Los enfoques tradicionales, algo industriales, para "gestionar el cambio" y conseguir la "aceptación" de los empleados, a veces se pierden el panorama general — que la gente es sólo eso... gente (no robots).
A medida que los programas se centran en dirigir a los empleados para que adopten nuevas formas de trabajo, muchas organizaciones están ignorando o juzgando la ansiedad, el miedo y la incertidumbre que los humanos sienten inherentemente cuando se les presentan cambios que se supone que sólo tienen sentido para ellos porque tienen sentido para los negocios. Esto crea una disonancia cognitiva entre lo que las personas sienten realmente y cómo se espera que se comporten en respuesta a los cambios en el lugar de trabajo, incluso cuando los beneficios son claros y tangibles. Hay una manera de seguir haciendo lo que tiene sentido para los negocios – pero mostrando que las personas importan tanto como el resultado final.
En lugar de gestionar el cambio como un proceso mecánico, las empresas se beneficiarían de la creación de una experiencia de cambio — una que esté diseñada para tener un impacto positivo, fomentar una cultura de confianza y permitir que los empleados sean sus auténticos yo.
La autenticidad es la clave. Al adoptar una visión holística de las necesidades de su gente y de la complejidad de implementar el cambio en el contexto del modelo operativo y el entorno de trabajo, las organizaciones pueden desarrollar y ejecutar un enfoque centrado en el ser humano que exprese empatía, potencie la co-creación y ayude a las personas a adoptar las mentalidades y comportamientos requeridos. Lo que la gente aprende a hacer, o no hacer, es una gran razón por la que las transformaciones fallan.
Examinar los fracasos del pasado
En medio de la creciente complejidad, la disrupción exponencial y el aumento de las expectativas de los empleados, hay una creciente presión para cambiar casi todo para responder a ello – a menudo, para implementar nuevas tecnologías empresariales y formas de trabajo digital y ágil. Sin embargo, los programas de transformación son notorios por no cumplir con los objetivos establecidos. Hace 40 años, el 70% de las transformaciones fracasaron. En los albores de la era digital, ese porcentaje aumentó al 84%. Hoy en día, el 90% de los programas de transformación no cumplen con las expectativas esbozadas en el caso de negocio.¹ Mañana, en un mundo post-COVID-19, planear el fracaso la mayoría de las veces es una estrategia desesperada (para parafrasear un viejo dicho).
Para algunas organizaciones, el fracaso se deriva de la falta de alineación con el propósito, los resultados comerciales o entre los líderes. Para otras, es la incapacidad de adaptarse a un panorama en evolución y cada vez más complejo. El no aprovechar las resmas de datos que las empresas recopilan para tomar mejores decisiones es otro obstáculo. Y luego, y quizás el más vital de todos, está el no considerar el factor humano. Entonces, ¿cómo deberían las organizaciones hacer la transformación más humana y al mismo tiempo cumplir con las presiones cada vez mayores para ofrecer un valor superior y final?
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Promulgando las cuatro piedras angulares del cambio
Para diseñar y desplegar eficazmente una experiencia de cambio impactante y luego escalarla dentro de estructuras organizativas complejas, las empresas deben adoptar un enfoque ágil e iterativo que se centre en el propósito, la perspectiva, la personalización y la interacción (inmersiva).
1. Tener un propósito — y vivirlo
El propósito es la estrella polar que guía toda la actividad de la experiencia de cambio. La gente típicamente necesita sentirse parte de algo más grande que ellos mismos. Esto es cierto para todas las generaciones, pero especialmente para los millennials y la Generación Z. Como tal, las organizaciones necesitan hacer más que hablar de propósito; necesitan caminarlo. El cambio de propósito necesita estar orientado al por qué y responder a la pregunta para todos los afectados: ¿por qué estamos haciendo esto? Debe estar orientado a los valores, lo que implica definir el propósito del cambio, exponer los argumentos comerciales, identificar los comportamientos que las personas deben adoptar y aclarar los resultados que obtendrán como consecuencia. Por eso las notas de propósito inspiradoras se combinan con un enfoque práctico en la adopción, con equipos de iniciativa que trabajan para identificar y eliminar los puntos de fricción potenciales para que la transformación funcione para la organización.
Al articular el propósito del cambio, el tono en la parte superior es importante. Es la razón por la que mucha gente está dispuesta a embarcarse en el viaje de transformación. Sin embargo, los líderes necesitan estar alineados con el propósito y adoptar los comportamientos que señalan su importancia y relevancia de manera consistente. Simplemente comunicando el "por qué" del mensaje desde lo alto diluye el impacto y la relevancia mientras se mueve a través de las capas medias de la organización, hasta que se pierde completamente entre los empleados en el terreno.
En un reciente estudio de EY, el 80% de los líderes dijeron que pensaban que el propósito de su compañía era claro y estaba integrado en la cultura, pero sólo el 10% de los empleados pensaban que su compañía lo estaba viviendo. Esta desconexión engendra escepticismo, puede endurecerse en el cinismo y la falta de compromiso. Las organizaciones necesitan desplegar la mezcla correcta de elementos inspiradores y prácticos para hacer que el cambio se sienta real en todos los niveles de la organización.
2. Aprovechar los datos casi en tiempo real para potenciar la toma de decisiones perspicaces
Según un reciente estudio de Gartner,² más del 90% de las organizaciones no han alcanzado todavía un nivel de madurez transformadora en los datos y el análisis. El uso de los datos y análisis disponibles puede ayudar a las empresas a obtener una visibilidad casi en tiempo real del progreso de un viaje de transformación. Puede monitorear cuando surgen problemas o cuando el viaje parece estar tomando un desvío e instituir intervenciones de cambio que devuelvan el esfuerzo al camino correcto.
Las observaciones y los datos sobre el rendimiento, el comportamiento y las preferencias actuales o históricos pueden identificar patrones que ayudarán a personalizar los enfoques de cambio. El uso de la capacidad de escucha profunda y la encuesta para medir el sentimiento mientras se analiza cómo las personas se conectan e influyen unas en otras en las redes sociales son nuevas y poderosas vías para la comprensión. El análisis cuantitativo y las herramientas digitales pueden apoyar la colaboración y el compromiso, mientras que el análisis tanto cuantitativo como cualitativo de las respuestas de la fuerza laboral puede proporcionar una imagen casi en tiempo real de las emociones y la energía a lo largo del viaje de transformación.
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3. Personalizar el viaje en torno a los momentos que importan
Los momentos que importan en un proceso de transformación marcan puntos de inflexión donde es más crítico involucrar a los empleados. Construir personas puede ayudar a los líderes a pensar en el comportamiento de los empleados — lo que piensan, sienten, necesitan y cómo trabajan. Esto les dará una perspectiva guiada por la experiencia en la ejecución. Los personajes son particularmente resonantes porque la mayoría de los líderes conocen a alguien como el personaje. De esta manera, en lugar de que el viaje sea una serie de pasos a ejecutar, los líderes pueden centrarse en cómo se va a sentir el viaje para los empleados, dónde pueden encontrar resistencia y dónde están las oportunidades de mejorar la experiencia de cada empleado a nivel personal. Ese diseño centrado en el ser humano, cuando se aplica de forma coherente, motivará a los empleados a llevar lo mejor de lo que son al lugar de trabajo, lo que les permitirá desencadenar una ola de potencial humano.
Las organizaciones complejas pueden pensar que tienen que crear docenas o cientos de personas que representen a su base de empleados. En realidad, menos de 10 personas bien elaboradas y basadas en datos pueden captar con precisión los matices de una gran población de stakeholders.
4. Las experiencias de inmersión pueden ayudar a involucrar y conectar a los empleados
Un enfoque interactivo que utilice herramientas de comunicación intuitivas y de calidad para el consumidor y un contenido atractivo que emplee técnicas de narración de historias y canales multimedia puede generar entusiasmo, participación y compromiso con el propósito de la organización. Las actividades de creación conjunta en las que participan directamente las personas afectadas para reducir las fricciones operacionales y dar forma a las futuras formas de trabajo también pueden reducir la resistencia que puede surgir en el viaje de transformación, en particular en las capas intermedias de la organización.
Las experiencias inmersivas pueden conectar a las personas y los equipos tanto en contextos virtuales como en el entorno de trabajo físico. Al mismo tiempo, las plataformas digitales pueden ayudar a aumentar el interés y ofrecer opciones sobre la forma en que los líderes se relacionan con los empleados afectados.
Diseñar, ejecutar y escalar para el éxito de la transformación
A medida que las organizaciones miran hacia la "próxima normalidad", una era de cambio acelerado y exponencial, necesitarán transformarse si quieren evitar convertirse en uno de los 40% de los S&P 500 que no existirán dentro de 10 años.³ Sin embargo, los impactos del cambio que sienten primero los empleados y que luego reverberan en toda la organización, pueden formar barreras que limiten o socaven la eficacia de una transformación. El cambio es más difícil, hay más, y seguirá ocurriendo.
Incluso sus empleados más capaces y solidarios se ven afectados por la saturación de cambios. Puede que apoyen intelectualmente el cambio, pero progresivamente sienten confusión, miedo, ansiedad, luego apatía, desinterés y agotamiento mientras intentan seguir el ritmo y cumplir con las expectativas. Las organizaciones, sometidas a la presión de obtener resultados y cumplir los plazos prometidos, pueden sobrecargar los recursos ya estirados, experimentar sobrecostos, recortar gastos y, en última instancia, no cumplir los objetivos declarados de la transformación.
Siguiendo un enfoque decidido, perspicaz, personalizado e inmersivo, las organizaciones pueden ganar claridad sobre el caso de negocio para el cambio, construir una rica comprensión de las mentalidades, comportamientos y preferencias de los empleados, desarrollar una profunda comprensión de las implicaciones que la transformación tendrá, y co-crear el futuro del cambio con su gente. En la fase de ejecución, las grandes organizaciones complejas pueden beneficiarse de la experimentación de nuevas formas de trabajo con equipos activamente comprometidos, identificando los puntos de fricción y ajustando la experiencia de cambio antes de desplegarla en toda la organización en fases, midiendo el éxito y haciendo un seguimiento de la realización de beneficios a lo largo del camino.
De esta manera, las organizaciones pueden diseñar, ejecutar y escalar una experiencia de cambio que conduzca su viaje de transformación hacia el éxito de manera que las personas respondan y se sientan motivadas para cumplir.
Resumen
Para asegurar el éxito de los esfuerzos de gestión del cambio, las empresas deben poner a los humanos en el centro de sus esfuerzos. Hacerlo implica una combinación de vivir el propósito de la compañía y usar datos y análisis para crear experiencias de cambio personalizadas e inmersivas.
