lugar destacado de la agenda.

La respuesta a COVID-19 ha ejercido una enorme presión sobre los modelos operativos de los bancos, ya que muchos han ampliado sus líneas de crédito y siguen distribuyendo diversos paquetes de estímulo del gobierno directamente a cientos de miles de clientes.

Esta "prueba de estrés" en vivo ha identificado áreas de operaciones que han tenido dificultades para escalar en respuesta a la demanda, particularmente en áreas que han dependido de una amplia intervención manual. A medida que la crisis inmediata se desvanece, los bancos no deberían volver a la normalidad, sino que deberían dar prioridad a la inversión en la digitalización y modernización de extremo a extremo para automatizar los procesos clave, creando ganancias de productividad y reforzando la resiliencia. Lo más importante es que este período ofrece a los bancos la oportunidad de desafiarse a sí mismos y preguntarse cómo pueden lograr cero latencia, cero tacto, cero papel, en general.

A medida que se incorporen nuevas formas de trabajar con los colegas y de interactuar con los clientes, el rediseño del entorno de control será un componente clave de esto también. COVID-19 ha destacado dónde los controles siguen siendo manuales y detectivescos. A medida que los bancos modernizan y automatizan los procesos, existe la oportunidad de incorporar controles preventivos y automatizados.

Las relaciones con terceros proveedores también serán un área de interés. La disrupción de la pandemia expuso el grado de riesgo de la cadena de suministros y de terceros que tienen muchos bancos, especialmente en torno a los acuerdos de subcontratación de procesos comerciales en lugares de bajo costo. Los bancos necesitan equilibrar el costo, el servicio y la capacidad de recuperación en sus decisiones, y es una esfera que seguirá siendo objeto de escrutinio reglamentario.

Es probable que esto impulse una huida hacia la calidad, con procesos críticos que se mueven hacia terceros que son resilientes y capaces de soportar el aumento de la demanda y gestionar la exposición de la ubicación. Aplicar las lecciones del riesgo de concentración relacionado con COVID-19, por ejemplo, puede ayudar a las empresas a tener una prueba futura contra los riesgos relacionados con el clima.

La pandemia no ha dejado ninguna industria, economía o sociedad intacta. Sus efectos dejarán una marca permanente en la evolución de los servicios financieros en los próximos meses y más allá.

Los bancos deben prepararse para la continua turbulencia e incertidumbre. Pero la oportunidad de mejorar la forma en que los bancos pueden servir a sus clientes, al tiempo que mejoran su propia resiliencia y eficiencia – y contribuyen a reparar el daño causado por COVID-19 – es una que deben aprovechar. Sus acciones ahora y en los próximos meses determinarán cómo saldrán de esta crisis, hacia la nueva realidad que se encuentra más allá.

Resumen

Los bancos tendrán que hacer frente a un número sin precedentes de desafíos en los próximos meses. La forma en que respondan determinará su supervivencia en un mundo cambiado por la crisis de COVID-19.

Acerca de este artículo

Por Jan Bellens

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