¿Impulsará COVID-19 las fusiones y adquisiciones y la transformación? ¿Impulsará COVID-19 las fusiones y adquisiciones y la transformación?

Autores
Andrea Guerzoni

EY Global Vice Chair, Strategy and Transactions

Asesora Juntas Directivas y CEOs en operaciones de transformación, desde la estrategia hasta la ejecución. Líder global de la línea de servicio de Estrategia y Transacciones. Innovador y colaborativo.

Nadine Mirchandani

EY Global Deputy Vice Chair – Strategy and Transactions

Más de 20 años de experiencia en la dirección de transacciones de servicios financieros, corporativos y de capital privado. Asesora de la parte compradora y vendedora.

Bill Casey

EY Americas Vice Chair – Strategy and Transactions

Asesor de transacciones con experiencia. Habla con fluidez inglés, español y portugués. Triatleta de competición. Apasionado de la restauración de autos antiguos, guitarrista. Fan de Elvis. Esposo. Padre de dos niñas.

Julie Hood

EY EMEIA Strategy and Transactions Leader

Embajadora apasionada de una mentalidad empresarial en el lugar de trabajo. Aspirante a gurú digital. Ávida defensora de la innovación. Arquitecta de formación. Mentora de jóvenes. Voluntaria benéfica. Madre.

Yew-Poh Mak

Líder de Estrategia y Transacciones de EY en Asia-Pacífico

Líder de opinión en hacer que las transacciones funcionen. Creador de prácticas y coach. Runner entusiasta.

Erica Su

EY Global Emerging Markets Leader and Managing Partner, Ernst & Young (China) Advisory Limited — Strategy and Transactions

Amplia experiencia en servicios de fusiones y adquisiciones. Larga trayectoria en cientos de proyectos transfronterizos de fusiones y adquisiciones.

22 minutos de lectura 3 feb. 2021

Los líderes ejecutivos replantean las estrategias corporativas y planean invertir para salir de la crisis.

    En resumen
    • Aunque los ingresos y los beneficios se han visto afectados, las empresas se sienten satisfechas con su rendimiento durante la pandemia, pero reconocen la necesidad de invertir para la recuperación.
    • La mayoría de los ejecutivos llevaron a cabo una revisión exhaustiva de la estrategia y el portafolio, centrándose en la inversión en capacidades digitales y tecnológicas centradas en el cliente.
    • Fusiones y adquisiciones será una opción estratégica preferida cuando las empresas busquen acelerar su crecimiento en el mundo post-pandémico.

    La pandemia ha impulsado un reajuste estratégico, con audaces intenciones de inversión que ahora se centran en prosperar y no sólo en sobrevivir al otro lado.

    Alivio y optimismo son los dos sentimientos que subyacen en las respuestas a nuestra última encuesta del Barómetro de Confianza del Capital Global de EY, realizada a más de 2.400 líderes ejecutivos de todo el mundo.

    Alivio como resultado de navegar por una intensa disrupción e incertidumbre — sobreviviendo a una crisis existencial que ha visto caer los ingresos para el 88% de las empresas globales y la rentabilidad para el 92%.

    Y optimismo, ya que las lecciones aprendidas de esta crisis mundial han animado a los ejecutivos a realizar cambios profundos y de gran alcance en aspectos fundamentales de sus negocios. La gran mayoría, el 86%, ha llevado a cabo revisiones exhaustivas de la estrategia y el portafolio durante la pandemia.

    El reajuste estratégico que está saliendo de esta crisis se centra firmemente en una nueva agenda de crecimiento. Muchas empresas han estado en modo de defensa, pivotando las operaciones a gran velocidad o pasando a un entorno totalmente remoto y digital, gestionando a través de desafíos estratégicos, comerciales y operativos únicos. Esa agilidad estratégica ha alimentado una mentalidad optimista — una visión clara de un mañana mejor. También ha proporcionado una visión clara de cómo llegar allí: reajustar, realinear, reiniciar.

    Ahora casi dos tercios (63%) de las empresas tienen previsto aumentar la inversión en tecnología y capacidades digitales. Algo menos de dos tercios (57%) aumentarán la inversión en la participación de los clientes.

    Y muchos están optando por transformarse a través de transacciones, con casi la mitad de los encuestados (49%) planeando adquisiciones en los próximos 12 meses — y la mayoría de los posibles negociadores (65%) están buscando activos a nivel internacional en lugar de nacional. Buscan adquirir startups innovadoras y competidores tecnológicos para acercarse aún más a sus clientes y mejorar los canales digitales que han resultado vitales para las empresas líderes en la recesión. Se espera que estas tendencias sigan siendo críticas a medida que los cambios de comportamiento acelerados por COVID-19 se mantengan más allá de la pandemia.

    Y esta inversión ya se está produciendo. El segundo semestre de 2020 fue el más alto registrado en fusiones y adquisiciones. Las empresas están actuando claramente en respuesta a su experiencia y preparándose proactivamente para un panorama de mercado diferente.

    Aunque la pandemia sigue siendo el problema número uno y el principal riesgo para los ejecutivos, los problemas preexistentes no han desaparecido. Muchos se han acelerado. Las empresas deben seguir siendo parte de la solución climática, en lugar de ser percibidas como el problema. También tienen que generar valor a largo plazo — un crecimiento sostenible e integrador que beneficie a todos los stakeholders de la sociedad. Esa es la nueva línea de fondo.

    Los ejecutivos también están navegando por un entorno económico y geopolítico global cambiante. Los efectos a más largo plazo de COVID-19 sobre el entorno geopolítico se cristalizarán este año. La gestión de estos riesgos políticos requiere una geoestrategia eficaz — la integración global e interfuncional de la gestión del riesgo político en la gestión del riesgo, la estrategia y la gobernanza más amplias.

    En última instancia, los ejecutivos esperan un entorno competitivo, económico, geopolítico y social totalmente refundido y restablecido. El trauma de COVID-19 ha hecho que se preste aún más atención a la transformación, y las empresas planean ahora no sólo restablecer el rendimiento, sino también replantear su futuro para un mundo post-pandémico mejorado.

    Contáctanos para obtener apoyo en estos tiempos volátiles

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            Los fotógrafos observan el lanzamiento de la nave espacial Soyuz desde Baikonur
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    Capítulo 1

    El impacto de la pandemia

    Experiencia empresarial, acción y reacción a COVID-19

    Las empresas aprenden de la pandemia y planean invertir para salir de la crisis.

    Es probable que los efectos de la pandemia duren hasta el año 2022, pero no se prevé que queden secuelas permanentes.

    Al igual que con la propia pandemia, la experiencia de los ejecutivos de los distintos sectores ha sido variada: no hay dos empresas que hayan tenido el mismo recorrido hasta 2020. Aquellas empresas y sectores que se encontraban en el epicentro de la vorágine económica han visto su mercado totalmente cerrado. Para otras, la pandemia y los cierres asociados han supuesto una oportunidad — por ejemplo, para las que estaban a la cabeza de la transformación digital. Sin embargo, la gran mayoría ha experimentado una pérdida de ingresos y rentabilidad.

    Ahora que los ejecutivos esperan que en 2022-23 se vuelvan a alcanzar los niveles anteriores a la pandemia, las empresas están analizando sus operaciones y huellas geográficas en busca de ventajas, ya que las economías se reabren completamente a diferentes velocidades.

    La mayoría de las empresas están satisfechas con su actuación ante la pandemia en relación con sus competidores, pero se trata más de sobrevivir que de prosperar.

    Es demasiado pronto para tener una visión autorizada de los resultados competitivos de las empresas en esta pandemia, ya que muy pocas empresas han comunicado los resultados de todo el año 2020. Estas respuestas deben leerse mucho como una percepción de rendimiento – es más probable que reflejen el alivio por haber superado la recesión del aislamiento obligatorio global de 2020.

    Si se observa el balance entre las empresas con rendimientos superiores e inferiores, hay una clara sensación de éxito en el paso a un negocio habilitado digitalmente (un 37% más dice tener rendimientos superiores frente a los inferiores), la respuesta a los riesgos en tiempo real (+27%), la innovación de nuevos productos y servicios (+14%) y la estabilidad operativa (+19%). La transformación digital y la estabilidad operativa también tuvieron el mayor número de encuestados con una opinión positiva. Se trata de aspectos que permiten mantener el negocio en marcha durante la crisis. Los ejecutivos expresan su alivio por haber sobrevivido a los golpes iniciales de la pandemia y celebran la continuidad.

    La realidad probablemente se refleja mejor cuando hay más equilibrio en los resultados financieros (+1%) y la participación de los clientes (+6%). Con unos ingresos y beneficios tan drásticamente golpeados en todos los ámbitos, sería sorprendente ver que tantas empresas individuales se benefician en comparación con los competidores que luchan dentro del mismo duro entorno.

    Los ejecutivos también reconocen la necesidad de involucrar a un grupo más amplio de stakeholders, incluidos los empleados, los consumidores y la sociedad, ya que el capital y el talento pasarán de las organizaciones que crean valor sólo para sus accionistas a las que crean valor a largo plazo, sostenible e inclusivo.

    Los CEOs y las juntas directivas tendrán que evaluar y comparar continuamente su rendimiento a medida que se disponga de nuevos datos. Reducir la brecha de percepción entre el rendimiento operativo y el financiero les permitirá comprender mejor lo que ha funcionado y lo que no, y proporcionar una base más sólida para futuras mejoras.

    El hecho de que las empresas hayan conseguido cambiar rápidamente, especialmente en los primeros días de la pandemia, es impresionante. Esa flexibilidad y esa mentalidad innovadora serán la clave de los planes futuros.

    La respuesta a la pandemia será previsora y audaz, ya que las empresas planean mantener o aumentar la inversión en toda la organización.

    Sabemos que las empresas que invirtieron inmediatamente después de la crisis financiera global (CFG) cosecharon beneficios en la recuperación. Aunque la pandemia actual es fundamentalmente diferente de la CFG, surgirán oportunidades similares a medida que la actividad económica vuelva a la normalidad.

    La pandemia ha obligado a los CEO y a los altos cargos a examinar todos los aspectos de su negocio. La noticia positiva es que se atreven a invertir tanto en los ingresos como en los elementos operativos, con la transformación digital (el 63% de los encuestados planea aumentar la inversión) y la participación de los clientes (el 57% de los ejecutivos planea aumentar) a la cabeza.

    Aprendiendo de sus resultados recientes, las empresas podrán orientar la inversión para construir los portafolios de negocios, la resiliencia y la agilidad necesarias para acelerar el crecimiento rentable en el futuro.

    La pandemia sigue siendo la mayor amenaza externa, pero el cambiante entorno económico es una preocupación importante, y los riesgos anteriores a la pandemia no han desaparecido.

    A pesar de las noticias positivas sobre el despliegue de vacunas, los encuestados tienen claro que la pandemia de COVID-19 y las continuas restricciones de la actividad económica son su principal riesgo. Pero también les preocupa la solidez de la reactivación, cuando llegue.

    Esto vendrá dictado por la velocidad y el éxito del despliegue global de la vacunación. No se distribuirá uniformemente, y los mercados se abrirán en diferentes momentos, al igual que los sectores. Las empresas deben asegurarse de estar posicionadas para aprovechar la actividad acelerada a medida que surja.

    Una cuestión relacionada es el potencial de una economía global cada vez más fragmentada. Ya existen dos zonas comerciales establecidas, en Norte América y Europa, y está surgiendo una tercera en la región de Asia-Pacífico. La Asociación Económica Integral Regional (RCEP, por sus siglas en inglés) impulsará el comercio entre los 15 signatarios de Asia-Pacífico. Pero, como se ha visto en las negociaciones entre el Reino Unido y la UE, los acuerdos comerciales pueden contener cláusulas, como las normas de origen, que imponen barreras a los que están fuera. Las empresas han pasado las últimas tres décadas construyendo operaciones y cadenas de suministros estrechamente integradas. Aunque la pandemia ha puesto de manifiesto los puntos débiles de una excesiva concentración geográfica, los ejecutivos no querrán repetir las operaciones en múltiples lugares si la economía global se fragmenta demasiado.

    La creciente tensión entre los principales bloques comerciales exacerbará estas preocupaciones para los ejecutivos, especialmente si la retórica proteccionista se convierte en barreras comerciales reales.

    Además de estos nuevos riesgos para el crecimiento, las empresas no han olvidado los peligros anteriores a la pandemia. El año pasado comenzó con muchos titulares sobre la emergencia del cambio climático. Eso no ha desaparecido. Del mismo modo, la amenaza para las empresas de la disrupción de la tecnología y los riesgos de los nuevos desafíos tecnológicos para sus operaciones siguen existiendo. Puede que COVID-19 haya dominado la atención, pero estos desafíos se han intensificado. El paquete de apoyo fiscal de la UE y el alivio esperado bajo la administración Biden ponen en el centro la tecnología verde y una aceleración de la inversión en el sector tecnológico más amplio, como la inteligencia artificial, 5G y la robótica. Las empresas se verán sometidas a una mayor presión para invertir en estos ámbitos, especialmente las que reciban financiación de estos planes.

    Dado que la creación de capacidades digitales es una de las principales consideraciones empresariales, las estrategias de negociación se enfocan a través de un lente digital.

    Para la gran mayoría de los encuestados, la pandemia ha llevado a una reevaluación de la estrategia de fusiones y adquisiciones. Además de centrarse más en la resiliencia del objetivo potencial, están estudiando la estrategia digital del objetivo y la alineación tecnológica. También buscan reevaluar y reequilibrar el portafolio. Quizás lo más notable es que muchas empresas ven las consecuencias de la pandemia como una oportunidad para aumentar la cuota de mercado y la velocidad de comercialización en un entorno fluido y dinámico.

    Sólo una pequeña minoría dijo que la experiencia de la pandemia no ha tenido ningún efecto en su estrategia de fusiones y adquisiciones.

    La experiencia de la pandemia ha sido claramente una llamada de atención para muchos ejecutivos. Aunque están satisfechos con su rendimiento, no hay señales de complacencia: las empresas están buscando hacer movimientos e inversiones audaces a medida que el mundo emerge de COVID-19. Para muchos, la forma, el tamaño y el enfoque del negocio pueden ser muy diferentes una vez que la pandemia haya terminado.

    
            Primer plano de una mano sobre los botones iluminados
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    Capítulo 2

    El imperativo estratégico

    Reformular la estrategia para el mundo más allá de la pandemia

    Se están llevando a cabo revisiones estratégicas impulsadas por la pandemia, ya que las empresas planean para un mundo posterior a COVID-19.

    Para muchos CEOs y otros líderes empresariales, la aparición de la pandemia de COVID-19, y su consiguiente choque económico, supuso una amenaza existencial para su negocio. No es de extrañar que más del 86% llevara a cabo una revisión exhaustiva de la estrategia y el portafolio en 2020. Para dos tercios (66%) esto no fue planeado, una respuesta directa a los acontecimientos cambiantes.

    Comprender el impacto de la pandemia e invertir en tecnología y en el ámbito digital apoyará los programas de crecimiento estratégico de las empresas.

    El objetivo de estas revisiones es comprender y gestionar mejor el impacto a largo plazo de COVID-19 en su negocio y sector. Muchos aspectos del cambio provocado por la pandemia siguen sin estar claros. En tiempos "normales", con los altibajos previstos del ciclo económico, los modelos de negocio permanecen relativamente estables. Las direcciones suelen ser claras y no se requieren grandes cambios. En un periodo de disrupción extrema y única, la interrupción ha supuesto una amenaza para el modelo empresarial fundamental.

    Las empresas están tratando de determinar qué cambios inducidos por la pandemia son temporales y cuáles son permanentes. Pero una cosa es cierta a partir de la experiencia de la pandemia y la evaluación de lo que viene: la inversión en tecnología y capacidades digitales será fundamental.

    También se observa una actitud positiva respecto a las principales consideraciones estratégicas. La identificación de posibles áreas de crecimiento para realizar adquisiciones y la toma de la difícil decisión de desprenderse de activos poco rentables están firmemente en la agenda corporativa. El periodo de recuperación posterior a la CFG muestra claramente que estas dos acciones aceleraron el crecimiento en la fase de recuperación.

    Los clientes están en el centro de las ambiciones de crecimiento estratégico, ya que las empresas buscan nuevas vías de crecimiento y optimización.

    Las empresas están poniendo activamente al cliente en el centro de sus planes. Uno de los aspectos de la pandemia ha sido la fragmentación de las cadenas de valor, tanto en las fases previas a los proveedores como en las posteriores a los clientes, debido a las constantes fases de aislamiento obligatorio. Las empresas están invirtiendo en tecnología para acelerar la transformación digital del journey del cliente y transformar los procesos empresariales. Están investigando nuevas construcciones de precios o modelos de precios innovadores y adaptando sus equipos de ventas para ayudar a atraer y retener a los clientes.

    Esta es una de las principales conclusiones de la pandemia. Si una empresa no puede hacer llegar sus productos y servicios a sus clientes, está en graves problemas. Si no puede ofrecer un producto o servicio mejor, incluyendo una gama más amplia, a un precio que los clientes estén dispuestos a pagar, se quedará atrás con respecto a la competencia. En un periodo en el que los ingresos y los beneficios serán más difíciles de conseguir, las empresas buscarán todas las formas posibles de ganar en el mercado.

    La falta de capacidades tecnológicas frena las ambiciones, al igual que las limitaciones de capital y la inercia interna.

    Aunque los planes de transformación se han visto impulsados por la pandemia, los ejecutivos se enfrentan a fuertes vientos en contra. La actual falta de tecnología de punta es crítica. Estar a la vanguardia de la tecnología y la adopción digital ha sido el diferenciador clave del éxito durante el año pasado. La tecnología es el gran facilitador. Pero tiene costos, tanto en términos de capital como de talento debidamente cualificado para aprovecharla.

    La pandemia ha planteado sin duda los mayores retos a los que se han enfrentado muchas organizaciones de todo tipo. Los líderes tendrán que reimaginar su estrategia y sus valores en el contexto de la nueva normalidad, lo que exigirá que las organizaciones transformen fundamentalmente tanto sus aspiraciones como sus modelos operativos, y a gran velocidad.

    Uno de los desafíos que aparecen constantemente en los artículos académicos sobre los motivos del fracaso de las estrategias es que a menudo no se pueden aplicar — funcionan sobre el papel pero no en la práctica. Este obstáculo para el éxito es confirmado por el 15% de los ejecutivos encuestados. Una estrategia que pueda diseñarse y aplicarse en el mundo real post-pandémico será la diferencia entre ganar y perder. Michael Beer, catedrático emérito de administración de empresas Cahners-Rabb de Harvard Business School, escribió recientemente: "Casi todas las organizaciones se enfrentan a enormes desafíos estratégicos, a menudo con la necesidad de reimaginar su propio propósito, identidad, estrategia, modelo de negocio y estructura. La mayoría de estos esfuerzos de transformación fracasarán. Y, en la mayoría de los casos, fallarán no porque la nueva estrategia sea defectuosa, sino porque la organización no puede llevarla a cabo".

    Además, son las limitaciones de capital, la tensión en la transformación entre el status quo y la visión, y la falta de recursos de alto nivel para impulsar este cambio lo que frena estas audaces ambiciones.

    Sin embargo, los cambios requeridos son imprescindibles, son apuestas para un futuro no muy lejano. Los ejecutivos que planifican su recuperación deben ir más allá de los meros retoques de las cuestiones planteadas por la pandemia de COVID-19. Se trata de una oportunidad para replantear, reimaginar y reinventar que los líderes deben abrazar con total compromiso, y el factor clave será la inversión en tecnología y tecnología digital.

    Ya no es un caso de "¿podemos permitirnos?", sino de "¿podemos permitirnos no hacerlo?".

    
            Antena del observatorio en la puesta de sol
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    Capítulo 3

    Una perspectiva de fusiones y adquisiciones

    Cómo afrontar el futuro

    El imperativo de fusiones y adquisiciones de acelerar la transformación estratégica ha sostenido el deseo de hacer tratos, a pesar de la aguda incertidumbre.

    Ha sido un año extraordinario para las fusiones y adquisiciones. La negociación global se detuvo prácticamente en el segundo trimestre con la llegada de la pandemia. Las empresas estaban más centradas en navegar por las nuevas e inmediatas incertidumbres de la continuidad del negocio que en hacer tratos. Pero desde julio se ha producido una aceleración de las adquisiciones. Se espera que esta tendencia continúe, a medida que las empresas se posicionan para el repunte de la actividad económica y el cambio del panorama industrial.

    El segundo semestre de 2020 fue el más fuerte registrado, ya que el valor se duplicó con creces entre la primera y la segunda mitad del año. Las condiciones para las fusiones y adquisiciones siguen siendo favorables, incluidos los bajos tipos de interés, los mercados de capitales acomodaticios y el abundante capital privado.

    Se anunciaron muchos acuerdos centrados en la ampliación de servicios y ofertas a los clientes. Es probable que este sea el principal motor de las operaciones a corto plazo, ya que las empresas buscan vincular a los clientes mediante una oferta más amplia y una mejor experiencia.

    Casi la mitad de las empresas encuestadas (49%) esperan realizar adquisiciones en los próximos 12 meses, por lo que cabe esperar que continúe este fuerte entorno de negociación.

    Las operaciones de ampliación y adquisición de capacidades únicas serán la base de las fusiones y adquisiciones a corto plazo, pero las operaciones de transformación están en el horizonte de muchas empresas.

    La experiencia de la pandemia ha obligado a las empresas a revisar su estrategia y su portafolio. Esto les ha ayudado a identificar las áreas que necesitan inversión, y con rapidez. Muchas empresas recurrirán a la negociación para satisfacer rápidamente esas necesidades, y la mayoría de las operaciones de los próximos 12 meses se centrarán en el refuerzo y la adquisición de capacidades específicas. Esto se centrará en potenciar las capacidades digitales y tecnológicas, así como en la compra de activos y en llenar el vacío de talento para ayudar a preparar el negocio para el futuro.

    Para una minoría considerable, las adquisiciones más pequeñas no serán suficientes, ya que buscan posicionarse para crecer en un entorno que puede ser muy diferente al otro lado de la pandemia. Buscarán hacer adquisiciones transformadoras que cambien completamente la escala y el enfoque de sus operaciones.

    Para cada empresa, estas decisiones se equilibrarán con la evaluación de su rendimiento durante la pandemia. Hay un claro deseo de reevaluar, reinventar y replantear su futuro. Pero tendrán que ser audaces en sus ambiciones. Para muchos directores generales y otros líderes empresariales, ahora no será el momento de ser más que audaz en sus ambiciones de crecimiento futuro.

    La adquisición de tecnología, innovación y otras capacidades estratégicas serán los principales motores de las operaciones en 2021.

    Los impulsores de las transacciones que sustentan las intenciones de fusiones y adquisiciones para los próximos 12 meses están alineados con las intenciones de inversión de los ejecutivos a través de la reactivación — una clara indicación de que las transacciones pueden ser la vía más rápida para la transformación.

    Las empresas están buscando en las fusiones y adquisiciones impulsar sus oportunidades de crecimiento en la próxima etapa de la economía global. Adquirirán tecnología, talento, nuevas capacidades de producción o startups innovadoras. Las empresas están buscando objetivos intersectoriales para ampliar su oferta de productos y servicios, un diferenciador clave para atraer y retener a los clientes en un mercado ferozmente competitivo. También buscan ampliar su mercado potencial y consolidar la cuota de mercado existente. Este enfoque puede llevar a buen puerto las tendencias actuales de colaboración, convergencia y ecosistema del sector industrial a un ritmo acelerado.

    Fusiones y adquisiciones también será un medio para aumentar la resiliencia de las operaciones de sus empresas y sortear las nuevas preocupaciones sobre los aranceles y los flujos comerciales.

    Pero el aspecto crítico de la estrategia de acuerdos es el enfoque en la aceleración del crecimiento en la fase ascendente y el posicionamiento para el futuro.

    Con la previsión de que el mercado de acuerdos siga siendo saludable, el capital privado se considera la principal competencia para los activos.

    Mientras que el valor de las operaciones de private equity (PE) en 2020 aumentó un 5%1, el enfoque general de los PE durante la pandemia se centró en sus empresas de portafolio, centrado en impulsar la resiliencia y el rendimiento operativo, así como la creación de valor. Los ejecutivos examinaron su portafolio de activos existentes, asegurándose de que eran capaces de salvaguardar la continuidad de las operaciones en un entorno incierto.

    En 2021 es probable que se produzca un mayor impacto de los PE y otras formas de capital privado. Si bien las empresas de capital riesgo estuvieron activas durante 2020, es probable que lo estén más a medida que comencemos a ver el reposicionamiento de las empresas en la fase de recuperación. Con US$2.8t de polvo seco disponible, incluyendo casi US$1t dedicados a compras, el capital privado está perfectamente posicionado para aprovechar las oportunidades de creación de valor durante el período de recuperación.2

    
            Curvatura del planeta Tierra
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    Capítulo 4

    Globalización y flujos de inversión

    ¿Nuevo mundo o los mismos patrones?

    Las Fusiones y Adquisiciones transfronterizas siguen siendo atractivas para las empresas, siendo la compra dentro de la región inmediata la opción preferida por muchas.

    Los beneficios y los inconvenientes de la globalización han sido un tema dominante en la política durante los últimos cuatro años. Tanto en EE.UU. como en Europa, la globalización ha sido citada como uno de los principales motores del aumento del populismo. Los gobiernos de todo el mundo han respondido introduciendo o reforzando las leyes para revisar o bloquear los acuerdos de fuera de sus fronteras. Los gobiernos también están analizando cómo construyen y defienden a los campeones nacionales y regulan a las empresas, especialmente a los gigantes globales.

    Muchas empresas lo tienen claro. Actuar a nivel global es una ruta crítica para adquirir las capacidades y los productos que aceleran el crecimiento. Las Fusiones y Adquisiciones transfronterizas disminuyeron más rápidamente que el mercado general de acuerdos en 2020, ya que las restricciones de viaje obstaculizaron algunos aspectos de la negociación internacional, y ha sido más lenta su recuperación. Pero hubo un repunte en la negociación transfronteriza hacia el final del año.

    Donde probablemente veremos el mayor repunte es en la negociación interregional. Los acuerdos comerciales regionales ayudan a crear la familiaridad y la confianza necesarias para hacer tratos. En la región de Asia-Pacífico, el RCEP eliminará los aranceles sobre una amplia gama de productos para sus países miembros y establecerá normas comunes para el e-commerce, el comercio y la propiedad intelectual. El acuerdo comercial alcanzado entre 15 naciones de Asia-Pacífico, que abarcan un tercio de la población y el producto interno bruto del mundo, se refleja en el deseo de los encuestados de buscar acuerdos en los países vecinos.

    
            CCB 23 Los cinco principales destinos de inversión

    Los Estados Unidos y el Reino Unido siguen siendo los principales centros de negociación mundial. Los Estados Unidos ocupan sistemáticamente el primer puesto, tanto en lo que respecta a las operaciones globales como a las transfronterizas, y el Reino Unido se sitúa regularmente entre los tres primeros. Estados Unidos ha sido el líder global en el crecimiento de las empresas tecnológicas durante varias décadas, y el Reino Unido un líder en Europa. Por tanto, no es de extrañar que las empresas busquen adquirir activos en ambos países en los próximos 12 meses.

    Alemania y Francia están en el centro de las redes económicas de la eurozona y son líderes en la fabricación de alta tecnología. Con las empresas y los activos disponibles que se demandarán a medida que las compañías automaticen sus empresas, ambos países verán probablemente mucho interés en estos sectores.

    Por primera vez en cinco años, India se sitúa entre los cinco primeros. Durante mucho tiempo se ha promocionado el país como un mercado en auge para las fusiones y adquisiciones transfronterizas, pero esto no se ha materializado del todo. Sin embargo, si las empresas buscan crecimiento y oportunidades fuera de los mercados en los que han confiado durante la última década, se interesarán activamente por invertir en la India.

    Europa se considera una fuente de oportunidades y crecimiento a corto plazo.

    En la década transcurrida desde la crisis financiera global, Europa ha sido considerada como la más rezagada en el panorama económico mundial. Ha quedado por detrás de Estados Unidos, China y el Sudeste Asiático como fuente de crecimiento que impulsa la actividad económica global.

    Pero a medida que las economías se abren, Europa puede estar a la cabeza del rebote. También es cierto que algunas de las principales economías europeas han caído más fuerte y más lejos que otras y el potencial de rebote es mayor. Pero Europa no es un solo país. Las empresas analizarán cada uno de los mercados, y programarán su posible ganancia de oportunidades, en función de las circunstancias específicas de cada país.

    La creciente influencia gubernamental en el ámbito empresarial influirá cada vez más en las decisiones de inversión y de Fusiones y Adquisiciones.

    La creciente tendencia de los gobiernos de todo el mundo a erigir barreras al comercio y a las Fusiones y Adquisiciones transfronterizas creará vientos en contra para las empresas que quieran invertir a nivel internacional.

    Los ejecutivos pueden sortear mejor estas barreras si comprenden las restricciones emergentes y se aseguran de que su narrativa para la inversión o la entrada en el mercado está alineada con lo que los gobiernos están tratando de lograr.

    Los actuales desafíos geopolíticos han frenado o disuadido las inversiones estratégicas, mientras las empresas esperan una mayor claridad.

    Además de ser un año de crisis sanitaria mundial, 2020 fue un año de elevada tensión geopolítica. Por lo tanto, no es de extrañar que en 2020 el riesgo político y la probabilidad de que se produzcan decisiones, acontecimientos o condiciones políticas a nivel geopolítico, nacional, normativo o social hayan afectado a las decisiones de inversión de muchas empresas. Pero para la mayoría, se trata de una pausa, no de una retirada completa de la inversión internacional.

    La persistencia del riesgo político en 2021 creará un alto nivel de incertidumbre, desafiando el desarrollo y la ejecución de la estrategia de las empresas.

    Pero hay indicios de una reducción de la tensión. El éxito de las negociaciones entre el Reino Unido y la Unión Europea sobre su futura relación y la elección de una nueva administración en EE.UU. que puede estar más dispuesta a participar en la cooperación internacional multilateral pueden ayudar a proporcionar a las empresas la confianza para reiniciar sus planes de inversión internacional.

    Reformular el futuro para el mundo post-pandémico

    La planificación para el éxito más allá de COVID-19 debe construirse en torno a las ideas clave mostradas en este Barómetro. Las fuerzas disruptivas no desaparecerán con la pandemia, y los ejecutivos deberían centrarse en una serie de consideraciones clave hoy en día que podrían permitir un futuro mejor.

    1


    Hacer que su estrategia se adapte al mundo real pospandémico — un pensamiento inteligente que pueda aplicarse en la práctica, no sólo en la teoría.

    2


    No centrarse sólo en el presente — tomar decisiones centradas en la creación de valor a largo plazo — humano, financiero, social y del consumidor.

    3


    Entender al futuro consumidor y lo que es importante para él.

    4


    Cuidar el talento; si no, lo hará otro.

    5


    Asegurarse de comprender plenamente el retorno de la inversión (ROI, por sus siglas en inglés), especialmente en el ámbito digital y tecnológico.

    6


    Realizar movimientos audaces: actuar con rapidez para aprovechar las oportunidades.

    7


    Asegurarse de disponer del capital necesario para financiar la estrategia remodelada.

    8


    Tener en claro el propósito corporativo y cómo comunicarlo a los stakeholders, a los empleados y a la sociedad.

    9


    Construir ecosistemas más allá de los sospechosos habituales — considerar la posibilidad de cooperar con los competidores.

    10


    No quedarse al margen de las fusiones y adquisiciones — los adquirentes activos pueden obtener mejores resultados.

    Resumen

    El Barómetro de Confianza del Capital Global de EY mide la confianza de las empresas en las perspectivas económicas e identifica las tendencias y prácticas de los consejos de administración en la forma en que las empresas gestionan sus Agendas de Capital.

    Acerca de este artículo

    Autores
    Andrea Guerzoni

    EY Global Vice Chair, Strategy and Transactions

    Asesora Juntas Directivas y CEOs en operaciones de transformación, desde la estrategia hasta la ejecución. Líder global de la línea de servicio de Estrategia y Transacciones. Innovador y colaborativo.

    Nadine Mirchandani

    EY Global Deputy Vice Chair – Strategy and Transactions

    Más de 20 años de experiencia en la dirección de transacciones de servicios financieros, corporativos y de capital privado. Asesora de la parte compradora y vendedora.

    Bill Casey

    EY Americas Vice Chair – Strategy and Transactions

    Asesor de transacciones con experiencia. Habla con fluidez inglés, español y portugués. Triatleta de competición. Apasionado de la restauración de autos antiguos, guitarrista. Fan de Elvis. Esposo. Padre de dos niñas.

    Julie Hood

    EY EMEIA Strategy and Transactions Leader

    Embajadora apasionada de una mentalidad empresarial en el lugar de trabajo. Aspirante a gurú digital. Ávida defensora de la innovación. Arquitecta de formación. Mentora de jóvenes. Voluntaria benéfica. Madre.

    Yew-Poh Mak

    Líder de Estrategia y Transacciones de EY en Asia-Pacífico

    Líder de opinión en hacer que las transacciones funcionen. Creador de prácticas y coach. Runner entusiasta.

    Erica Su

    EY Global Emerging Markets Leader and Managing Partner, Ernst & Young (China) Advisory Limited — Strategy and Transactions

    Amplia experiencia en servicios de fusiones y adquisiciones. Larga trayectoria en cientos de proyectos transfronterizos de fusiones y adquisiciones.