20 minutos de lectura 21 may. 2020
Reestructurar la futura sala de juntas

¿Puede la reapertura de su lugar de trabajo ayudarlo a reimaginar su futuro?

Autores
Liz Fealy

EY Global and EY Americas PAS Solutions Leader, EY Global PAS Workforce Advisory Leader

Apasionada por resolver los problemas de la organización y del personal de los clientes a través de soluciones innovadoras del futuro del trabajo y los aceleradores digitales de EY. Abogada laboral.

David Storey

EY EMEIA Workforce Advisory Leader

Ayuda a los clientes a hacer la transición al Futuro Mundo del Trabajo. Orador frecuente. Empresario. Fascinado por la política. Hombre de familia.

Stephen Koss

EY Asia-Pacific Workforce Advisory Leader

Apasionado por liberar el potencial de las personas y sus organizaciones. Amante de la música. Ciclista de montaña. Padre de dos hijos.

20 minutos de lectura 21 may. 2020

La prioridad es volver con éxito al lugar de trabajo físico. Pero la recuperación de la crisis de COVID-19 es también una oportunidad para replantear el futuro de su organización.

En Alemania, los concesionarios de automóviles están reabriendo sus salas de exposición; en las fábricas de prendas de vestir de Bangladesh, las máquinas de coser están volviendo a funcionar; y en gran parte de los Estados Unidos, las empresas, desde los fabricantes de chips hasta los fabricantes de aviones, están abriendo sus puertas con cautela. Pero a medida que los aislamientos obligatorios comienzan a levantarse a diferentes ritmos y para diferentes grupos de trabajadores en todo el mundo, es muy diferente a los negocios "como de costumbre". Un retorno físico efectivo necesita equilibrar el entorno operativo externo (como el estado de salud pública regional y los patrones de demanda) con las capacidades internas que ponen el bienestar de las personas en el centro de los planes de retorno.

Este artículo proporciona una hoja de ruta para manejar la difícil transición de regreso al lugar de trabajo físico. Sugerimos un enfoque de dos etapas: la primera se centra en la mitigación de los riesgos para los empleados y clientes para permitir una transición fiable de vuelta a las operaciones físicas; la segunda explora cómo reimaginar el trabajo, transformando su organización para mejor. Los líderes deben convertirse en maestros de una danza que aplique los aprendizajes de la pandemia a ambas etapas en un ciclo constante de modelo, iteración y pivote.

Transición: gestión de la incertidumbre en evolución

El regreso al lugar de trabajo después del aislamiento obligatorio no es un evento, es un proceso. Algunos trabajadores esenciales nunca se han ido – han ayudado a sostener la cadena de suministros de alimentos y medicamentos, manteniendo los estantes abastecidos y las entregas realizadas, a menudo poniéndose a sí mismos y a sus familias en riesgo. Otros han estado trabajando excepcionalmente largas horas a distancia. Sin embargo, se estima que 2.700 millones de personas1 (o el 80% de la fuerza laboral mundial) se han visto afectadas por los cierres relacionados con COVID-19. Su regreso seguro es un desafío masivo, lleno de complejidades. El regreso de los empleados al lugar de trabajo con confianza exige una planificación a gran escala junto con un enfoque forense de las superficies individuales en cada piso de cada edificio.

Pero más allá de las diferencias individuales entre los lugares de trabajo, las empresas están operando a través de fases médicamente definidas de necesidad y demanda. Deben prepararse y estar en alerta para las olas de brotes y réplicas, como hemos visto recientemente en Japón, Singapur y Corea del Sur. Sin un tratamiento terapéutico inminente o una vacuna para COVID-19, las empresas están operando dentro de un entorno dinámico en el que las oleadas repentinas de infección son riesgos plausibles.

Cambiar entre dos etapas: transición y transformación

Tener éxito en este entorno significa operar en dos etapas que se mueven sin problemas entre sí. La etapa 1 gestiona la transición de confianza de vuelta al lugar de trabajo físico con un enfoque en la mitigación de riesgos para los empleados y clientes. La etapa 2 impulsa la transformación basada en las lecciones aprendidas a través de la crisis de COVID-19 en una reimaginación del trabajo para el futuro.

Infografía del modelo de etapas

A corto plazo, los líderes de las empresas necesitarán una agilidad excepcional para operar en ambas etapas, cambiando de un lado a otro en respuesta a los cambios externos del entorno operativo. Moverse dentro y entre cada etapa requiere una gestión delicada de los riesgos, y fluidez para modelar, iterar y pivotar.

  • Modelar

    Llevar a cabo la modelización de escenarios para el retorno físico gradual al trabajo basado en los datos de salud pública, la fuerza laboral y la capacidad operativa, y la continuidad de las actividades en una serie de condiciones externas e internas

  • Iterar

    Realizar ajustes y optimizar el rendimiento empresarial y las preferencias de los empleados de acuerdo con los datos en tiempo real, las opiniones de los expertos y la información sobre la fuerza laboral del entorno operativo

  • Pivotar

    Prepararse para el cambio repentino de las condiciones de salud pública y la necesidad de cambiar la dirección estratégica para acelerar la transformación

Construir la confianza del empleador

Podemos ver la situación actual principalmente como una crisis de salud, pero también es una crisis de confianza. La pandemia ha cambiado fundamentalmente los contratos sociales no sólo entre los gobiernos y sus ciudadanos, sino también entre las empresas y sus empleados, clientes y socios comerciales. Para reconstruir la confianza, será fundamental que las empresas sitúen a los seres humanos en el centro de su respuesta, y tres áreas de enfoque clave impulsarán el progreso en ambas etapas: la salud y la seguridad, la tecnología y el espacio físico.

La forma en que las empresas vuelvan a encender las luces en sus operaciones puede crear una nueva cultura corporativa de cuidado y confianza que tendrá efectos de largo alcance mucho después de que la pandemia haya dejado de ser una amenaza existencial.

La Líder de Ciencias de la Salud y Bienestar Global de EY, Pamela Spence, dice, "En tiempos de crisis, los humanos quieren saber que son importantes y que están siendo cuidados. La salud y el bienestar están al frente y en el centro de la respuesta y la recuperación de COVID-19. Las empresas que se centren más en el ser humano y tengan el compromiso personalizado más profundo [basado en datos] tanto con los empleados como con sus clientes emergerán más rápido y más fuertes".

Las empresas que construyan la confianza a través de su transición serán los ganadores que salgan de esta crisis. Al concentrarse en la creación de confianza y atención entre los grupos de interés — empleados, clientes, socios y proveedores, stakeholders y la sociedad en general — serán los constructores de un nuevo tipo de economía, una economía basada en el valor.

Mujer con mascarilla comprando medicina en la farmacia
(Chapter breaker)
1

Capítulo 1

Gestionar el regreso físico al trabajo (Etapa 1)

Impulsar las condiciones para una transición de confianza

Poner a los humanos en el centro significa confirmar que es seguro volver al lugar de trabajo físico. Los empleados y los clientes necesitan sentirse confiados en que su seguridad está protegida; las empresas necesitan crear confianza demostrando claramente las medidas de protección y comunicándolas con firmeza. Ikea, por ejemplo, está contando personas para limitar el número de compradores en las tiendas. Ha colocado pantallas protectoras para el personal que ofrece asistencia y ha cerrado sus áreas de guardería y restaurante. Otros comercios minoristas están haciendo lo mismo, con estrictos controles sanitarios y de distanciamiento físico para salvaguardar al personal.

La supervisión de cambios como éste y la gestión a través de la incertidumbre requieren el establecimiento de un centro de mando multifuncional que facilite la toma de decisiones ágil, explore el horizonte tanto en busca de amenazas como de oportunidades para mejorar las operaciones, y responda a las cambiantes condiciones del mercado y de la salud. Sentado entre las dos etapas, el centro de mando lidera la transición de confianza de vuelta al lugar de trabajo.

Centro de mando: poner orden en la incertidumbre

Un centro de mando proporciona un punto de apoyo para gestionar la transición hacia el trabajo físico y responde a los cambios en el entorno operativo interno y externo. El equipo del centro de mando involucra a los stakeholders internos y externos para apoyar una respuesta coordinada, incluyendo el equipo ejecutivo y la junta directiva, la fuerza laboral, los clientes, los socios de la cadena de valor (proveedores, vendedores), las agencias gubernamentales/locales y la comunidad, y valida que se cumplan las obligaciones de cumplimiento y fiduciarias. Debe pensar de manera integral en la continuidad operacional, considerando la tecnología, la seguridad, la productividad, el bienestar y el compromiso. Y, utilizando lo aprendido, debe adoptar una visión de futuro en cuanto a cómo se ve el trabajo para la empresa.

Crear playbooks para una transición confiable

Los playbooks de trabajo de retorno físico pueden establecer claramente cómo el centro de mando comunica las acciones a través de la organización. Estos playbooks — que van desde la salud y seguridad de los trabajadores hasta la seguridad del lugar de trabajo y del sitio, la estabilidad financiera, el cumplimiento gubernamental y legal, y otros — pueden documentar los principios y establecer los pasos tácticos y la información para facilitar la recuperación y la reanudación de las operaciones comerciales. Deberán actualizarse continuamente y complementarán los planes de continuidad de las actividades existentes centrándose en las responsabilidades específicas del área funcional que se vinculan con el centro de mando. Además, los datos y la analítica desempeñarán un papel importante al permitir nuevas percepciones operativas en todas estas corrientes de trabajo para una toma de decisiones oportuna.

A continuación hemos esbozado las consideraciones y acciones que estos playbooks deberían cubrir.

  • Gobierno, política pública, legal

    • Evaluar la preparación del país/región para el retorno
    • Alineación con las directrices/leyes del país, la región y el gobierno local
    • Conciliación del país/región con la planificación del regreso de la empresa al lugar de trabajo
    • Estrategia de comunicaciones y asuntos exteriores
  • Resiliencia de la fuerza laboral: Salud y Seguridad

    • Un regreso saludable:
      • El distanciamiento social por tipo de espacio
      • Interacciones de grupo limitadas
      • Comprobación de la temperatura según corresponda
    • Gestión de suministros de equipo de protección personal (EPP)
    • Declaración propia
    • Seguimiento y monitoreo
  • Resiliencia de la fuerza laboral: Seguridad en el lugar de trabajo/sitio

    • Zonas comunes, entrada y flujo
    • Protocolos para visitantes, proveedores y clientes
    • Planificación de la capacidad
    • Distribución del espacio de trabajo y planos de los asientos
    • Limpieza, saneamiento y remediación
    • Matriz de cierre del sitio recalibrada
    • Aplicación de políticas en caso de incumplimiento
  • Resiliencia de la fuerza laboral: Plan y Políticas de la Fuerza Laboral

    • Segmentación de la fuerza laboral y planificación de escenarios
    • Horarios de trabajo
    • Escucha y preparación de la fuerza laboral
    • Preparación y capacitación para el liderazgo
    • Compromiso y comunicación de la fuerza laboral
    • Beneficios para apoyar el bienestar del empleado y la familia
  • Continuidad operativa: Operaciones comerciales

    Análisis y priorización de la vuelta al lugar de trabajo basados en:

    • Necesidades y limitaciones de la empresa
    • Negocio, fuerza laboral, criticidad del cliente y prioridades
    • Planes de reanudación de las operaciones comerciales
    • Referencia externa
  • Operación Continuidad: Tecnología, Cibernética y Privacidad

    • Transformación y supervisión de la tecnología y los servicios de la infraestructura central
    • Proteger la empresa de los riesgos cibernéticos y tecnológicos
    • Gestión de las consecuencias para la privacidad de la recopilación de información de identificación personal (PII, por sus siglas en inglés)
  • Resiliencia comercial

    • Protocolos de interacción
    • Integración de la seguridad de las instalaciones
    • Protocolos de servicio (físicos, virtuales)
    • Protocolos de atención al cliente/centro de llamadas
    • Protocolos de persona a persona
    • Evento
  • Estabilidad financiera

    • Liquidez
    • Deficiencias/reservas
    • Ayuda del gobierno
    • Impuestos
    • Gestión del portafolio

Por encima de todo esto, en tiempos de incertidumbre, liderar desde el frente es crítico. El liderazgo debe ser visible: crear confianza, modelar nuevos comportamientos y ayudar a los directivos a apoyar a sus equipos.

Salud y seguridad

Las empresas que están implementando el retorno físico de grandes franjas de su fuerza laboral ya están planificando oleadas de retorno, cada una en número limitado, para preservar el distanciamiento social. Los líderes deben decidir quién necesita volver al lugar de trabajo como prioridad y están innovando con turnos escalonados, alternando los llamados equipos azules y rojos, y experimentando con acuerdos de trabajo a distancia a más largo plazo para algunos.

Samsung ha puesto en práctica una amplia gama de medidas para frenar la propagación del virus y, al mismo tiempo, reducir al mínimo las disrupciones en las empresas.2 La empresa ha ordenado a sus empleados que trabajen desde su casa, a menos que sea esencial que estén presentes en un lugar de trabajo, y ha reforzado los procedimientos de detección del coronavirus en las plantas de fabricación de chips, incluidos los exámenes de salud diarios y la obligación de responder semanalmente a las preguntas de autoexamen en línea relativas al brote. Samsung también ha restringido los viajes internacionales a sólo "viajes de misión crítica" y ha creado grupos de tareas en todo el mundo para rastrear y poner en práctica los últimos conocimientos de los expertos.

Los líderes empresariales también deben navegar por las diferentes normativas regionales que rigen el regreso seguro al lugar de trabajo físico y aplicar las prácticas más avanzadas. Entre esas medidas figuran el escalonamiento de las horas de inicio y finalización para reducir al mínimo la congestión en los desplazamientos, así como el "amontonamiento" en los puntos de entrada; controles de temperatura; regímenes de lavado de manos frecuentes y disponibilidad de desinfectantes; protocolos de limpieza profunda, especialmente para las superficies de alto contacto; equipo de protección personal cuando así lo exijan los gobiernos, o para las personas que estén expuestas a riesgos de proximidad; y atención sanitaria a petición y acceso a apoyo de telesalud.

Tecnología

Muchos empleados se han visto catapultados al uso de la videoconferencia y el intercambio de archivos en la nube para sustituir las reuniones físicas y los métodos de trabajo tradicionales. Éstas han demostrado ser a menudo eficientes y productivas, permitiendo que estas tecnologías se incorporen a los procesos del lugar de trabajo, de modo que algunos empleados están ahora facultados para trabajar a distancia a largo plazo.

Varias tecnologías de rastreo de contactos — como las pulseras con Bluetooth y las aplicaciones para teléfonos inteligentes, como COVID Safe Paths del MIT — ya están siendo utilizadas por algunos gobiernos y empresas para ayudar a proteger la salud en caso de que se confirme una infección. La confianza en que el uso de estos datos es sólo para la protección personal — y no para una vigilancia más amplia — es fundamental para la adopción y el cumplimiento a gran escala. Las organizaciones necesitarán salvaguardar los datos para cumplir con las reglamentaciones locales.

"Los empleadores no pueden dejar solo a los gobiernos o a las grandes empresas de tecnología la tarea de resolver los desafíos que surgen de la pandemia", dice Jeff Saviano, Líder de Innovación Tributaria Global de EY. "Estos problemas sólo pueden ser resueltos a través de colaboraciones inteligentes entre los diversos stakeholders en los sectores público y privado, y la sociedad civil".

Las empresas que han reabierto sus puertas están considerando la forma de reemplazar los artículos de alto contacto, como los botes de basura, o de utilizar la tecnología para mitigar el riesgo y mantener a los empleados seguros y los ambientes de trabajo limpios. Y se están probando tecnologías más avanzadas, desde cámaras de imágenes térmicas hasta controles activados por voz para ascensores y puertas. En la planta de Ford en Plymouth, Michigan, por ejemplo, los trabajadores están probando un reloj inteligente que utiliza la tecnología de onda corta Bluetooth para detectar la proximidad entre los trabajadores y que vibra para alertar a los supervisores.3

Además, las empresas están adoptando la IA y la analítica de datos para construir escenarios, probar hipótesis y prever las circunstancias hipotéticas que constituirán la base de los planes de emergencia que pueden aplicarse inmediatamente si se produce un brote localizado. En resumen: modelar, iterar y pivotar.

El espacio físico

Todo negocio que se reabra después del cierre tiene que reconfigurar los espacios de trabajo para mantener el distanciamiento social. Las medidas incluyen la orientación de los empleados espalda con espalda o lado con lado, en lugar de cara a cara; el espaciamiento de los empleados más alejados en las líneas de montaje; la designación de asientos en las oficinas en lugar de "hot desking"; el uso limitado de los ascensores; la instalación de señalización para ayudar a mantener la distancia en las instalaciones comunes como fotocopiadoras, cafeterías y baños; y el cierre temporal de los centros de socialización como comedores y áreas de descanso informal.

La mitigación de los riesgos en las superficies de alto tráfico y alto contacto también puede lograrse sin la tecnología. Una empresa australiana de tecnología ha sustituido las manijas de las puertas por manijas de pie fabricadas con soportes de pared para evitar que sus empleados toquen las puertas, por ejemplo4. Estas modificaciones son sólo ajustes a corto plazo para los cambios radicales en el espacio físico que vendrán como resultado de la pandemia COVID-19.

Las empresas reevaluarán sus huellas de bienes inmuebles y sus necesidades de espacio físico, incluyendo quién necesita estar en una oficina y para qué porcentaje de la semana laboral. Y aquellos empleados que permanezcan trabajando en las oficinas de la compañía tendrán más espacio. Mientras que el promedio de espacio inmobiliario por empleado ha estado en declive desde el crack financiero de 20085, es probable que la pandemia COVID-19 invierta esta tendencia. Para aquellos empleados que regresen a la oficina, las pautas de distanciamiento social señalan el fin de los planes de piso de las oficinas abiertas.

Mark Grinis, EY Líder Global de Bienes Inmuebles, Hospitalidad y Construcción, resume lo que se puede esperar: "El futuro de los bienes inmuebles se altera para siempre después de la crisis de COVID-19. Nuestras experiencias al adoptar más estilos de vida virtuales han cambiado la percepción de lo que es posible que, a su vez, desafiará el papel del entorno físico. Hay una necesidad urgente de ajustar inmediatamente el espacio físico para proteger la salud y la seguridad en la vuelta al trabajo, mientras se planifican ajustes a largo plazo en la forma en que la gente prefiere trabajar, comprar, aprender y entretenerse".

La etapa 1 proporciona medidas inmediatas y accionables para poner a la gente en el centro del retorno físico al trabajo. Aquí hay algunas preguntas para ayudar a impulsar sus preparativos.

Los humanos en el centro — Etapa 1: consideraciones para una transición confiable

                                         

Empleado

Cliente

Proveedor/Socio

Ciudadano

Salud y bienestar

¿Cómo prioriza la salud y el bienestar de los empleados tanto en el retorno físico al trabajo como en el trabajo a distancia?

¿Cuál es su libro de jugadas para mejorar la limpieza y proteger la salud y la seguridad de sus clientes?

¿Cómo mantiene una cultura de cuidado y colaboración con su red de proveedores y socios?

¿Cómo impactan y priorizan sus políticas a la salud, la seguridad y el bienestar general del público?

El espacio físico

¿Cómo hará que sus empleados se sientan seguros en el regreso físico a la oficina y productivos en el trabajo continuo desde casa?

¿Cómo está cambiando su entorno físico para ajustarse a las nuevas preferencias y mantener a los clientes sanos y salvos?

¿Cómo se coordina la salud y la continuidad de los negocios con los proveedores y socios con la vuelta al trabajo físico?

¿Cómo pueden los pasos que da para reimaginar tu entorno físico mostrar que está siendo proactivo y responsable ante las comunidades locales y globales?

Tecnología

¿Está equipando a sus trabajadores con herramientas y tecnología para que se sientan seguros y sean productivos y estén conectados?

¿Cómo está usando la tecnología digital sin contacto para ajustar los modelos de entrega a las necesidades del cliente?

¿Qué analítica integrada mantendrá la conexión y la continuidad con los proveedores y socios?

¿Cómo se puede comunicar con los aportes del público para ayudar a dar forma al enfoque y compartir una respuesta transparente?

 
Empresario dando una presentación a través de una conferencia telefónica desde su estudio.
(Chapter breaker)
2

Capítulo 2

Reinventar el trabajo, avanzar rápidamente (Etapa 2)

Impulsar la adaptación y la transformación para un mundo laboral diferente

Todos necesitamos convertirnos en futuristas — no sólo para modelar futuros potenciales o plausibles, sino también para inventarlos y diseñarlos. La forma en que se gestiona el trabajo sigue estando modelada en gran medida en las líneas de producción de principios del siglo XX. Existe ahora un fuerte imperativo de sincronizar la tecnología y la forma del trabajo con las necesidades del siglo XXI.

En muchas empresas, el trabajo todavía se organiza en funciones definidas dentro de una estructura de mando y control y una cultura jerárquica. Muchos líderes promueven un espíritu de asistencia que recompensa las horas físicas en un lugar en lugar de la productividad. Esta no es la mejor manera de organizar su empresa: el lugar de trabajo del futuro debería ser mucho más digital, mucho más flexible y mucho menos jerárquico.

Los líderes tendrán que seguir optimizando la forma en que se trabaja para lograr eficiencia y productividad. Pero deben centrarse más en la experiencia de los empleados. La cultura del trabajo en línea está en proceso de reescritura, ya que las organizaciones aplican las lecciones de la pandemia COVID-19 a largo plazo. La capacidad de atraer a los mejores talentos dependerá en gran medida de las experiencias flexibles que su empresa pueda ofrecer. Para ello será fundamental la cultura que demuestre su organización y la acción de colaboración hacia un propósito definido que la dinamice.

Salud y seguridad

Primero somos personas, después empleados. Las empresas que ganen en esta nueva economía serán las que se preocupen por el bienestar total del personal (salud física, mental y financiera) y pongan a los humanos en el centro.

El enfoque inmediato en la higiene ha acelerado el uso de sistemas sin contacto y controles activados por voz; el nuevo énfasis en el lavado y la limpieza — tanto de las manos como de las superficies — es ahora tan parte de nuestras rutinas diarias que esperamos que estas medidas duren. En China, por ejemplo, hay un aumento en el uso de ascensores activados por voz6 después de COVID-19. Y compañías como Microsoft han estado desarrollando nuevas tecnologías de reconocimiento automático de voz "resistentes al ruido" que pueden filtrar el ruido de fondo.

Mike Bertolino, EY Global People Advisory Services Leader, dice: "A través del prisma 'las personas son más importantes', las empresas deberían preguntarse ante todo: ¿Cómo mantengo a mis empleados seguros? ¿Cómo mantengo a mis clientes comprometidos? ¿Cómo puede mi empresa ayudar a la sociedad? Las empresas que vivan su propósito a través de COVID-19 generarán un valor a largo plazo que pagará dividendos mucho después de que la crisis haya pasado".

Esta cultura de cuidado informará todo lo que una empresa hace al aplicar las lecciones aprendidas de la pandemia a un nuevo ciclo comercial definido por el valor más que por el crecimiento.

Tecnología

"Las empresas líderes saldrán de la crisis actual con la motivación de reiniciar y reequilibrar", dice Dan Higgins, EY Global Advisory Technology Consulting Leader. "Los líderes necesitan examinar sus esfuerzos para una transición de confianza para transformar sus empresas a través de una nueva lente y un conjunto diferente de impulsores de valor: poner a los seres humanos en el centro de su propósito; innovar a escala a través de ecosistemas de asociaciones y alianzas, y desplegar la tecnología a velocidad".

La automatización de los procesos rutinarios elimina el trabajo pesado de la experiencia humana de trabajo, elevando esa experiencia a tareas más creativas y gratificantes.

A medida que las empresas compiten por el talento clave, las formas de trabajo más flexibles que aprovechan las aplicaciones de comunicación digital pueden mejorar el equilibrio entre trabajo y vida privada y satisfacer las preferencias personales de los empleados. Validar que la fuerza laboral está en una trayectoria constante de formación permitirá una cultura en la que nadie se quede atrás a medida que las nuevas tecnologías se incorporen a los procesos empresariales. Por ejemplo, LinkedIn ha puesto en marcha numerosos cursos centrados en la dirección y el trabajo con fuerzas laborales remotas, incluida la forma de mantener una presencia ejecutiva virtual.

A medida que prolifera el uso de tecnologías avanzadas en un número cada vez mayor de operaciones comerciales, la estrategia y la escalabilidad de la nube son esenciales, al igual que los controles de seguridad cibernética. Y el uso de gemelos digitales se convertirá en algo crítico para la planificación estratégica al ayudar a modelar cada operación comercial para descubrir formas de mejorarla, desde la gestión de la cadena de suministros hasta los procesos de producción y la logística, pasando por el acceso de los clientes.

Bayer Crop Science, por ejemplo, utiliza gemelos digitales que modelan cada uno de los nueve sitios de fabricación de semillas de maíz en toda América del Norte7. Mediante el uso de la IA, estas fábricas virtuales crean planes de negocios de largo alcance y realizan análisis de "qué pasaría si" para mejorar los procesos e identificar nuevos enfoques.

Espacio físico

No todos los trabajos futuros tendrán una ubicación física fija. En algunos sectores, casi todo puede hacerse a distancia, reduciendo enormemente las necesidades inmobiliarias. Algunas empresas están demostrando que pueden operar sin una huella inmobiliaria, con la oficina esencialmente sirviendo como un centro de conferencias insignia — no un lugar de trabajo. La aseguradora Nationwide, por ejemplo, tiene el 98% de su fuerza laboral operando a distancia durante la pandemia COVID-19.8 Ya ha anunciado un cambio permanente a un modelo de fuerza laboral híbrida, con el trabajo desde la oficina limitado a cuatro campus corporativos principales y el trabajo desde casa en la mayoría de los demás lugares.

A medida que las empresas buscan una fuerza laboral flexible, puede haber un aumento del trabajo realizado por contratistas, o trabajadores temporales, que se sientan fuera de la organización. Pero la pandemia también ha demostrado que los contratistas son particularmente vulnerables, y puede haber movimientos para ofrecerles salvaguardias de empleo y beneficios similares a los empleados internos.

Cuando el trabajo necesite una ubicación física fija, las empresas se centrarán en hacer que esta ubicación sea más flexible (por ejemplo, a través de un espacio de oficina modular) y adaptable a los nuevos procesos de producción, las nuevas tecnologías y las nuevas formas de hacer. La interrelación entre la ubicación física y la tecnología no hará sino aumentar.

La etapa 2 se trata de prepararse para la "próxima normalidad" para que la fuerza laboral sea más capaz de impulsar el valor a largo plazo para ellos mismos, clientes, proveedores y ciudadanos. Aquí hay algunas preguntas que lo ayudarán a reimaginar el futuro del trabajo dentro de su organización.

Los humanos en el centro — Etapa 2: consideraciones para el trabajo/servicio reimaginadas

                                         

Empleado

Cliente

Proveedor/Socio

Ciudadano

Salud y bienestar

¿Cómo abordará los problemas de bienestar crónicos y agudos (físicos, financieros, sociales y emocionales) en una hoja de ruta de transformación?

¿Cómo va a adoptar y promover los cambios culturales y de comportamiento de los clientes?

¿Cómo se construye la resistencia y se evalúa el bienestar constante de las redes de proveedores?

¿Cómo integrará la salud y el bienestar en el propósito y el valor a largo plazo de su negocio?

El espacio físico

¿Reflejan su entorno laboral físico y las políticas de trabajo desde el hogar las preferencias de los empleados, las elecciones y un nuevo modelo de fuerza laboral?

¿Cómo reimaginará el contacto con el cliente en su espacio físico para maximizar el valor del cliente?

¿Hay agilidad, flexibilidad y medición en el espacio físico y modelo de operación para acomodar los choques?

¿Qué medidas tomará para remodelar el espacio de trabajo físico para cumplir con las principales normas de las prácticas de salud ambiental y de construcción?

Tecnología

¿Cómo utilizará la tecnología para aumentar la gente, la colaboración, el aprendizaje y las nuevas formas de trabajo?

¿Cómo reinventarán los modelos de negocio y de entrega para mejorar la experiencia del cliente?

¿Cómo reimaginar y optimizar su pila tecnológica para ampliar la colaboración y acelerar su ecosistema de innovación?

¿Cómo la tecnología con los humanos en el centro remodelará el valor que le da al público creando trabajos y habilidades locales?

 

Comprometerse con lo que estás pensando y haciendo

La pandemia COVID-19 ha puesto nuestro mundo patas arriba. También ha magnificado la necesidad de colaboración. Con este informe, lanzamos una encuesta y un "portal de interferencia" en nuestra plataforma MillionYou para escuchar a todas las partes de la comunidad global. Queremos saber cómo está gestionando la crisis, cómo le ha afectado a usted y a su fuerza laboral, y cómo cree que remodelará y reimaginará el trabajo. Compartiremos datos en tiempo real para mostrar las perspectivas y las prácticas más destacadas de una serie de países, sectores y personas.

Claves para recordar

Al comenzar a salir del aislamiento obligatorio, los líderes deben repensar el entorno en el que operan sus empresas. Para tener éxito en este período incierto es necesario utilizar dos etapas, moviéndose juntas, en un ciclo de maduración de la modelización, la iteración y el giro. Mientras que la etapa 1 se centra en una transición confiable de vuelta a las operaciones físicas, la etapa 2 explora cómo transformarse para mejor. La etapa 1 se centra en los riesgos; La etapa 2 abre oportunidades. Sin embargo, están interconectadas y son interdependientes, lo que significa que una transición mal ejecutada bloqueará el camino hacia la transformación.

En todo momento, los humanos se sientan en el centro de este esfuerzo. Descifrar el código del próximo ciclo comercial significa dominar una transición de la economía de crecimiento a una economía basada en el valor. Las empresas que ganen en este mundo emergente serán las que pongan a las personas en primer lugar y las que mejor satisfagan sus necesidades, ya sean empleados, clientes, socios comerciales o la sociedad en general.

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Resumen

A medida que los aislamientos obligatorios por COVID-19 se levantan, a diferentes velocidades, en todo el mundo, una reapertura exitosa y el retorno al espacio físico de trabajo requiere que las empresas operen en dos etapas que se muevan sin problemas entre sí. La etapa 1 gestiona la transición de confianza de vuelta al lugar de trabajo físico, centrándose en la mitigación de los riesgos para los empleados y los clientes. La etapa 2 impulsa la transformación basada en las lecciones aprendidas a través de la crisis de COVID-19 en una reimaginación del trabajo para el futuro. El cambio entre las etapas en respuesta a los cambios ambientales externos requerirá una gestión delicada de los riesgos, y fluidez para modelar, iterar y pivotar constantemente.

Acerca de este artículo

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Liz Fealy

EY Global and EY Americas PAS Solutions Leader, EY Global PAS Workforce Advisory Leader

Apasionada por resolver los problemas de la organización y del personal de los clientes a través de soluciones innovadoras del futuro del trabajo y los aceleradores digitales de EY. Abogada laboral.

David Storey

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Apasionado por liberar el potencial de las personas y sus organizaciones. Amante de la música. Ciclista de montaña. Padre de dos hijos.